價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的難點和應(yīng)對措施

林青蓮

【摘要】隨著數(shù)字技術(shù)快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)將全面實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和建立全網(wǎng)運營體系作為發(fā)展戰(zhàn)略核心。從以會計核算為主的傳統(tǒng)型財務(wù)，向財稅合規(guī)管理、資金統(tǒng)籌創(chuàng)利、管理會計賦能和智能財務(wù)提效等為核心的價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然趨勢。文章站在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型親歷者的角度，剖析目前財務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的難點，并提出針對性的實施建議，以期對其他準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型或正在轉(zhuǎn)型的公司有所幫助。

【關(guān)鍵詞】價值創(chuàng)造、數(shù)字化、財務(wù)轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】F274

一、價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的定義及必然性

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式圍繞著審核原始單據(jù)、記錄賬簿、編制報表等傳統(tǒng)財務(wù)核算工作來開展，其重點關(guān)注核算數(shù)據(jù)及財務(wù)報表編制質(zhì)量是否遵循內(nèi)部控制制度或企業(yè)會計準(zhǔn)則，主要是獨立于企業(yè)經(jīng)營活動之外，針對財務(wù)結(jié)果進(jìn)行事后分析。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在核算標(biāo)準(zhǔn)化不高、以利潤為目標(biāo)注重短期效益、缺乏外部適應(yīng)性、業(yè)財不融合、無價值機(jī)制、戰(zhàn)略支撐不足等六個弊端。這種傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式表現(xiàn)為重賬務(wù)核算而輕財務(wù)分析，缺乏對公司戰(zhàn)略決策的支撐，不能為企業(yè)價值創(chuàng)造活動提供增量貢獻(xiàn)，難以支撐企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

價值創(chuàng)造型財務(wù)由反映監(jiān)督、服務(wù)業(yè)務(wù)、風(fēng)險管控、價值創(chuàng)造、決策支持等五個工作職能組成。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，財務(wù)部應(yīng)轉(zhuǎn)型為一個主動有為的管理部門，由原來的重核算、重數(shù)據(jù)、重報告模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦畔?、重分析、重管理模式，具備調(diào)整產(chǎn)業(yè)運營和資本運營的能力，能夠助力企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理，能夠為企業(yè)提供有價值的決策，更好地服務(wù)業(yè)務(wù)以幫助企業(yè)發(fā)展。價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型是公司推動數(shù)字化管理和全網(wǎng)運營的重要舉措，財務(wù)轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的必然選擇。

二、價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及難點

（一）現(xiàn)狀分析

L公司是一家國有物流公司，擁有資產(chǎn)和收入雙百億規(guī)模，其經(jīng)營管理范圍包括廣東、福建、廣西、湖南、云南、貴州和海南七個省區(qū)，業(yè)務(wù)涵蓋水運貨代、鐵路貨代、公路貨代、船代、駁船、汽運、倉儲和倉碼等物流全鏈條服務(wù)環(huán)節(jié)。公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)較多，為對應(yīng)的業(yè)務(wù)類型配套開發(fā)了海運、倉儲、倉碼、駁運、汽運、結(jié)算中心等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。公司擁有一百多家法人公司，二百多家會計主體。自2019年起，L公司進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，建立了條塊結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)，財務(wù)部與時俱進(jìn)、配套優(yōu)化，也形成總部財務(wù)、區(qū)域財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)（即財務(wù)BP）三位一體的財務(wù)管理架構(gòu)。受公司體系、共享建設(shè)效果、財務(wù)組織整合程度等因素的限制，當(dāng)前財務(wù)人員結(jié)構(gòu)呈金字塔式分布，操作型財務(wù)人數(shù)占比高達(dá)73.1%，而處于金字塔頂端的戰(zhàn)略型財務(wù)和中部的業(yè)務(wù)型財務(wù)占比分別僅為7.6%和19.3%。綜上，L公司的財務(wù)轉(zhuǎn)型工作迫在眉睫，卻也困難重重。

（二）價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的難點

價值創(chuàng)造型財務(wù)對L公司的財務(wù)工作提出了三個高要求：一是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時代，財務(wù)也應(yīng)順應(yīng)時代變化向數(shù)字化財務(wù)轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理更注重信息化、智能化、數(shù)字化、集約化和精細(xì)化。二是要與時俱進(jìn)、配套優(yōu)化，形成與企業(yè)組織架構(gòu)相匹配的財務(wù)組織架構(gòu)，搭建財務(wù)BP管理模式優(yōu)化方案。三是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，除了要精財務(wù)，還要懂業(yè)務(wù)和善協(xié)同，即是除了需具備專業(yè)的財務(wù)知識，還要深入了解業(yè)務(wù)，同時樹立協(xié)同意識、培養(yǎng)協(xié)同思維和提高協(xié)同能力，為業(yè)務(wù)賦能。

1.數(shù)字化財務(wù)轉(zhuǎn)型的難點

L公司業(yè)務(wù)類型豐富，業(yè)務(wù)系統(tǒng)較多。當(dāng)前部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)已處于基本完成信息化轉(zhuǎn)型的階段，但財務(wù)在邁向全面數(shù)字化的過程中還有諸多問題，如：業(yè)務(wù)系統(tǒng)的計費結(jié)算功能不完善仍需財務(wù)人員手工整理和核對業(yè)務(wù)賬單；系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時性、完整性和準(zhǔn)確性有待提高；業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)量與財務(wù)系統(tǒng)的收支無法匹配；業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺失項目段、事業(yè)部等關(guān)鍵分析字段；受數(shù)據(jù)不聯(lián)通、數(shù)據(jù)不匹配和共用會計主體等因素影響，部分公司的業(yè)財分析無法自動生成，仍以人工手工數(shù)據(jù)拆分整合為主，無法快速挖掘沉淀在系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)價值。

L公司實現(xiàn)數(shù)字化財務(wù)轉(zhuǎn)型需攻克系統(tǒng)數(shù)據(jù)不連通、業(yè)務(wù)信息輸入不及時、系統(tǒng)代碼不統(tǒng)一和部分業(yè)務(wù)場景結(jié)算自動化程度低等困境，需打破“各有各的體系、各有各的資源”這種條塊分割局面，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、過程透明、節(jié)點可控、數(shù)據(jù)共享的全網(wǎng)運營新格局。

2.財務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的難點

L公司自實行矩陣式財務(wù)組織架構(gòu)以來，目前仍有兩個難點：一是在日常工作中，共用會計主體的財務(wù)BP與區(qū)域財務(wù)會出現(xiàn)分工不明確的情況，如對資金是受外部收付款不及時或內(nèi)部往來款未結(jié)算等作簡單性分析的分工存在分歧。二是財務(wù)BP為專業(yè)序列，無財務(wù)團(tuán)隊輔助，一人多職，任務(wù)繁多，無精力發(fā)揮專業(yè)能力為業(yè)務(wù)賦能。財務(wù)BP除了作為溝通橋梁向總部財務(wù)部匯報經(jīng)營情況，作為經(jīng)營參與者參與本事業(yè)部采購、合同審批和經(jīng)營分析外，還需扮演溝通協(xié)調(diào)者與各區(qū)域溝通結(jié)算、資金和分析等日常事項進(jìn)行溝通，過度飽和的工作難免會出現(xiàn)分身乏術(shù)的情況，無法從繁重的日常工作中抽身出來深入業(yè)務(wù)，無法為業(yè)務(wù)提供更高價值的決策支持。

3.財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的難點

L公司近年來結(jié)合財務(wù)“十四五”規(guī)劃路徑，持續(xù)運行“能上能下、能進(jìn)能出”的人才發(fā)展機(jī)制，通過提升財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，業(yè)財融合能力，加速財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，打造卓越財務(wù)運營體系。但在對各公司的財務(wù)人員進(jìn)行調(diào)研盤點過程中仍發(fā)現(xiàn)存在以下四個問題：

一是人員結(jié)構(gòu)存在較大優(yōu)化調(diào)整的空間。操作型財務(wù)人數(shù)占比高達(dá)73.1%，處于金字塔頂端的戰(zhàn)略型財務(wù)和中部的業(yè)務(wù)型財務(wù)合計僅為26.9%，而IBM調(diào)研全球先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略型財務(wù)和業(yè)務(wù)型財務(wù)為66%。另外，至今公司財務(wù)人員仍超三百人，占公司總?cè)藬?shù)比例6.33%，較市場均值2.1%有較大差距（注：根據(jù)Wind數(shù)據(jù)，共有5000余家A股上市公司在2022年年報中披露企業(yè)人員構(gòu)成情況，總?cè)藬?shù)為2 885.5萬人，其中財務(wù)人員60.5萬人，占比2.1%）。

二是職業(yè)能力有待提升。部分財務(wù)人員專業(yè)技能薄弱，目前已考取中級會計職稱資格的財務(wù)人員持證率僅43%；輪崗機(jī)制未有效運行，缺乏結(jié)算信控、費用、總賬、資金、信息化、稅務(wù)、分析等復(fù)合型專業(yè)技能人才；未掌握財務(wù)前沿與相關(guān)的學(xué)科知識（如經(jīng)濟(jì)、投資、法律、人力資源、企業(yè)管理、市場營銷等），未能與企業(yè)業(yè)務(wù)融會貫通并形成知識鏈。

三是適齡婚育人群較多。財務(wù)隊伍整體女性占比77%，適齡婚育人群占比高（占比55%），主要集中在會計、結(jié)算、資金稅務(wù)等基礎(chǔ)崗位，基礎(chǔ)崗位將面臨較大的生育壓力及暫時性空缺問題。同時也由于女性占比較高，且公司分布較廣，跨地域輪崗意愿較弱，導(dǎo)致操作型優(yōu)秀財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗至業(yè)務(wù)型財務(wù)崗位的意愿低，推動崗位結(jié)構(gòu)趨于合理效果不顯著。

四是未充分融入業(yè)務(wù)。對業(yè)務(wù)招投標(biāo)、合同簽訂、業(yè)務(wù)運作等業(yè)務(wù)前端環(huán)節(jié)主動參與較少，與業(yè)務(wù)處于割裂狀態(tài)，未能起到前瞻性的預(yù)判，以財務(wù)視角剖析業(yè)務(wù)，通過數(shù)字看未來，洞悉業(yè)務(wù)數(shù)字背后的奧秘。

三、價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的應(yīng)對措施

（一）財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)字化和智能化能力提升

L公司應(yīng)順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，對業(yè)務(wù)及財務(wù)操作模式進(jìn)行全面的智能化改造。通過全面數(shù)字化的電子發(fā)票、電子檔案、機(jī)器人流程自動化技術(shù)（RPA）、區(qū)塊鏈技術(shù)等信息技術(shù)提高操作效率，釋放更多的操作型財務(wù)輪崗至業(yè)務(wù)型或戰(zhàn)略型財務(wù)，降低操作型財務(wù)的人員比例。同時，財務(wù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演好推動者和支持者的角色，建立適應(yīng)全網(wǎng)運營的財務(wù)組織架構(gòu)，利用數(shù)字化技術(shù)提升對業(yè)財分析的決策支持能力。

1.持續(xù)完善財務(wù)共享中心的運作

將大量重復(fù)的、有規(guī)則的常規(guī)性交易處理的基礎(chǔ)財務(wù)工作調(diào)整由財務(wù)共享中心處理，提升核算效率，節(jié)約企業(yè)運營成本。L公司自2019年12月起搭建財務(wù)共享中心體系，費用報銷為首個試點落地的循環(huán)模塊，極大地提高了費用報銷的效率和管控水平。為了鞏固共享中心帶來信息化水平提升的成果，應(yīng)持續(xù)全面上線業(yè)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付、總賬、資產(chǎn)、資金等循環(huán)財務(wù)共享中心系統(tǒng)，進(jìn)一步提高財務(wù)核算效率，提高財務(wù)數(shù)字化程度。

2.推進(jìn)稅務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)

利用財務(wù)共享建設(shè)的契機(jī)，順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，借助“大、智、移、云、物、鏈”數(shù)字技術(shù)，逐步拓展稅務(wù)支持、數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)范圍，開發(fā)自動取數(shù)和稅企直連申報等功能，打通“自動獲取申報數(shù)據(jù)→線上推送審批事項→自動推送至國家稅務(wù)總局電子稅務(wù)系統(tǒng)申報（如開通稅企直連）→自動生成憑證并推送至財務(wù)共享中心→自動歸檔”全流程，建立一個打破稅企管理邊界、職能充分耦合、數(shù)據(jù)充分互通的精細(xì)化、集約化的智慧稅務(wù)統(tǒng)籌管理平臺，支撐稅務(wù)管理模式從點多面廣、手工作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔鄱悇?wù)，實現(xiàn)稅務(wù)業(yè)務(wù)自動處理、申報納稅智能規(guī)劃、風(fēng)險監(jiān)控內(nèi)外互聯(lián)、稅務(wù)分析統(tǒng)籌全面。

3.提升財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與防控能力

通過信控管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)部門的客戶信用評估、賬期控制、催收跟進(jìn)、壞賬核銷等流程的自動化和智能化，提高應(yīng)收賬款回收率和效率，降低壞賬風(fēng)險。同時通過司庫系統(tǒng)建設(shè)，強(qiáng)化監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門資金變動及缺口情況，實現(xiàn)對公司現(xiàn)金流入流出的監(jiān)控和預(yù)測，優(yōu)化應(yīng)付款期限，減緩現(xiàn)金流出壓力優(yōu)化現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和配置，提高資金使用效率。

4.開展業(yè)財一體化項目

對現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研、分析、完善和改進(jìn)，實現(xiàn)費目標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)工作，提高業(yè)財數(shù)據(jù)及時性和匹配度，以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)品和流程沉淀業(yè)財數(shù)據(jù)，推動實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作線上化、自動化，形成支撐業(yè)財融合的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，用大數(shù)據(jù)分析挖掘價值改善服務(wù)，為公司的數(shù)字化運營打下基礎(chǔ)。

5.上線管理會計業(yè)財分析系統(tǒng)（簡稱管會系統(tǒng)）

激活財務(wù)底層數(shù)據(jù)價值，將雜亂無章的數(shù)據(jù)變?yōu)檎嬲袃r值的信息，賦能助力全網(wǎng)運營的目標(biāo)。構(gòu)建上下一致、業(yè)財匹配的數(shù)據(jù)中臺和數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)的可視化和可分析性，持續(xù)完善業(yè)財分析體系，實現(xiàn)對各產(chǎn)品線經(jīng)營績效的實時監(jiān)測、分析、糾偏和預(yù)測，向不同層級輸出包括資產(chǎn)效能分析、成本精算模型、量本利分析、信控和現(xiàn)金流專項分析等決策支持報告，為管理層提供及時、準(zhǔn)確、全面的決策支持。

（二）財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整重構(gòu)

L公司財務(wù)應(yīng)配合公司的組織架構(gòu)相應(yīng)調(diào)整，并明確各線條的財務(wù)職責(zé)；同時，推進(jìn)計費人員轉(zhuǎn)型優(yōu)化，將計費工作與業(yè)務(wù)過程緊密結(jié)合，完成業(yè)財一體化的管理提升。

1.配合公司條塊結(jié)合的矩陣式組織優(yōu)化，財務(wù)經(jīng)營核算體系也與時俱進(jìn)、配套設(shè)置，按照公司組織架構(gòu)搭建核算體系，并根據(jù)業(yè)財融合深度以及服務(wù)特點，設(shè)立總部財務(wù)、區(qū)域財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)（即財務(wù)BP）三位一體的矩陣式財務(wù)架構(gòu)（見圖1）。同時，深入剖析財務(wù)BP模式運行問題，按業(yè)務(wù)場景，對輕重資產(chǎn)單位對應(yīng)的財務(wù)BP重新優(yōu)化，清晰BP的角色定位和主要職責(zé)，明確BP后備團(tuán)隊培養(yǎng)規(guī)劃，提升財務(wù)內(nèi)部協(xié)同效率。

（1）進(jìn)一步明確界定區(qū)域財務(wù)的財務(wù)BP的崗位職責(zé)：一是區(qū)域財務(wù)主要職責(zé)為承接總部各組職能并有效執(zhí)行相關(guān)財務(wù)工作；屬地性財務(wù)工作；財務(wù)綜合專業(yè)崗位，監(jiān)控業(yè)務(wù)一線流程的合規(guī)性；為財務(wù)風(fēng)險防范的第一道防線。二是財務(wù)BP主要職責(zé)為財務(wù)管理與監(jiān)督（本事業(yè)部預(yù)算編制和預(yù)算糾偏、事業(yè)部融資管理、事業(yè)部成本精算、事業(yè)部整體財務(wù)分析等）；公司重大事項的財務(wù)協(xié)調(diào)和監(jiān)督職責(zé)（協(xié)調(diào)和監(jiān)督本事業(yè)部的投資計劃、重大經(jīng)濟(jì)合同、業(yè)務(wù)整合）；分析決策支持與過程控制；制定財務(wù)分析框架、定期財務(wù)分析報告、召開財務(wù)分析會，實時滿足業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)與分析需求；銷售與行政成本等成本控制等。

（2）優(yōu)化財務(wù)BP的晉升通道、配置BP團(tuán)隊。結(jié)合事業(yè)部對財務(wù)BP職責(zé)強(qiáng)化和細(xì)化需求，事業(yè)部匹配財務(wù)BP團(tuán)隊，人員來自區(qū)域財務(wù)部轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化操作崗位的人員，升級為業(yè)務(wù)型或戰(zhàn)略型財務(wù)，補充至事業(yè)部BP團(tuán)隊；財務(wù)BP由專業(yè)序列可晉升為管理序列，且和區(qū)域財務(wù)經(jīng)理可雙向發(fā)展。

2.梳理計費結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)工作流程，推進(jìn)計費人員轉(zhuǎn)型優(yōu)化，并向業(yè)務(wù)前端職能整合，減少各環(huán)節(jié)的重復(fù)性工作，減少溝通成本，提高內(nèi)部結(jié)算時效。一是明確劃分業(yè)務(wù)與財務(wù)部門計費結(jié)算的工作內(nèi)容，整合至業(yè)務(wù)部門的計費工作內(nèi)容為應(yīng)收應(yīng)付計費（包括合同費用維護(hù)、計費關(guān)鍵信息檢查、費用錄入、計費觸發(fā)、計費結(jié)果核對、業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)算審核）、應(yīng)收應(yīng)付對賬（包括收取供應(yīng)商對賬單、制作系統(tǒng)對賬單、根據(jù)對賬結(jié)果處理對賬差異，與業(yè)務(wù)部門及供應(yīng)商溝通修改對賬單、遞交付款申請資料、提交付款申請、跟進(jìn)付款進(jìn)度）及日常催收三部分，而結(jié)算審核、發(fā)票開具、應(yīng)收應(yīng)付核銷、信控管理等結(jié)算工作仍由財務(wù)部負(fù)責(zé)。二是為了穩(wěn)定團(tuán)隊，按計劃逐步推進(jìn)，1～2年內(nèi)完成全部融合轉(zhuǎn)型工作。

（三）財務(wù)人員優(yōu)化

1.優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)（見圖2）。一是建立人才隊伍定期盤點機(jī)制，推動財務(wù)分析隊伍儲備較富余的單位到其他單位輪崗，促進(jìn)單位間人才資源流動。二是持續(xù)實行輪崗交流機(jī)制，通過左右輪崗、上下輪崗、業(yè)財輪崗等方式，使財務(wù)人員在不同環(huán)境輪崗過程中得到充分的鍛煉和成長。三是通過數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)流程再優(yōu)化，大幅降低操作型財務(wù)人員的比重，財務(wù)人員結(jié)構(gòu)由正三角向五角型轉(zhuǎn)型。

提升財務(wù)人員的職業(yè)能力。一是培養(yǎng)高潛人員，持續(xù)啟動的“財務(wù)之星”選拔培訓(xùn)項目，以競爭性考核和選拔，挑選出表現(xiàn)優(yōu)異、有潛力的35歲以下高潛財務(wù)人才，通過系統(tǒng)培訓(xùn)、輪崗鍛煉、導(dǎo)師指導(dǎo)等方式，壯大財務(wù)人才隊伍后備力量。二是逐步完善人才隊伍在崗培訓(xùn)體系，重塑會計專業(yè)技能，強(qiáng)化邏輯思維能力，從傳統(tǒng)的核算為主向數(shù)據(jù)挖掘、加工、分析為主轉(zhuǎn)型，將所學(xué)最大化地轉(zhuǎn)化為價值服務(wù)企業(yè)；優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，除了過硬的專業(yè)知識外，還要提高業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、法律等相關(guān)知識，形成業(yè)務(wù)流、資金流、信息流三流合一的知識鏈，深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程；提高數(shù)據(jù)敏感度及判斷力，破解實踐中的各種難題。三是提高管理能力，尤其是對公司流程、風(fēng)險防范優(yōu)化的管理，要對公司的運營保駕護(hù)航。例如匯率風(fēng)險管理，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)動，從業(yè)務(wù)前端的外幣合同結(jié)算條款開始，通過引導(dǎo)商務(wù)端談判來取得合理且有利的匯率及結(jié)算幣種約定，以自然對沖方式降低匯率風(fēng)險。同時搭建外幣安全持有量模型、貨幣性風(fēng)險敞口測算模型及美元匯率彈性測試模型，結(jié)合量化模型及業(yè)務(wù)資金需求動態(tài)調(diào)整外幣持有量，控制風(fēng)險敞口在合理水平，以降低匯率波動對公司的不確定性影響。

2.財務(wù)不能脫離業(yè)務(wù)而存在，財務(wù)人員應(yīng)深入了解各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)特點和需求，深度參與業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，與業(yè)務(wù)部門密切溝通協(xié)作，參與制定和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，提高業(yè)務(wù)效率和質(zhì)量，降低運營成本和風(fēng)險。同時，財務(wù)人員也應(yīng)該利用自身的專業(yè)知識和技能，透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)背后的“道”，將業(yè)財融合起來，可持續(xù)地創(chuàng)造企業(yè)價值。

3.依據(jù)各崗位培養(yǎng)難度、崗位內(nèi)容精細(xì)化程度，制定具體化應(yīng)對策略，維持財務(wù)工作平穩(wěn)運行。一是核心崗位通過跨單位借調(diào)支援，享受異地待遇，緩解因生育帶來的短期性空缺。二是計費結(jié)算類崗位，優(yōu)先通過本單其他部門借調(diào)支援，無法通過內(nèi)部借調(diào)支援解決的，采用臨時外派的方式，應(yīng)對生育因素造成的崗位暫時性空缺。

四、結(jié)語

財務(wù)轉(zhuǎn)型是一場持久戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)，不是一蹴而就的，需要在實踐過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，針對不同的發(fā)展階段選擇不同的有效對策，持續(xù)優(yōu)化及轉(zhuǎn)型，打造綜合素養(yǎng)高的財務(wù)強(qiáng)后臺，助推公司行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

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責(zé)編：楊雪