企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行模式資金管理探討

王昕

【摘要】企業(yè)集團(tuán)的資金管理必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時調(diào)整。假如某個公司流動資金太多，說明資金沉淀，對外投資比重不大，從而加大機會成本；反之，假如某個公司流動資金匱乏，則會影響企業(yè)的日常經(jīng)營，有可能導(dǎo)致企業(yè)償債能力風(fēng)險加大，企業(yè)信用受到影響。

【關(guān)鍵詞】資金管理；內(nèi)部銀行；風(fēng)險控制

【中圖分類號】F275

企業(yè)集團(tuán)是由核心公司和其他單位所構(gòu)成，這些單位要受集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，同時又是獨立經(jīng)營，發(fā)揮不同的作用。由于企業(yè)集團(tuán)是依托各個公司而組建的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體有助于各類信息、技術(shù)在集團(tuán)成員企業(yè)間快速傳播，有利于保持經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能夠確保企業(yè)在市場中提升競爭力，集團(tuán)內(nèi)部通過競爭收購等政策能夠擴(kuò)大行業(yè)規(guī)模，建立強大的內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司網(wǎng)絡(luò)。在資本運作方面，成員企業(yè)能夠依靠集團(tuán)的力量訂立有效的財務(wù)契約，集團(tuán)則通過銀行或內(nèi)部結(jié)算中心更容易監(jiān)督和約束成員企業(yè)，在處理財務(wù)危機方面集團(tuán)體制有明顯的優(yōu)勢。所以，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生是順應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展需要的，是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然歸宿。我國國有大型企業(yè)集團(tuán)資金管理目前尚屬于起步階段，在實際運作中還存在諸多不盡如人意的地方，集團(tuán)企業(yè)在資金管理上普遍存在著管理體制不暢、方式落后、協(xié)調(diào)手段缺乏、財務(wù)監(jiān)督力度不強、監(jiān)控缺乏全過程等問題。集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，也造成財務(wù)成本居高不下；資金管理方式、手段落后，導(dǎo)致資金使用效率低下；資金預(yù)算管理“虛”、結(jié)算管理“散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”等問題突出。然而資金管理是財務(wù)管理的核心，基于上述問題，我國國有大型企業(yè)集團(tuán)對原有資金管理方式的改革勢在必行。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的理論模式

資金管理是財務(wù)管理的核心，資金管理在保障財務(wù)運作靈活性的同時，又要求具有可控性。為達(dá)到集團(tuán)資金管理的高效和均衡，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身情況選取適合自己的現(xiàn)金集中管理模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式，集團(tuán)所屬企業(yè)所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團(tuán)總部，一切現(xiàn)金支出都由集團(tuán)總部結(jié)算，現(xiàn)金支出審批高度集中。

（二）撥付備用金模式，集團(tuán)總部在一定期限內(nèi)，撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，作其備用資金。

（三）結(jié)算中心模式，內(nèi)部結(jié)算中心是具體辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。

（四）內(nèi)部銀行模式，內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。內(nèi)部銀行具有設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶、發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣、發(fā)放內(nèi)部貸款、統(tǒng)一籌措資金、制定結(jié)算制度、建立信息反饋系統(tǒng)的基本職能。各成員企業(yè)與集團(tuán)的內(nèi)部銀行之間是一種模擬的銀企關(guān)系。

（五）財務(wù)公司模式，集團(tuán)財務(wù)公司是專門從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融公司。

下面，針對集團(tuán)資金管理常規(guī)應(yīng)用的內(nèi)部銀行模式加以闡述。

二、內(nèi)部銀行的管理模式

（一）內(nèi)部銀行（資金管理中心）管理模式

通過對資金集中管理模式的介紹可以看出，內(nèi)部銀行模式的資金集中管理程度屬于相對集中，各成員企業(yè)在財務(wù)上擁有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)等獨立的財權(quán)，其職能相對于統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式和結(jié)算中心模式而言更加全面，應(yīng)用這種模式不僅可以使其成為集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心、監(jiān)控中心，又能夠成為集團(tuán)公司對成員企業(yè)的信貸中心。如果集團(tuán)作為一個具有我國國有大型企業(yè)集團(tuán)資金管理特征的跨國型企業(yè)集團(tuán)，在資金管理方面需要一個比較完善的管理模式，其自身又能夠滿足內(nèi)部銀行運作模式的要求。

（二）成員企業(yè)的資金來源與運作

集團(tuán)的內(nèi)部銀行管理模式在其權(quán)力配置方面符合這種模式運行的要求，其成員企業(yè)作為獨立的法人實體，擁有自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，對貸款也有自行安排的權(quán)利。但其在賬號設(shè)置方面與理論上的內(nèi)部銀行模式相比又不盡相同，成員企業(yè)除了在內(nèi)部銀行開立賬號外，也都具有外部各商業(yè)銀行的獨立賬號，可以直接對外進(jìn)行結(jié)算、存貸等業(yè)務(wù)，這就顯現(xiàn)出其對資金管理程度相對分散的特征。

1.營業(yè)收入

成員企業(yè)均為獨立核算企業(yè)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。在經(jīng)營管理活動過程中，營業(yè)收入是各成員企業(yè)的主要資金來源，成員企業(yè)在嚴(yán)格執(zhí)行法律法規(guī)及集團(tuán)資金結(jié)算有關(guān)規(guī)定的前提下，集團(tuán)不干預(yù)成員企業(yè)的經(jīng)營管理與經(jīng)營決策。營業(yè)收入由成員企業(yè)自行存入開戶銀行，集團(tuán)不進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。

2.外部銀行貸款

成員企業(yè)作為獨立的法人實體，從外部銀行貸款有自主安排的權(quán)利。各成員企業(yè)可以根據(jù)自己經(jīng)營管理的需要，自主聯(lián)系外部銀行，在與銀行進(jìn)行洽商的過程中，內(nèi)部銀行作為集團(tuán)的一個職能部門，在對貸款事項進(jìn)行必要的審核程序后，協(xié)助成員企業(yè)辦理貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)，最終對選定銀行確定貸款金額等事項。此后，成員企業(yè)只須定期向內(nèi)部銀行報送貸款情況。

3.內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)貸

對于成員企業(yè)從外部貸款確有困難，或是需要由集團(tuán)扶持的企業(yè)，經(jīng)過申請、審批程序后，內(nèi)部銀行可對成員單位實施轉(zhuǎn)貸業(yè)務(wù)，起到資金信貸的作用。

4.經(jīng)營性支出

各成員企業(yè)在經(jīng)營活動中的常規(guī)支出，由集團(tuán)委派到各企業(yè)的總會計師負(fù)責(zé)審批，不需上報集團(tuán)，總會計師行使自己的監(jiān)督審核權(quán)，對集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)；同時，總會計師作為成員企業(yè)的高層管理人員，還要對其所屬的成員企業(yè)負(fù)責(zé)，使成員企業(yè)擁有自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

5.投資性支出

各成員企業(yè)作為獨立的法人實體，在不違反國家法律法規(guī)、不違背集團(tuán)利益的情況下，經(jīng)集團(tuán)審批通過后，可以進(jìn)行對外投資，投資的盈利與虧損，由各成員企業(yè)自行承擔(dān)。

（三）機構(gòu)設(shè)置

在機構(gòu)設(shè)置方面，內(nèi)部銀行是集團(tuán)的資金管理機構(gòu)，各成員企業(yè)均設(shè)置財務(wù)部，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號，開設(shè)存款賬戶和貸款賬戶，同時在外部銀行也分別開立賬號，這時成員企業(yè)的主要資金仍分散在各銀行中，未集中在內(nèi)部銀行，各成員企業(yè)僅僅限于每月度向內(nèi)部銀行報送資金報表。

三、內(nèi)部銀行管理模式中存在的普遍問題

通過對集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)其根本問題在于集團(tuán)雖然成立了內(nèi)部銀行機構(gòu)，但是資金未進(jìn)行完全的集中管理，而是由各成員企業(yè)自行管理，分散在各家銀行，這就導(dǎo)致了集團(tuán)、成員企業(yè)、銀行這三者之間的信息不對稱，使得集團(tuán)對成員企業(yè)的監(jiān)管不到位，增大了企業(yè)資金管理的經(jīng)營風(fēng)險，造成了資源浪費和運營成本增加等問題。從企業(yè)集團(tuán)的整體資金管理角度來看，弊端具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）資金分散，造成企業(yè)集團(tuán)的資金收益下降。

（二）資金分散，使得企業(yè)集團(tuán)的資金成本升高。

（三）資金分散，使企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險加大。

（四）資金分散，權(quán)利不集中，監(jiān)控的范圍小。

（五）資金分散，降低了集團(tuán)整體的融資能力。

四、提出解決問題的方案或建議

實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理的總體目標(biāo)，是一項綜合性系統(tǒng)性工作。實施過程中，必須既從宏觀上把握管理的需求，又要從具體業(yè)務(wù)上考慮周密，必須充分考慮集團(tuán)公司、各成員單位的具體應(yīng)用，同時要以集團(tuán)的基本經(jīng)營模式為出發(fā)點，著眼于當(dāng)前需求的實現(xiàn)和將來業(yè)務(wù)需求的擴(kuò)展，其目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高，技術(shù)性強，是一項需要持續(xù)改進(jìn)的工作。為加強集團(tuán)資金管理，提高資金使用效率，滿足集團(tuán)一體化經(jīng)營的需要，發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢，就要完善內(nèi)部銀行的職能，充分體現(xiàn)內(nèi)部銀行模式的特點，對現(xiàn)有模式進(jìn)行改進(jìn)。

（一）完善資金集中管理的組織機構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部銀行，負(fù)責(zé)資金的風(fēng)險評估和信貸審核，受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)。各成員企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況，在財務(wù)部門內(nèi)設(shè)置從事資金管理的專職人員，由其負(fù)責(zé)本企業(yè)內(nèi)部和外部的籌融資、資金結(jié)算等工作。內(nèi)部銀行是集團(tuán)資金結(jié)算的執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部和外部的籌融資、資金結(jié)算、調(diào)劑、協(xié)調(diào)等工作。

（二）明確資金集中管理結(jié)算原則

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)明確其成員企業(yè)對本企業(yè)的資金擁有所有權(quán)和支配權(quán)，即“誰的資金誰使用”原則。企業(yè)集團(tuán)可以通過內(nèi)部銀行對各成員企業(yè)的資金擁有統(tǒng)一籌措調(diào)配權(quán)，但同時必須明確與各成員企業(yè)實行有償占用的原則。

（三）合理進(jìn)行資金的計劃管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全資金計劃管理制度。集團(tuán)財務(wù)處及各成員企業(yè)財務(wù)部門都應(yīng)認(rèn)真編制年度、月度資金計劃，以保障集團(tuán)和各企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的正常運轉(zhuǎn)和經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

企業(yè)所有資金收支都必須納入計劃管理，不應(yīng)計劃外開支。對因特殊情況急需或計劃中漏編的開支項目，應(yīng)追加到計劃中，并報財務(wù)部門審核，集團(tuán)財務(wù)處要對追加的次數(shù)和金額有所限制，并應(yīng)實施定期檢查、不定期抽查的方式對資金計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

（四）改進(jìn)資金管理的運作方式

企業(yè)集團(tuán)要在滿足各成員企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的前提下實施資金集中管理，這就要使集團(tuán)的內(nèi)部銀行、成員企業(yè)的財務(wù)部門和各合作銀行之間的資金信息達(dá)到實時相通。要做到這一點，首先就要建立起集團(tuán)資金運營網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。內(nèi)部銀行可在授權(quán)范圍內(nèi)，通過該資金運營網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各成員企業(yè)的資金進(jìn)行查詢等管理活動。內(nèi)部銀行通過對各成員企業(yè)的資金進(jìn)行實時查詢業(yè)務(wù)，能夠使集團(tuán)隨時了解成員企業(yè)銀行存款余額和支付情況，以便準(zhǔn)確掌握資金動向。并在集團(tuán)范圍內(nèi)構(gòu)建兩級資金結(jié)算運營體系，內(nèi)部銀行與成員企業(yè)財務(wù)部門利用集團(tuán)資金運營網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對存量資金的實時查詢、經(jīng)營資金的及時收付、集團(tuán)與各成員企業(yè)間資金的正常歸集和撥付

（五）運行在實施資金集中管理過程中的保障措施

為減少資金運營風(fēng)險，集團(tuán)及各成員企業(yè)均應(yīng)建立風(fēng)險評估和信貸審核機制，資金借貸和重大資金運營事項，均應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)對資金管理審批權(quán)限的規(guī)定，經(jīng)風(fēng)險評估和信貸審核通過后才能辦理。各成員企業(yè)的法定代表人作為資金管理的第一責(zé)任人，總經(jīng)理為直接責(zé)任人，總會計師為主要責(zé)任人，應(yīng)對資金集中管理工作負(fù)責(zé)，服從集團(tuán)一體化經(jīng)營的思路。內(nèi)部銀行與各成員企業(yè)的資金結(jié)算必須做到日清月結(jié)，成員企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)在每月規(guī)定的日期內(nèi)與內(nèi)部銀行對賬。內(nèi)部銀行則應(yīng)定期公布資金流通情況，保障集團(tuán)上下級企業(yè)及時掌握自身的資金狀況。

企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和市場發(fā)展變化的要求做出及時調(diào)整，要保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債有合理的結(jié)構(gòu)。資金管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的，在資金的管理活動中，管理者往往采用不同于會計利潤的觀點，而是從運營的角度出發(fā)，這樣則更側(cè)重于現(xiàn)金的概念。表現(xiàn)為通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)活動的安排和控制，達(dá)到管理資金的良好效果。

國有企業(yè)集團(tuán)建立制度化的資金管理體制，使內(nèi)部管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，在使用上應(yīng)運用現(xiàn)代化信息技術(shù)和手段，建設(shè)一套“以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，借助服務(wù)為中心，實現(xiàn)全面業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)上金融服務(wù)、監(jiān)督?jīng)Q策于一體”的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，使用科學(xué)的手段提高企業(yè)集團(tuán)和各成員企業(yè)的資金管理能力，在保障資金安全、有效控制風(fēng)險和不影響各成員企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，提高集團(tuán)資金的整體使用效益，用有限的資金為集團(tuán)爭取到最高的回報，創(chuàng)造最大的價值，為集團(tuán)的快速發(fā)展提供保證。

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責(zé)編：夢超