商業(yè)銀行基層員工績(jī)效管理問(wèn)題及對(duì)策研究

劉彤

［摘 要］文章首先介紹A銀行概況及人力資源現(xiàn)狀，然后聚焦于A銀行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀，細(xì)致分析其中存在的問(wèn)題，如績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不足、績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、績(jī)效管理溝通機(jī)制不健全、績(jī)效管理的執(zhí)行存在障礙等，最后為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，提出一系列解決對(duì)策，包括建立激勵(lì)性薪酬制度、選擇有效的績(jī)效考核方法、加強(qiáng)與員工溝通及打造績(jī)效文化等。希望這些對(duì)策有助于A銀行提高基層員工的績(jī)效管理水平，提高員工的工作積極性和績(jī)效水平。

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；人力資源管理；績(jī)效管理；基層員工

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.06.043

［中圖分類號(hào)］F272.92；F832.33［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2024）06-0133-03

1? ? ?研究背景

隨著金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和客戶需求的不斷升級(jí)，商業(yè)銀行基層員工的績(jī)效管理問(wèn)題日益凸顯。傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式難以適應(yīng)新形勢(shì)下的要求，如對(duì)服務(wù)質(zhì)量、客戶體驗(yàn)的要求更高，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)員工技能的新要求。此外，商業(yè)銀行基層員工的激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面存在問(wèn)題，制約了銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。因此，深入研究商業(yè)銀行基層員工績(jī)效管理問(wèn)題，探討適應(yīng)當(dāng)前金融環(huán)境的有效對(duì)策，對(duì)于銀行業(yè)提升服務(wù)水平、員工工作效能具有積極的推動(dòng)作用。

近幾年，隨著我國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，我國(guó)的專業(yè)銀行也逐步走向市場(chǎng)化。但近年來(lái)，隨著金融市場(chǎng)的整體競(jìng)爭(zhēng)加劇，A銀行作為國(guó)有銀行，在深入推進(jìn)金融體制改革的過(guò)程中，受到了很大的沖擊。而縱觀A銀行的發(fā)展歷程，由于沒(méi)有績(jī)效考核的壓力，基層員工并沒(méi)有很大的積極性，只依靠盈利來(lái)作為他們績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，很難真實(shí)、公平地反映出他們的工作狀況，因此，對(duì)A銀行績(jī)效考核制度進(jìn)行優(yōu)化完善就變得越來(lái)越重要［1］。

2? ? ?A銀行概況及人力資源現(xiàn)狀

2.1? ?A銀行簡(jiǎn)介

A銀行于1998年10月16日正式開(kāi)業(yè)，地址為浙江省杭州市江干區(qū)民心路280號(hào)平安金融中心1幢。經(jīng)營(yíng)范圍：金融業(yè)務(wù)（詳見(jiàn)《中華人民共和國(guó)金融許可證》）和保險(xiǎn)兼業(yè)代理業(yè)務(wù)（詳見(jiàn)《保險(xiǎn)兼業(yè)代理許可證》）。A銀行現(xiàn)在由兩大主要的分支部門(mén)組成：職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)。

2.2? ?銀行人力資源現(xiàn)狀

2021年，A銀行共有138名職工，其中92名在基層網(wǎng)點(diǎn)，占66%。目前，A銀行基層網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有員工365名，占總?cè)藬?shù)的26%，擁有20名主管、39名產(chǎn)品經(jīng)理、61名部門(mén)負(fù)責(zé)人、241名客戶經(jīng)理、4名綜合崗職員。從人員構(gòu)成來(lái)看，杭州各支行現(xiàn)有的基層網(wǎng)點(diǎn)人員平均年齡是29歲，20～30歲的人員220人，比例為60.3%；105名職員年齡在31～40歲，占28.8%；40名職員年齡在41～50歲，比例為10.9%。從員工的教育結(jié)構(gòu)來(lái)看，A銀行的職工平均受教育程度都比較高，有17%的人是碩士學(xué)位，有62人；80%以上的職工是大學(xué)畢業(yè)生，有292人；大專學(xué)歷占3%，有11人。

3? ? ?A銀行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀

3.1? ?績(jī)效考核管理流程方面

每個(gè)月結(jié)束時(shí)，人力資源部門(mén)將對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核，以評(píng)價(jià)他們上個(gè)月的工作表現(xiàn)。這種評(píng)價(jià)不僅要體現(xiàn)員工的工作成果，還要確保銀行各項(xiàng)指標(biāo)要求能夠得到滿足。

評(píng)價(jià)結(jié)束后，人力資源部門(mén)立即發(fā)布評(píng)價(jià)報(bào)告。這可以幫助員工了解他們的工作情況，并在銀行中營(yíng)造更加公平的環(huán)境。當(dāng)員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生懷疑時(shí)，他們也可以與評(píng)審人員協(xié)商。評(píng)審人員重新審查評(píng)審程序和結(jié)果，以確保評(píng)審不存在任何偏見(jiàn)或錯(cuò)誤。

在這個(gè)過(guò)程中，申訴的渠道也非常重要。員工如果對(duì)考核結(jié)果有異議，可以在考核報(bào)告發(fā)布之日起3天內(nèi)，以書(shū)面方式向上級(jí)部門(mén)提出申訴。這樣做是為了給員工一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，以確保他們的意見(jiàn)被充分聽(tīng)取并受到尊重。收到投訴后，評(píng)審人員必須在兩個(gè)工作日內(nèi)核實(shí)，并根據(jù)事實(shí)進(jìn)行修正或說(shuō)明。

3.2? ?基層員工績(jī)效考核計(jì)算方法方面

目前，A銀行基層員工績(jī)效考核計(jì)算方法如下：

考核周期內(nèi)得分（月、季）=本崗位的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)×30%+企業(yè)選取的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)得分×70%（1）

考核周期內(nèi)得分（年）=本崗位的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)×40%+企業(yè)選取的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)得分×60%（2）

基層員工的最終得分=考核周期內(nèi)得分（年）×40%+客戶評(píng)價(jià)得分×20%+橫向員工評(píng)價(jià)得分×20%+縱向員工評(píng)價(jià)得分×20%? （3）

3.3? ?績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)劃分方面

根據(jù)工作績(jī)效考核結(jié)果，A銀行將員工的表現(xiàn)分為4個(gè)級(jí)別，分別是“A”級(jí)、“B”級(jí)、“C”級(jí)和“D”級(jí)。每個(gè)級(jí)別都對(duì)應(yīng)著一定的性能指標(biāo)。通過(guò)使用諸如“優(yōu)秀”“達(dá)標(biāo)”等詞匯，或者使用英文名稱“A”“B”“C”等，可以更直接地體現(xiàn)員工的工作績(jī)效水平。

為了明確績(jī)效評(píng)分與獎(jiǎng)勵(lì)，A銀行制作了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)表格。表格清楚列出了不同績(jī)效水平對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)，以及相應(yīng)的計(jì)算公式和績(jī)效報(bào)酬。得分在80～95的員工績(jī)效指數(shù)為1，得分在65～79的員工績(jī)效指數(shù)為0.8，得分低于65的員工績(jī)效指數(shù)為0。

3.4? ?基層網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方面

A銀行在2019年的年度網(wǎng)點(diǎn)積分考評(píng)工作中詳細(xì)闡述了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。一是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)職工薪酬的發(fā)放：以計(jì)件制績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)?？偑?jiǎng)金=在評(píng)估期間獲得的策略成本（雇員）+收益（雇員）+產(chǎn)品計(jì)件費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)?？脊俚姆?jǐn)?shù)=Σ考核人員當(dāng)月考核積分。積分分值=獎(jiǎng)勵(lì)總額×考核系數(shù)÷（考核人員積分總額+公共積分池積分）。員工獲取獎(jiǎng)勵(lì)=當(dāng)月考核積分×積分分值。員工工資構(gòu)成：崗位工資（含基層補(bǔ)助、福利費(fèi)等）+績(jī)效工資+考核掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)+積分考核獎(jiǎng)勵(lì)。二是部門(mén)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)：將這些評(píng)價(jià)成果應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)成員的準(zhǔn)入和退出、職位降級(jí)等方面。三是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)工作人員的評(píng)價(jià)：將積分制考核結(jié)果運(yùn)用于各網(wǎng)點(diǎn)員工年度績(jī)效等級(jí)評(píng)定。

4? ? ?A銀行基層員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

4.1? ?績(jī)效結(jié)果沒(méi)有合理應(yīng)用

A銀行基層員工的考核結(jié)果是發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)，但銀行缺乏綜合分析評(píng)估和后續(xù)規(guī)劃，并未為相關(guān)人員提供技能提升培訓(xùn)方案。A銀行基層員工的薪資由基本薪資和按月提成組成，包括基本工資、崗位工資、技術(shù)工資和工齡工資。獎(jiǎng)勵(lì)制度以業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)，只有符合標(biāo)準(zhǔn)的員工才會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而不合格的員工則不會(huì)得到任何獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)異評(píng)分的權(quán)重不超過(guò)總評(píng)分的5%。根據(jù)A銀行的獎(jiǎng)勵(lì)制度，由于銀行沒(méi)有合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，大部分員工的薪資差異并不明顯，員工工作積極性較低［2］。

4.2? ?績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不符

A銀行設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)主要依賴各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人，因此原定的業(yè)績(jī)指標(biāo)與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略不相符，評(píng)估指標(biāo)也未從戰(zhàn)略層面透徹分解。如果一個(gè)銀行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系無(wú)法發(fā)揮主導(dǎo)作用，其價(jià)值和意義也會(huì)喪失。A銀行業(yè)績(jī)指標(biāo)由各部門(mén)負(fù)責(zé)人制定，導(dǎo)致員工行動(dòng)缺乏目標(biāo)，執(zhí)行任務(wù)缺乏目的，使員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略背道而馳，銀行與員工之間的距離拉大［3］。

4.3? ?績(jī)效管理溝通體制缺乏

A銀行缺乏一套行之有效的績(jī)效管理溝通體系。具體表現(xiàn)：第一，管理者對(duì)工作流程和任務(wù)分工了解甚少，與員工溝通績(jī)效計(jì)劃時(shí)常常希望他們按照自己的意愿行事；第二，在指導(dǎo)和輔導(dǎo)員工方面，管理者缺乏有效的溝通方法，注重重要事項(xiàng)，忽略整體和被動(dòng)因素；第三，管理者缺乏與下屬溝通的技巧；第四，管理者之間只存在績(jī)效溝通，而沒(méi)有清晰的執(zhí)行計(jì)劃。另外，績(jī)效管理溝通體系的“溝”可以認(rèn)為是一個(gè)平臺(tái)或制度，“通”則是一個(gè)暢通無(wú)阻的通道。沒(méi)有“溝”就沒(méi)有“通”。在銀行基層員工績(jī)效管理中，溝通交流機(jī)制極為關(guān)鍵，良好的溝通交流機(jī)制是提高工作效率和績(jī)效水平的重要基礎(chǔ)［4］。

4.4? ?績(jī)效管理落實(shí)存在阻礙

A銀行在績(jī)效管理方面面臨多重阻礙。首先，基層員工對(duì)績(jī)效管理的理解有限，可能因缺乏培訓(xùn)和有效溝通而抱有抵制態(tài)度。其次，員工不愿意改變現(xiàn)有的薪酬體系，擔(dān)心績(jī)效管理會(huì)對(duì)他們的薪酬產(chǎn)生不利影響，這也可能導(dǎo)致其出現(xiàn)抵制情緒。再次，員工對(duì)銀行運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理的關(guān)注不足，使其難以積極參與和支持績(jī)效管理。通過(guò)采取適當(dāng)?shù)牟呗?，A銀行可以克服這些障礙，建立更有效的績(jī)效管理體系［5］。

5? ? ?A銀行基層員工績(jī)效管理的對(duì)策

5.1? ?建立具有激勵(lì)性的薪酬制度

實(shí)施績(jī)效管理的基本目標(biāo)是激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，不斷改進(jìn)員工工作表現(xiàn)，從而提高整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的先決條件是建立一套完善的薪酬制度，沒(méi)有完善的薪酬制度，績(jī)效評(píng)價(jià)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)［6］。目前，A銀行初步建立了一套員工薪酬制度，但隨著銀行的發(fā)展，現(xiàn)有的制度已不適應(yīng)發(fā)展需求。為此，A銀行要建立具有激勵(lì)性的薪酬制度，基于“同工同酬”原則，并以“以崗定薪”的理念，將職稱制度融入薪酬制度中。根據(jù)員工表現(xiàn)支付薪酬，將他們的貢獻(xiàn)與收入掛鉤，以此激勵(lì)員工。

5.2? ?選擇有效的績(jī)效考核方法

在績(jī)效考核方法上，A銀行可以根據(jù)銀行基層的實(shí)際情況和人員的工作特點(diǎn)，使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）法進(jìn)行考核。KPI可以幫助銀行有效地制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估［7］。

一是在人力資源管理部門(mén)的指導(dǎo)下，通過(guò)使用

“行為—事件”式的采訪法，由銀行負(fù)責(zé)人親自參與采訪過(guò)程，收集各種能力指標(biāo)，這些指標(biāo)可以作為績(jī)效考核的內(nèi)容，并建立一套有效的評(píng)價(jià)體系。二是將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容融入每個(gè)部門(mén)的評(píng)價(jià)指標(biāo)中。首先，制定每個(gè)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，要求這些指標(biāo)包含部門(mén)在商業(yè)計(jì)劃中的責(zé)任，并且指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不能低于商業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)。其次，人力資源部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的溝通和組織技巧，使員工能更好地運(yùn)用銀行的員工評(píng)估權(quán)。三是在績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的選擇中，應(yīng)該確定評(píng)估的核心內(nèi)容。對(duì)于那些評(píng)估指標(biāo)無(wú)法覆蓋的領(lǐng)域，可以從態(tài)度角度進(jìn)行評(píng)估。

5.3? ?重視與員工的溝通

一是建立完善的績(jī)效反饋機(jī)制。A銀行可以建立穩(wěn)定的定期績(jī)效反饋機(jī)制，如定期組織績(jī)效會(huì)議，與他人進(jìn)行一對(duì)一評(píng)估，并進(jìn)行溝通，幫助員工更好地了解自己的工作狀況，降低突然受到批評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)。二是有目標(biāo)地進(jìn)行溝通。A銀行在獲取員工表現(xiàn)反饋時(shí)，可以采用有目標(biāo)的溝通方式。這意味著針對(duì)每個(gè)員工的不同工作表現(xiàn)，要給予具體的評(píng)價(jià)，找出他們的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，避免模糊的描述，減少誤解和消極情緒。三是深度利用員工表現(xiàn)數(shù)據(jù)。A銀行可以通過(guò)全面分析員工的表現(xiàn)數(shù)據(jù)來(lái)優(yōu)化管理策略。通過(guò)深入剖析員工表現(xiàn)數(shù)據(jù)，A銀行可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題和不足，并改善運(yùn)營(yíng)策略。在這個(gè)過(guò)程中，以個(gè)別員工為出發(fā)點(diǎn)，以個(gè)別員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，以點(diǎn)帶面，最終實(shí)現(xiàn)整體工作業(yè)績(jī)的提高。

5.4? ?打造績(jī)效文化

績(jī)效文化是對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的一種倫理規(guī)范，它與企業(yè)文化保持協(xié)調(diào)，從而使其在銀行內(nèi)部產(chǎn)生良好的效用。通過(guò)建立良好的績(jī)效文化，A銀行能夠促使銀行職員從內(nèi)心認(rèn)同績(jī)效管理，從而引導(dǎo)他們不斷遵循績(jī)效管理制度，不斷提升自己的績(jī)效水平，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)銀行的良性發(fā)展。

打造績(jī)效文化，應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)：①建立獎(jiǎng)懲制度，營(yíng)造公正的工作環(huán)境，對(duì)積極工作的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不積極、不進(jìn)取的員工進(jìn)行懲處，營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍；②以員工為核心，為其提供專業(yè)培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)。

6? ? ?結(jié)束語(yǔ)

本文深入探討了A銀行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)了一系列問(wèn)題，最后提出一些對(duì)策。這些對(duì)策能夠幫助A銀行優(yōu)化基層員工績(jī)效管理，提高員工績(jī)效水平。未來(lái)，A銀行可以進(jìn)一步探索績(jī)效管理策略，以確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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