基于全過程管控的企業(yè)綜合計(jì)劃管理模式探討

鄧方志 陳玉娉

【摘? 要】綜合計(jì)劃管理對(duì)于處在初創(chuàng)期的中小制造企業(yè)尤為重要，實(shí)施綜合計(jì)劃管理，有利于平衡能力建設(shè)、生產(chǎn)速率和盈利目標(biāo)三者之間的關(guān)系，有利于提升企業(yè)整體管控能力和整體運(yùn)行效率?；诖耍撐膹哪持行椭圃炱髽I(yè)綜合計(jì)劃管理工作現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合基于全過程管控的企業(yè)綜合計(jì)劃管理模式的特點(diǎn)，從年度經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃編制發(fā)布、預(yù)算資源配置、監(jiān)督與風(fēng)控、考核與激勵(lì)等方面闡述了基于全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式的實(shí)施環(huán)節(jié)，意在為中小制造企業(yè)管理能力提升提供有益參考。

【關(guān)鍵詞】計(jì)劃管理；全過程管控；實(shí)施環(huán)節(jié)

【中圖分類號(hào)】F272；F276.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2023）05-0109-03

1 引言

綜合計(jì)劃是企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃，是基于企業(yè)內(nèi)部的各部門專業(yè)協(xié)作，以立項(xiàng)的方式來制定計(jì)劃的一種方式，它既包含對(duì)實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的策略思考，也包含將工作策略轉(zhuǎn)化成具體的工作項(xiàng)目和預(yù)算的管理。構(gòu)建以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)、通過年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源最佳配置、設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)并配套激勵(lì)政策的全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式，可以推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解、落地和實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)資源與物資資源合理配置，指引、督促各業(yè)務(wù)主體始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展經(jīng)營活動(dòng)。

2 某企業(yè)綜合計(jì)劃管理工作現(xiàn)狀

2.1 綜合計(jì)劃的延伸程度不足

對(duì)于某中型制造企業(yè)來說，其綜合計(jì)劃未有效地融合各專業(yè)計(jì)劃工作目標(biāo)，沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)的全方位覆蓋和統(tǒng)一管理。指標(biāo)計(jì)劃以滿足上級(jí)單位下達(dá)的年度考核目標(biāo)為主，結(jié)合工作實(shí)際和能力建設(shè)實(shí)際拓展的指標(biāo)較少。

注重各業(yè)務(wù)條線縱向深入發(fā)展，但業(yè)務(wù)部門橫向溝通不足，各業(yè)務(wù)條線相對(duì)獨(dú)立，綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃未形成統(tǒng)一整體。在具體執(zhí)行過程中，綜合計(jì)劃與專業(yè)計(jì)劃銜接不足，存在專業(yè)管理與綜合計(jì)劃管理脫節(jié)現(xiàn)象，致使公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)無法全部貫徹落實(shí)。

2.2 綜合計(jì)劃管理的職能不夠明確

某企業(yè)缺乏綜合計(jì)劃與專業(yè)計(jì)劃的優(yōu)化溝通和協(xié)調(diào)方法，指標(biāo)體系銜接不明確，缺乏對(duì)綜合計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理、過程管理、目標(biāo)考核和激勵(lì)機(jī)制，未能發(fā)揮綜合計(jì)劃對(duì)公司整體經(jīng)營狀態(tài)的掌握、調(diào)整作用。

2.3 綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的匹配度不足

某企業(yè)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的匹配關(guān)系不明確，綜合計(jì)劃對(duì)資源占用項(xiàng)目和占用額度調(diào)整不及時(shí)，無法在綜合計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整時(shí)同步對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

2.4 績效考核沒有以綜合計(jì)劃執(zhí)行情況為依據(jù)

公司組織績效考核僅選取綜合計(jì)劃中部分任務(wù)或指標(biāo)作為考核依據(jù)，中層干部績效考核未與責(zé)任部門的綜合計(jì)劃完成率建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)。同時(shí)，綜合計(jì)劃考核缺乏完善的可執(zhí)行的量化考核指標(biāo)，績效考核與生產(chǎn)經(jīng)營狀況、綜合計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成方面掛鉤不夠。

3 基于全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式的特點(diǎn)

基于全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式融合戰(zhàn)略目標(biāo)分解、預(yù)算資源保障和考核激勵(lì)管理要求，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。實(shí)施綜合計(jì)劃管理模式有利于推動(dòng)公司中短期戰(zhàn)略目標(biāo)落地，掃清各職能部門橫向溝通的障礙，把公司系統(tǒng)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)納入目標(biāo)管理，激發(fā)組織活力和員工動(dòng)力，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?；谌^程管控的綜合計(jì)劃管理模式如圖1所示。

3.1 綜合計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的掌握和調(diào)整

年度綜合計(jì)劃是對(duì)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營的一個(gè)全方位任務(wù)分工，它對(duì)上承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃，通過分解規(guī)劃內(nèi)容將公司未來一年中生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)任務(wù)以計(jì)劃的形式下達(dá)到企業(yè)責(zé)任部門和基層班組，確保各業(yè)務(wù)條線始終圍繞一個(gè)整體目標(biāo)開展工作，包括從目標(biāo)分解、計(jì)劃編制、預(yù)算資源配置到績效考核和激勵(lì)，通過實(shí)施全過程管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面控制并有效調(diào)節(jié)。

3.2 綜合計(jì)劃管理通過協(xié)調(diào)平衡實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

綜合計(jì)劃的協(xié)調(diào)平衡是指公司在制定年度綜合計(jì)劃時(shí)，需要對(duì)各專業(yè)計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，重點(diǎn)協(xié)調(diào)平衡各相關(guān)指標(biāo)之間的鉤稽關(guān)系，使各指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系合理。同時(shí)，以實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)收入和利潤為前提，對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃所對(duì)應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算、對(duì)外業(yè)務(wù)承攬收入預(yù)算、批產(chǎn)項(xiàng)目成本預(yù)算、資產(chǎn)投資預(yù)算等進(jìn)行整體評(píng)估和調(diào)整，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 綜合計(jì)劃管理的結(jié)果導(dǎo)向和滾動(dòng)調(diào)整相結(jié)合

綜合計(jì)劃管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向管理思路，保障綜合計(jì)劃指標(biāo)得到嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)等是否完全得到實(shí)現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)合理的考核和激勵(lì)。同時(shí)，綜合計(jì)劃為適應(yīng)外部環(huán)境變化和不確定性因素可能生產(chǎn)的影響，采取滾動(dòng)調(diào)整的方式實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，定期評(píng)估綜合計(jì)劃的執(zhí)行情況，積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化、克服不利因素影響，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行方案進(jìn)行調(diào)整。

3.4 綜合計(jì)劃管理以全局性、透明性和明確性為原則

綜合計(jì)劃管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素就是計(jì)劃本身能夠得到公司上下一致的關(guān)注、認(rèn)同和執(zhí)行，以全局性、透明性和明確性為原則，有助于公司上下提高對(duì)計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)的完成情況和執(zhí)行過程中的問題的關(guān)注度，發(fā)揮集體智慧，培養(yǎng)每位企業(yè)員工的主人翁精神，共同為企業(yè)綜合計(jì)劃的各項(xiàng)目標(biāo)努力工作。

4 基于全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式的實(shí)施環(huán)節(jié)

基于全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式的實(shí)施環(huán)節(jié)包括制定年度經(jīng)營目標(biāo)、編制發(fā)布綜合計(jì)劃，綜合計(jì)劃的預(yù)算資源配置、綜合計(jì)劃的監(jiān)督與風(fēng)控、綜合計(jì)劃的考核與激勵(lì)5個(gè)環(huán)節(jié)。

4.1 制定年度經(jīng)營目標(biāo)

年度經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的根本，綜合計(jì)劃的實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)既定的目標(biāo)。一個(gè)合理的年度經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、與企業(yè)資源現(xiàn)狀相匹配、與市場容量及增長速度相匹配、與對(duì)市場發(fā)展可能性的預(yù)測(cè)相匹配。企業(yè)一般以3年為單位制定企業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃，利用OGSM模型制定企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃、制定戰(zhàn)略目的、明確3年后企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和市場地位；明確階段目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目的形成明確的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的階段目標(biāo)；制定執(zhí)行策略，明確能力建設(shè)目標(biāo)、組織建設(shè)目標(biāo)、人員培訓(xùn)目標(biāo)，制定階段實(shí)施的具體策略；修正評(píng)估結(jié)果，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化優(yōu)化修正階段目標(biāo)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)首先根據(jù)滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃制定當(dāng)年的戰(zhàn)略策略，然后將當(dāng)年戰(zhàn)略策略細(xì)分為年度經(jīng)營計(jì)劃中的一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略型項(xiàng)目，隨著戰(zhàn)略型項(xiàng)目的完成，企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，最終企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)。

4.2 編制發(fā)布綜合計(jì)劃

4.2.1 綜合計(jì)劃的層級(jí)和內(nèi)容

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，按照向下分解、向上包含的關(guān)系，將綜合計(jì)劃分為兩個(gè)管控層級(jí)，年度綜合計(jì)劃作為第一層級(jí)，季度綜合計(jì)劃作為第二層級(jí)，全力確保企業(yè)年度各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)和中心任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。年度綜合計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的直接抓手，主要依據(jù)企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展綱要、企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書以及經(jīng)理層任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書等指導(dǎo)性文件，制定可量化、可控制、可達(dá)成、可考核的重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)。年度綜合計(jì)劃涵蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營效益、支援支持、可持續(xù)發(fā)展4個(gè)類別。其中，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類涵蓋批產(chǎn)項(xiàng)目、服務(wù)保障項(xiàng)目和核心能力建設(shè)等年度重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)；經(jīng)營效益類涵蓋公司年度營業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)；支援支持類涵蓋保障各項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的任務(wù)要求；可持續(xù)發(fā)展類涵蓋確保企業(yè)高效運(yùn)營的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。季度綜合計(jì)劃是各業(yè)務(wù)歸口部門結(jié)合本部門年度重點(diǎn)工作，以季度為單位對(duì)年度綜合計(jì)劃的分解和細(xì)化，是年度綜合計(jì)劃的最小單位，也是企業(yè)綜合計(jì)劃考核的載體。

4.2.2 綜合計(jì)劃的編制程序

①年度綜合計(jì)劃。年度綜合計(jì)劃的編制流程按照“二上二下”的管理程序?qū)嵤?，每?2月計(jì)劃歸口管理部門下發(fā)下一年度綜合計(jì)劃編制通知，該通知結(jié)合公司發(fā)展綱要和下一年度的主要工作要求，且編制的綜合計(jì)劃草案也隨通知一并下發(fā)。業(yè)務(wù)部門結(jié)合次年各業(yè)務(wù)條線工作安排，研究提出綜合計(jì)劃草案修改意見，形成綜合計(jì)劃“一上”版；計(jì)劃管理部門按照公司年度工作報(bào)告，結(jié)合年度綜合計(jì)劃草案以及各業(yè)務(wù)部門提出的計(jì)劃建議，綜合平衡、細(xì)化分解，形成公司下一年度綜合計(jì)劃大綱初稿并組織集中評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后形成綜合計(jì)劃“一下”版；業(yè)務(wù)部門根據(jù)“一下”的綜合計(jì)劃，綜合考慮公司生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營發(fā)展實(shí)際和各業(yè)務(wù)條線專項(xiàng)要求，對(duì)綜合計(jì)劃內(nèi)容提出確認(rèn)意見，形成綜合計(jì)劃“二上”版；計(jì)劃管理部門按照公司決策程序，匯總各業(yè)務(wù)部門的綜合計(jì)劃“二上”版完成內(nèi)部審批，完成審批后正式印發(fā)公司綜合計(jì)劃，即綜合計(jì)劃“二下”版。②季度綜合計(jì)劃。每個(gè)季度第1個(gè)月，業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度綜合計(jì)劃，結(jié)合本部門業(yè)務(wù)開展情況編制季度綜合計(jì)劃，計(jì)劃歸口管理部門負(fù)責(zé)對(duì)季度綜合計(jì)劃的完成形式、完成時(shí)間進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核無誤后交由人力資源部門備案。

4.3 綜合計(jì)劃的預(yù)算資源配置

綜合計(jì)劃是形成財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)部門需根據(jù)綜合計(jì)劃中各個(gè)計(jì)劃任務(wù)實(shí)施情況制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整體評(píng)估和調(diào)整，形成與綜合計(jì)劃相匹配的財(cái)務(wù)預(yù)算。采用預(yù)算科目表管理工具，建立綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算直接管理關(guān)系，通過實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)預(yù)算管理方法，完成計(jì)劃與預(yù)算的動(dòng)態(tài)監(jiān)控與及時(shí)跟蹤調(diào)整。預(yù)算科目表分為“四個(gè)模塊、三個(gè)層級(jí)”?！八膫€(gè)模塊”包括日常運(yùn)行費(fèi)用、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)投資、籌融資這4個(gè)模塊。“三個(gè)層級(jí)”分別為：第一層級(jí)為預(yù)算歸集項(xiàng)目層級(jí)，滿足預(yù)算管理要求；第二層級(jí)為預(yù)算歸集項(xiàng)目細(xì)分層級(jí)，按照預(yù)算科目第一層級(jí)在公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際形態(tài)進(jìn)行設(shè)置，滿足預(yù)算分析要求；第三層級(jí)為資源占用具體項(xiàng)目，建立計(jì)劃資源與財(cái)務(wù)預(yù)算的直接關(guān)聯(lián)，滿足綜合計(jì)劃對(duì)預(yù)算資源的配置管理要求。

4.4 綜合計(jì)劃的監(jiān)督與風(fēng)控

4.4.1 建立監(jiān)控機(jī)制，有效控制計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度

綜合計(jì)劃一經(jīng)下達(dá)，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源條件配置，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)實(shí)施進(jìn)度，推進(jìn)任務(wù)有效落實(shí)。各業(yè)務(wù)部門按月編制計(jì)劃進(jìn)展情況表，對(duì)季度綜合計(jì)劃進(jìn)展與執(zhí)行情況、存在問題/風(fēng)險(xiǎn)及措施進(jìn)行匯總。計(jì)劃歸口管理部門負(fù)責(zé)對(duì)綜合計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，按月在經(jīng)營分析會(huì)上對(duì)計(jì)劃進(jìn)展情況進(jìn)行通報(bào)。計(jì)劃歸口管理部門應(yīng)加強(qiáng)綜合計(jì)劃的過程管理，對(duì)季度綜合計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，堅(jiān)持使用PDCA管理循環(huán)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)節(jié)。定期組織開展計(jì)劃進(jìn)展情況分析，協(xié)調(diào)和解決計(jì)劃執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)和問題，推動(dòng)計(jì)劃順利實(shí)施。

4.4.2 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防控，有效控制項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

在年度經(jīng)營計(jì)劃的制定、修改和實(shí)施過程中，會(huì)面對(duì)來自企業(yè)內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)，包括人力資源風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，以及經(jīng)營環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等外部風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)，在年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施過程中，需要采取相應(yīng)的策略，健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，包括：購置相應(yīng)保險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)合法轉(zhuǎn)移；在年度經(jīng)營計(jì)劃中，通過與供應(yīng)商等協(xié)作單位形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以回避共同面臨的風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)對(duì)客戶信用的調(diào)查和管理，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于無法規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)在年度經(jīng)營計(jì)劃中列出預(yù)防措施，提前做好準(zhǔn)備。

4.5 綜合計(jì)劃的考核與激勵(lì)

4.5.1 綜合計(jì)劃考核機(jī)制

企業(yè)可運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）這一績效管理方法，建立綜合計(jì)劃績效考核體系，建立企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用，同時(shí)，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，提升員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度。通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析方法，對(duì)綜合計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照計(jì)劃項(xiàng)目對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。通過開展關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感分析，找到對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并按照平衡計(jì)分卡的思想，將財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來，最終形成兩個(gè)層級(jí)的綜合計(jì)劃分別對(duì)應(yīng)的績效考核指標(biāo)。綜合計(jì)劃的考核載體分為部門負(fù)責(zé)人考核責(zé)任書和部門經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書考核。其中，部門負(fù)責(zé)人考核責(zé)任書是對(duì)季度綜合計(jì)劃進(jìn)行考核；部門經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書是對(duì)年度綜合計(jì)劃進(jìn)行考核。季度綜合計(jì)劃的考核指標(biāo)分為單項(xiàng)任務(wù)型指標(biāo)和綜合任務(wù)型指標(biāo)。單項(xiàng)任務(wù)型指標(biāo)用于考核某個(gè)單獨(dú)目標(biāo)任務(wù)的完成與否，涵蓋能力建設(shè)任務(wù)、生產(chǎn)任務(wù)、內(nèi)控建設(shè)任務(wù)等；綜合任務(wù)型指標(biāo)是關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括營業(yè)利潤率、采購計(jì)劃完成率、客戶問題整改率、設(shè)備故障率和維修及時(shí)率等。通過采集關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，實(shí)施對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)，并作為考核依據(jù)。

4.5.2 綜合計(jì)劃激勵(lì)機(jī)制

建立以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的激勵(lì)約束機(jī)制，企業(yè)既根據(jù)整體利益進(jìn)行績效分配，保障員工勞有所得，又通過組織和制度規(guī)范員工獲利的途徑以監(jiān)督員工的行為，避免其損害企業(yè)利益。以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的激勵(lì)約束機(jī)制，通過支付高于市場平均水平的薪酬來實(shí)現(xiàn)薪酬的最佳激勵(lì)效果，再通過設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)金分配方法，將員工個(gè)人所得利益與企業(yè)整體利益緊密關(guān)聯(lián)。同時(shí)，構(gòu)建有效的監(jiān)督約束機(jī)制以防范員工個(gè)人利益與公司利益產(chǎn)生沖突。綜合計(jì)劃的激勵(lì)分為兩部分：一是中層干部的績效激勵(lì)，將業(yè)務(wù)部門季度綜合計(jì)劃考核結(jié)果作為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人月度績效工資發(fā)放基礎(chǔ)，同時(shí)，設(shè)置卓越獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)中層干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)完成的積極性；二是部門獎(jiǎng)金激勵(lì)，將業(yè)務(wù)部門年度綜合計(jì)劃考核結(jié)果作為業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)，根據(jù)計(jì)劃任務(wù)價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)程度設(shè)置年度綜合計(jì)劃任務(wù)積分，各業(yè)務(wù)部門匯總積分并作為公司獎(jiǎng)金分配基礎(chǔ)，激勵(lì)企業(yè)員工始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展工作。

5 結(jié)語

構(gòu)建以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)、通過年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源最佳配置、設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)并配套激勵(lì)政策的基于全過程管控的綜合計(jì)劃管理模式，有助于中小企業(yè)按照企業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)和需求，實(shí)施有效的戰(zhàn)略規(guī)劃落地措施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化。

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