新零售背景下高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)及其啟示

權(quán) 莉

一、行業(yè)背景

自上世紀90年代末以來，零售業(yè)經(jīng)歷了數(shù)次重大變革：大賣場高速成長期、電子商務(wù)企業(yè)崛起、新零售數(shù)字化變革、新冠肺炎疫情促使消費習慣的改變和社區(qū)團購的興起。顧客對于賣場的期望也越來越高，更加追求購物體驗以及健康安全、質(zhì)量有保障的商品。零售企業(yè)也在變革中不斷改變和突破，以應(yīng)對層出不窮的挑戰(zhàn)。2021年，實體零售業(yè)面臨諸多不利因素，如受到社區(qū)團購沖擊、CPI中食品類價格指數(shù)持續(xù)走低和消費放緩，而疫情反復(fù)和災(zāi)害天氣也讓零售企業(yè)承受了較大壓力。由于以上因素，企業(yè)之間人員和商品流動受到很大的限制。優(yōu)化供應(yīng)鏈建設(shè)，對零售企業(yè)而言，可以擴展供貨和銷售渠道，提高貨物流通效率，有效控制成本，提升企業(yè)效益。

二、高鑫零售有限公司基本情況及供應(yīng)鏈建設(shè)

（一）基本情況

高鑫零售有限公司（以下簡稱“高鑫零售”）主要經(jīng)營大賣場和商場業(yè)務(wù)，展示和銷售食品、雜貨、家居用品、紡織品和其他一般商品，旗下有兩大知名品牌——歐尚和大潤發(fā)，與淘鮮達、餓了么等平臺展開深入合作，也是聚焦用戶成長與體驗的生鮮電商。在國內(nèi)共有491家大賣場和6家中型超市，總建筑面積約為1 366萬平方米，涵蓋29個省份。

目前，高鑫零售正在不斷向線下體驗中心和物流履約中心的目標積極轉(zhuǎn)型，重構(gòu)傳統(tǒng)意義上的大賣場，建設(shè)新零售概念下的專業(yè)、質(zhì)感、高性價比的大賣場，為顧客提供舒適、便利的購物環(huán)境，滿足顧客服務(wù)到家的需求。截止到2021年3月31日，高鑫零售已經(jīng)完成38家大賣場改造，努力打造具有購物、美食、分享和學習的綜合性社區(qū)中心。

（二）供應(yīng)鏈建設(shè)分析

高鑫零售從淘寶中國及支付寶中國購買互聯(lián)網(wǎng)、電訊及媒體的相關(guān)技術(shù)服務(wù)，如合作網(wǎng)上采購及電子商務(wù)服務(wù)、網(wǎng)上支付、租賃設(shè)施及技術(shù)（如計算機處理及云存儲的數(shù)據(jù)中心及服務(wù)設(shè)施、自助收銀）等，為高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)提供技術(shù)支持。在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，高鑫零售正在與阿里巴巴集團各公司建立緊密合作關(guān)系，詳見圖1所示。

圖1 高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)示意圖

1.采購環(huán)節(jié)。為了實現(xiàn)線下體驗中心和物流履約中心的目標，高鑫零售在重構(gòu)大賣場方面進行了品牌重構(gòu)，將專業(yè)的品類交給專家負責（如家電商品與蘇寧合作），引進淘寶心選和生活無憂等自創(chuàng)品牌，提供高性價比的紡織品和生活百貨，集中時間精力和資源在生鮮、快速消費品領(lǐng)域，將高鑫零售打造成為食品零售專家。

展開來講，基于蘇寧在家電領(lǐng)域的專業(yè)和規(guī)模，高鑫零售與其合作，整合并改造了大潤發(fā)和歐尚家電部門，品類涵蓋廚衛(wèi)用品、3C產(chǎn)品、黑家電、白家電和小家電等。高鑫零售與淘寶中國簽訂采購協(xié)議，從淘寶中國采購家居裝飾、電子產(chǎn)品、包裝食品、蔬菜水果、肉類及水產(chǎn)等普遍在大賣場售賣的商品。此外，高鑫零售還與淘寶中國的關(guān)聯(lián)企業(yè)訂立供應(yīng)協(xié)議，如杭州心選、杭州源牛，同浙江天貓供應(yīng)鏈管理有限公司、紐仕蘭新云（上海）和上海云象公司由供應(yīng)協(xié)議改為代銷協(xié)議，提供賣場的指定展架向顧客銷售，收取代銷費。

高鑫零售與供應(yīng)商訂立多種不同類型的協(xié)議，在性質(zhì)和規(guī)模上均有不同。主要有以下三種：按量厘定的折扣和返利在相關(guān)履約責任達成的情況下，被確認為商品采購成本的扣減額，通常績效條件要求相關(guān)商品銷售量或銷售額達到特定的量閾值；對于從供應(yīng)商處獲得的補償，在相關(guān)成本發(fā)生時抵消，此處的成本是指由供應(yīng)商發(fā)起的市場推廣活動或與供應(yīng)商開展合作產(chǎn)生的；獨立于出售商品取得的服務(wù)費用屬于其他收入。

2.倉儲環(huán)節(jié)。在倉儲方面，高鑫零售利用約500家門店的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，充分利用店內(nèi)豐富的商品，發(fā)揮“店倉”的功能，讓線下門店成為顧客體驗和購買商品的地方以及公司物流履約中心，支持B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，也建立“店倉”功能，支撐B2B業(yè)務(wù)和社區(qū)團購業(yè)務(wù)，達到門店可持續(xù)良性發(fā)展的目標。

關(guān)于各店鋪的庫存狀況，高鑫零售會對其配送中心進行循環(huán)盤點，管理層會逐個檢查并討論分析，對比現(xiàn)有庫存量與上個期間的實際變動，確定滯銷商品，或者決定降價或者按照協(xié)議約定在扣除未取得的供應(yīng)商收入后按供應(yīng)商原始成本退回商品。對于根據(jù)采購協(xié)議按原始成本退回的商品，不計提減值準備。

管理層在各報告期末根據(jù)各店鋪是否出現(xiàn)負面表現(xiàn)，并按資產(chǎn)的使用價值與公允價值減去出售成本兩者較高者確定可收回金額，并確定是否減值。高新零售對于減值跡象的界定為：一是相比較舊的店鋪連續(xù)兩年經(jīng)營所得現(xiàn)金流量總額為負值；二是相比較新的店鋪現(xiàn)金流量總額明顯低于原先預(yù)測值或比較低的店鋪表現(xiàn)。編制現(xiàn)金流量預(yù)測表時，管理層參考多重因素，涉及重大管理層判斷，因此可能會受到管理層偏見的影響。主要的考慮因素有：所有零售來源的貢獻、承諾店鋪改造計劃、產(chǎn)品組合變動及預(yù)期顧客數(shù)量變化等。

3.銷售環(huán)節(jié)。高鑫零售正加快各城市商圈中小型超市的建設(shè)，依托其大型商超規(guī)模和組織能力的優(yōu)勢，建設(shè)生鮮倉，形成規(guī)模經(jīng)濟下的生鮮加工能力，支持小潤發(fā)的區(qū)域性布局，服務(wù)到店消費人員和以門店為中心的周圍三公里的用戶，大幅提高前端業(yè)務(wù)效率。2019年啟動“天貓超市共享庫存”，高鑫零售利用門店、商品和供應(yīng)鏈優(yōu)勢為天貓超市單獨組織供貨，成為其重要供應(yīng)商。高鑫零售也是阿里巴巴集團社區(qū)團購的重要核心供應(yīng)商，有助于公司擴大采購規(guī)模、形成服務(wù)多渠道采購供應(yīng)鏈的核心能力。借此，高鑫零售期望通過大中小業(yè)態(tài)，形成城市內(nèi)、城市之間的“地網(wǎng)”，與阿里巴巴集團的“天網(wǎng)”結(jié)合，以優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)更多的顧客，從而驅(qū)動集團營收增長。

此外，高鑫零售還與淘寶（中國）軟件有限公司開展合作，如歐尚與大潤發(fā)店鋪采取“淘寶到家”模式，協(xié)助采購、參與營銷及推廣活動。同時，高鑫零售與杭州淘鮮達在采購、營銷推廣、服務(wù)標準及使用支付寶等領(lǐng)域達成合作，將與指定網(wǎng)上平臺連接的大賣場和超市采取“淘鮮達”模式。

4.物流環(huán)節(jié)。高鑫零售在物流配送上，主要采用以下幾種方式。

一是高鑫零售持續(xù)保持與菜鳥驛站合作，使其成為公司社區(qū)團購業(yè)務(wù)的渠道服務(wù)商，利用菜鳥驛站的區(qū)位布局和專業(yè)優(yōu)勢，發(fā)展社區(qū)團購業(yè)務(wù)，服務(wù)更多消費者。

二是在餐飲外賣服務(wù)上，高鑫零售與上海拉扎斯訂立餓了么業(yè)務(wù)合作協(xié)議，在歐尚及大潤發(fā)品牌店鋪采納“餓了么”模式，上海拉扎斯提供線上推廣、網(wǎng)上訂單管理、物流及派送服務(wù)與管理及網(wǎng)上支付等網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)相關(guān)的服務(wù)。

三是公司經(jīng)營的大賣場及超市根據(jù)“淘寶到家”模式派送商品，根據(jù)高鑫零售與淘寶中國、杭州淘鮮達、杭州拉扎斯訂立的四方實施協(xié)議，其物流及派送服務(wù)由杭州拉扎斯公司提供，杭州淘鮮達提供物流及派送服務(wù)的培訓(xùn)及管理。大潤發(fā)還同浙江烏潮在派送業(yè)務(wù)上合作，為通過指定平臺下的訂單提供物流及派送服務(wù)。

（三）財務(wù)指標分析

從表1中可以看出，自2018年高鑫零售與阿里巴巴集團一起積極探索新零售，營業(yè)收入較前兩年有所減少，但在新冠肺炎疫情反復(fù)以及受到社區(qū)團購沖擊、CPI中食品類價格指數(shù)持續(xù)走低和消費放緩的大環(huán)境下，營業(yè)收入總體上仍然保持平穩(wěn)，銷售凈利率略有提高。

表1 高鑫零售盈利能力指標

分析表2情況，整體來講，高鑫零售各成本占收入的比重沒有太大的變化。銷售成本由于高鑫零售在采購策略和與供應(yīng)商簽訂協(xié)議的變化，占收入的比重有所降低。營運成本涵蓋實體門店和線上至線下（O2O）業(yè)務(wù)的營運成本，包括人事開支、經(jīng)營租約開支、水電、維修、廣告宣傳、物流和履約成本，以及土地使用權(quán)的攤銷和廠房及設(shè)備的折舊等，占收入的比重逐年升高。行政費用主要包括行政部門人事開支、差旅開支、土地使用權(quán)的攤銷以及廠房及設(shè)備的折舊等，2016至2019年，行政費用占收入的比重逐年增加，在2020年高鑫零售對于品牌的整合，有效提升了總部效率，減少了總部行政費用。

表2 高鑫零售成本分析

三、高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)啟示

（一）聚焦核心品類建設(shè)，重構(gòu)大賣場

高鑫零售調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，在冷凍、熟食加工等線上無法取代的項目下加大投入，建設(shè)生鮮加工中心，提高核心品類滲透率，利用場景化的陳列，重構(gòu)顧客到店體驗，打造顧客社區(qū)活動中心，將大賣場從流量變現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱髁咳肟冢氩惋?、服?wù)、休閑娛樂類商戶，重新定義商店街功能，吸引顧客到店消費。

（二）數(shù)字化升級，助力多業(yè)態(tài)、全渠道發(fā)展

疫情防控常態(tài)化對零售企業(yè)線下業(yè)績影響較大，零售企業(yè)應(yīng)補足在門店優(yōu)化、模式創(chuàng)新、用戶運營、配送履約和服務(wù)保障等方面的能力，積極進行數(shù)字化改造，助力實體門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過數(shù)字化管理，實現(xiàn)會員系統(tǒng)、支付、庫存、營銷、物流及供應(yīng)鏈一體化，在技術(shù)措施支持下，可勾勒出清晰的顧客形象，為個性化和精準營銷構(gòu)建基礎(chǔ)，既能實現(xiàn)線上業(yè)務(wù)的增長，也可以助力多業(yè)態(tài)、全渠道發(fā)展。

（三）強化供應(yīng)鏈能力，發(fā)展倉儲會員店模式

在供應(yīng)鏈方面，高鑫零售積極與供應(yīng)商、渠道商達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，整合大潤發(fā)與歐尚的營運系統(tǒng)及供應(yīng)鏈，打造自有品牌，深挖生鮮供應(yīng)鏈，構(gòu)筑品牌壁壘。高鑫零售發(fā)展倉儲會員店模式，提升門店“店倉”的功能，還為所有門店設(shè)立了快揀倉，讓其成為高效的物流履約中心，線上與線下協(xié)同，為企業(yè)創(chuàng)造更多的盈利。