新零售模式中線下渠道運營的數(shù)智化創(chuàng)新研究

摘 要：新零售模式中的線下渠道運營既繼承了傳統(tǒng)零售渠道的實體網(wǎng)點拓展、線下銷售運營和現(xiàn)場營銷組織，又需要聯(lián)動線上平臺持續(xù)提升線下實體網(wǎng)點接入線上平臺的數(shù)字化服務能力，形成對社區(qū)消費者線上線下的全面覆蓋和服務，其管理運營工作面臨人力投入大、作業(yè)質量難量化、區(qū)域環(huán)境差異大等挑戰(zhàn)。通過對渠道管理運營的角色細分和問題刻畫、將作業(yè)過程數(shù)據(jù)通過適當方式沉淀收集、提供區(qū)域化市場分析工具、網(wǎng)格化區(qū)域分工管理、實時的活動運營作戰(zhàn)體系，以及智能POS等數(shù)字化、產(chǎn)品化的流程與功能再造，實現(xiàn)線上線下協(xié)同一致的過程預警與商機發(fā)現(xiàn)體系、提升渠道團隊的工作效率和運營精細化程度，為新零售模式持續(xù)向下沉市場延伸奠定基礎。

關鍵詞：新零售;渠道運營;數(shù)智化;運營中樞

本文索引：鄭衍嘉.<變量 2>[J].中國商論，2022（06）：-004.

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）03（b）--04

根據(jù)2022年1月17日國家統(tǒng)計局發(fā)布的2021年國民經(jīng)濟運行情況相關數(shù)據(jù)，實物商品網(wǎng)上零售額達108042億元，增長12.0%，占社會消費品零售總額的24.5%;在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃類、穿類和用類商品分別增長17.8%、8.3%和12.5%。雖然較之前有了較大增長，但依然有四分之三的銷售發(fā)生在線下。近年來，隨著新零售模式的發(fā)展，零售行業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構和生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗及現(xiàn)代物流進行了深度融合。其中線下實體店給消費者提供商品或服務時所具備的可視性、可聽性、可觸性、可感性、可用性等直觀屬性的優(yōu)勢依然非常突出，是服務社區(qū)消費者即時性需求、提升其服務體驗和黏度的關鍵環(huán)節(jié)。線下實體店或服務網(wǎng)點的擴展從各大平臺或零售商實際運營的實踐看，更多依賴一支專業(yè)的線下渠道運營隊伍。對零售商而言，這支隊伍是從其傳統(tǒng)的區(qū)域銷售渠道銷售轉型而來;一些電商平臺的本地社團業(yè)務也有專門的渠道運營團隊負責不同地區(qū)和城鎮(zhèn)網(wǎng)點的開拓。這支隊伍的運營效率和業(yè)務結果決定了新零售線下覆蓋的廣度和與區(qū)域消費者的鏈接深度。

1 線下渠道運營組織的職能和挑戰(zhàn)

1.1 線下渠道運營組織的職能

新零售模式下，線下渠道運營的核心職能有兩點：一是線下網(wǎng)點的開拓，一般可以通過自建、簽約合作網(wǎng)點等方式來拓展線下消費者觸點;在實體店發(fā)展初期更多依靠線下渠道運營組織的實地調研、拜訪簽約，像四線以下城市及郊縣地區(qū)存在著大量線下小零售店和大量未被新零售覆蓋的消費者，其拓展啟動要依靠大量銷售推廣人員進行人力走訪，效率偏低。二是線下網(wǎng)點的數(shù)據(jù)化運營，全渠道模式成功的關鍵在于渠道之間的無縫隙融合、促進總體銷售量和消費者綜合體驗和黏度提升。需要通過數(shù)字化技術和數(shù)據(jù)化運營、提供持續(xù)的服務引導，培育線下網(wǎng)點的線上服務能力，持續(xù)提升觸達和轉化消費者的能力。

1.2 線下渠道運營組織的角色細分

渠道運營團隊的角色一般分為4類：

一是線下網(wǎng)點的店主/店長，雖然自營或簽約模式不同使其角色和盈利模式不盡相同，但共同目標是如何更好地服務本網(wǎng)點地理服務范圍內的潛在客戶。如何結合線上平臺的活動，做好周邊消費者的引流、轉化;復購黏度提升是核心。

二是渠道一線銷售推廣人員，負責對線下網(wǎng)點的拓展、客戶維系、銷售目標的溝通、協(xié)同達成等，是渠道運營觸達網(wǎng)點協(xié)同作業(yè)的核心抓手。

三是區(qū)域經(jīng)理，其職責是：執(zhí)行公司營銷策略并對區(qū)域市場開拓進行策劃;制訂本區(qū)域營銷計劃;提供市場趨勢、需求變化、競對和客戶反饋方面的信息等。

四是渠道管理層，負責渠道整體目標和策略制定、分傭激勵策略制定。

1.3 線下渠道運營各角色面臨的挑戰(zhàn)

店主/店長的困惑往往在于，新零售線上線下相結合的模式到底給實體店帶來怎樣的實際收益？

一線銷售的挑戰(zhàn)在具體操作和執(zhí)行層面：如何更高效地拓展有潛力的新網(wǎng)點，并扶持成長為優(yōu)質網(wǎng)點;如何做好老網(wǎng)點留存，幫助網(wǎng)點店主/店長和自己拿到更多業(yè)績和激勵。

區(qū)域經(jīng)理的挑戰(zhàn)在于戰(zhàn)術層：對于分配給本區(qū)域的經(jīng)營目標，如何制定具體計劃合理分工、與平臺高效協(xié)同;線下作業(yè)環(huán)節(jié)多，如何有效監(jiān)控銷售或推廣人員作業(yè)進展，戰(zhàn)術層面的機會和問題如何及時發(fā)現(xiàn)。

渠道管理層是整個渠道運營組織的領導團隊，其規(guī)劃需考慮市場環(huán)境因素。每個市場地理環(huán)境不同，消費者所接受的產(chǎn)品信息也有所不同，其挑戰(zhàn)在于如何根據(jù)不同區(qū)域特點制定更精準的目標、怎樣的激勵和用人策略能與目標匹配。

2 線下渠道運營數(shù)智化提效的創(chuàng)新實踐

上述的角色挑戰(zhàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)務領域也相應存在，以往人們大多從流程、制度和相關管理工具角度予以解決，在新零售模式下，由于與線上平臺化業(yè)務有效融合，可以從數(shù)據(jù)化運營視角，通過將作業(yè)過程數(shù)字化、借助大數(shù)據(jù)和算法、提供數(shù)據(jù)智能協(xié)同工具的方式提升渠道運營組織的決策效率、運營效率和執(zhí)行效率，從而實現(xiàn)渠道運營的全面數(shù)智化，為區(qū)域消費者提供更高效優(yōu)質的全渠道消費體驗。筆者通過相關實踐，探索其他同行的相關運營經(jīng)驗，對新零售線下渠道的數(shù)智化創(chuàng)新方式進行梳理總結。

2.1 線下運營動作的標準化與數(shù)字化

對零售企業(yè)而言，內部數(shù)據(jù)具備較高的價值，為企業(yè)的數(shù)據(jù)分析工作提供了有效的資源支持。企業(yè)的進銷存和物流信息，一般來講需要相應的系統(tǒng)數(shù)據(jù)沉淀。但一線運營作業(yè)的行為信息往往缺少相應積累。渠道數(shù)字化運營的第一步，是將大量一線線下作業(yè)動作數(shù)字化。

首先，在業(yè)務層面，需要定義一線網(wǎng)點和銷售推廣人員的核心流程、規(guī)范標準SOP作業(yè)要求。在一線作業(yè)人員的實際運作經(jīng)驗調研的基礎上，結合業(yè)務的目標和期望的方向，將一線作業(yè)人員每日、每周、每月需要進行的動作進行梳理，定義當前業(yè)務階段一線作業(yè)的標準動作有哪些。其次，從產(chǎn)品工具設計角度，考慮如何收集一線作業(yè)動作明細。動作的收集需要滿足3個關鍵點：一是可記錄、二是可衡量、三是合法合規(guī)。如網(wǎng)點客流數(shù)據(jù)可通過一些具備圖像識別技術的收集。對于銷售推廣人員的日常運營行為，一般要求作業(yè)人員拍照打卡，以實現(xiàn)拜訪次數(shù)和時長間隔可衡量。一方面對于關鍵業(yè)務動作，要求更詳細的拍照或視頻記錄，并通過激勵系數(shù)或底薪系數(shù)對其作業(yè)質量進行相應的激勵或約束。另一方面對于非關鍵動作，比如向網(wǎng)點介紹新功能之類，難以直接量化，可從被拜訪店主在客戶端相應頁面是否有訪問等行為來反證拜訪效果。

2.2 構建線上線下協(xié)同的渠道運營中樞

新零售企業(yè)在沉淀企業(yè)經(jīng)營銷售信息、線上線下運營信息，形成全渠道運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)基礎上，通過數(shù)據(jù)的歸一整合，構建基于消費者、網(wǎng)點、銷售推廣人員、區(qū)域/城市4個核心運營對象的分層刻畫，并在此基礎上形成針對店主/店長、銷售推廣、區(qū)域經(jīng)理和管理層的核心應用，形成體系化的智能渠道運營中樞，其整體框架如圖1所示。

針對各角色的智能運營數(shù)據(jù)分別嵌入各角色日常作業(yè)系統(tǒng)，通過算法輸出的數(shù)據(jù)接口等形式融入各作業(yè)流程中，旨在提升具體操作或運營動作的精準度或作業(yè)效率。這樣的應用正隨著不同企業(yè)、不同場景的具體情況持續(xù)增加。以下詳細介紹針對不同角色，目前實踐發(fā)揮較好效果的應用場景。

2.3 智能POS等裝備助力小店數(shù)字化

（1）智能補貨：結合實體店周邊消費者對品牌、價格、品類的偏好趨勢和該店歷史銷售數(shù)據(jù)，可在小店的進貨管理模塊針對性推薦其合適的進/補貨品，適時推薦新品爆品、提示即將過期商品等，同時提供零售價建議，突破店長/店主的經(jīng)驗限制，為實體店精準運營提供科學有效的建議。

（2）全域會員營銷在實體店POS端協(xié)同：無論消費者在線上線下消費，通過智能POS能夠實現(xiàn)統(tǒng)一的會員積分體系。在此基礎上結合消費行為，線上給消費者發(fā)放相應品類的紅包卡券，可在線上線下同時享用或只能在實體店到店POS核銷消費，使消費者享受線下即時服務的同時，還能到與線上一致或線下到店進行專有的優(yōu)惠體驗。

（3）供貨商活動投放：智能POS不僅鏈接了實體店與消費者，還鏈接了實體店與供貨商。結合實體店銷售歷史推送不同品牌商、不同品類、商品活動到POS店主/店長端，比如月銷某品類商品x元返利y等活動，店主/店長確認參與后，按相應活動予以更多返點，此類活動還可與C端消費者的紅包卡券結合，實現(xiàn)商家端精準營銷推送，充分調動消費者、店主/店長、商家三端活動參與響應度。

2.4 預警、任務、排名助力銷售推廣一線作業(yè)

一個一線銷售推廣人員少則管理幾十家、多則管理幾百家線下實體店，通過數(shù)據(jù)化可以從以下幾點幫助他們提升運營效率。

（1）網(wǎng)點預警：根據(jù)網(wǎng)點歷史的品類銷量、訪客情況，對近期有異常指標下降的網(wǎng)點提出預警提示，建議銷售推廣人員重點走訪和溝通。

（2）網(wǎng)點商機：結合線上平臺的營銷活動，從運營前期預熱、活動中的爆發(fā)運營、活動后的售后跟進發(fā)現(xiàn)需要重點跟進的機會網(wǎng)點。以“某品牌日的營銷活動”為例：在該品牌日爆發(fā)前3天，基于對該品牌或相關品牌/品類網(wǎng)點銷售的歷史銷量，圈出核心機會網(wǎng)點在品牌日相關任務下發(fā)時一同展示給銷售推廣人員，并要求銷售推廣人員務必將此次活動的營銷政策向這些重點門店宣傳到位并收集店主/店長反饋;活動當天向銷售推廣人員重點透出這些重點門店的實時活動業(yè)績，同時基于歷史活動情況提示哪些門店可能還未達到預期，可以重點跟進推進銷售落實;活動后基于售后問題和貨品配送情況提示哪些門店需要重點去協(xié)同跟進。

（3）業(yè)績實時排名：銷售推廣運營團隊的工作需要持續(xù)的業(yè)績對標，通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品構建實時的銷售業(yè)績排名，并適時透傳TOP銷售的部分業(yè)績數(shù)據(jù)和部分售賣中爆品。此外，還可從區(qū)域、品類等維度提供相應的銷售榜、目標完成進度榜等信息，促進整個團隊持續(xù)作戰(zhàn)能力的提升。

2.5 網(wǎng)格化布局與智能作戰(zhàn)賦能區(qū)域經(jīng)理

區(qū)域經(jīng)理負責整個區(qū)域的運營和銷售，首先要迅速落實一線作業(yè)人員部署和網(wǎng)點布局，然后分析區(qū)域業(yè)績如何持續(xù)增長。

（1）網(wǎng)格化作業(yè)分工：在人員部署方面，基于收集的城市/社區(qū)信息，對運營范圍內潛在社區(qū)市場人口分布、結合地圖路面信息，輸出網(wǎng)格工具，對潛在客戶較密集的地區(qū)網(wǎng)格相對小、潛在目標客戶偏少的區(qū)域網(wǎng)格相對大，并在此基礎上進行一線銷售推廣的人員分配，將銷售推廣的拓點范圍進行精細分工，避免銷售推廣人員蜂擁在頭部客戶，同時通過精細劃分運營區(qū)域，促進銷售推廣人員深耕自己的地塊，并基于業(yè)績表現(xiàn)增縮其管轄范圍。

（2）智能作戰(zhàn)協(xié)同：基于日常業(yè)務活動的類型，提煉日常從管理層到區(qū)域經(jīng)理到一線銷售推廣再到網(wǎng)點高頻協(xié)同運營的幾種典型模式，沉淀智能化的作戰(zhàn)任務部署工具。以前述“某個品牌日營銷活動”為例，總部確定活動目標、活動日期、活動總體資源（線上線下的紅包、卡券、贈品等）之后，區(qū)域經(jīng)理如何部署在傳統(tǒng)模式下完全依靠其自身經(jīng)驗;而在新零售模式下，可以通過機會網(wǎng)點篩選和銷量預測模型幫助區(qū)域經(jīng)理分解運營目標和落實運營動作，比如到單個銷售推廣人員的銷售目標、核心作業(yè)網(wǎng)點和可能的機會網(wǎng)點（分優(yōu)先級批次）、需要達成的具體運營行動（預熱期拜訪核心網(wǎng)點、張貼海報、爆發(fā)期重點區(qū)域線下場景活動、活動后售后問題收集等），這些詳細的活動部署通過作戰(zhàn)任務下發(fā)至各個銷售推廣作業(yè)端，銷售推廣人員將任務的落實情況（如活動品牌的銷售情況）實時反饋給區(qū)域經(jīng)理，構成區(qū)域經(jīng)理的作戰(zhàn)指揮協(xié)同閉環(huán)，如圖2所示。

這樣的作戰(zhàn)任務類型，是基于企業(yè)高頻運作的，有品牌營銷活動、定向網(wǎng)點開拓、網(wǎng)點調研等，都可以按類似模式進行標準化的分解和提供數(shù)據(jù)工具的支持。

（3）銷售推廣人員診斷：區(qū)域經(jīng)理一個人需要管理一個城市或一個區(qū)縣幾十到上百的銷售推廣人員，通過提供一線銷售推廣團隊/個人的效能評估和診斷模型可以對業(yè)績結果進行診斷，以及對拜訪、活動推送等關鍵SOP作業(yè)過程質量進行監(jiān)控和預警，從而幫助區(qū)域經(jīng)理高效管理團隊，如圖3所示。

2.6 內外部區(qū)域數(shù)據(jù)收集支持管理層決策

線下渠道的拓展離不開區(qū)域化的策略制定與落地，區(qū)域、城市，甚至區(qū)縣、社區(qū)之間的差異化、精細化運營往往是渠道拓展制勝的關鍵。首先需要建立不同區(qū)域的客觀數(shù)據(jù)分析。結合外部公開的人口、產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)內部歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，沉淀構建結構化分析，從關鍵維度與指標體系角度，形成產(chǎn)品化的區(qū)域市場空間分析，減少管理層對不同區(qū)域分析需要的人工數(shù)據(jù)收集和分析的時間成本。同時，在確定區(qū)域化策略的基礎上，以渠道組織架構為核心維度，提供不同角色和場景下的目標輔助制定與拆分模型。目標制定提供自下而上、自上而下兩套模型，支持快速生成目標，并拆分至具體一線人員，并支持進行人工微調。

其中市場空間分析需要收集和沉淀的主要信息有如下兩類：

（1）本區(qū)域外部數(shù)據(jù)收集和預估：人口、戶數(shù)、相關行業(yè)消費力預估、潛客預估。

（2）本區(qū)域內部經(jīng)營數(shù)據(jù)：當前區(qū)域開售時間、客戶規(guī)模、核心經(jīng)營指標、一線作業(yè)人員人數(shù)與人效等。

基于上述兩類數(shù)據(jù)，形成不同區(qū)域的綜合評分模型，對不同城市，從上述角度確定相應的指標和權重進行綜合評分，在評分基礎上對城市劃定1～5星級，對不同星級的城市可以選用不同的業(yè)務策略（做到一個城市一個運營策略或不同發(fā)展階段不同策略）。

3 結語

新零售模式下，渠道的線下運營管理一方面要充分連接線上平臺和供貨商、多管齊下實現(xiàn)全渠道融合觸達和服務社區(qū)消費者，持續(xù)對傳統(tǒng)渠道銷售運營的數(shù)字化改革，通過數(shù)字化沉淀、智能算法引入、產(chǎn)品工具迭代，將優(yōu)秀的網(wǎng)點、一線銷售推廣、區(qū)域經(jīng)理及管理者的最佳實踐進行抽象建模、標準化推廣和使用，提升渠道團隊整體的運營效率。當然，由于社區(qū)消費多樣化、碎片化和統(tǒng)一化并存，新零售模式下線上線下全面的渠道運營還需要與供應鏈體系有效、深入結合;零售商自營實體連鎖向線上轉型，線上平臺進行線下招商，社區(qū)團購等不同的具體業(yè)務模式中還會有更多創(chuàng)新性實踐供持續(xù)實踐探索。

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Research on Digital Intelligence Innovation of Offline Channel Operation in the Mode of New Retail

Alibaba Group? Hangzhou， Zhejiang? 310051

ZHENG Yanjia

Abstract： The offline channel operation in the new retail model not only inherits the physical outlet expansion， offline sales operation and on-site marketing organization of the traditional retail channel， but also needs to link with the online platform to continuously improve the digital service capability of offline physical outlets to access the online platform， forming a comprehensive online and offline coverage and services for community consumers. Its management and operation face challenges such as large human input， difficulty to quantify the quality of work， and large regional environmental differences. Through role segmentation and problem mapping of channel management and operation， precipitation and collection of operational process data in an appropriate manner， provision of regionalized market analysis tools， gridded regional division of labor management， real-time activity operation combat system， and digitalized and product-oriented process and function reengineering such as intelligent POS， the company has been able to achieve a consistent online and offline process warning and business opportunity discovery system， improve the efficiency of channel teams and refine operations， and lay the foundation for the continued extension of the new retail model to the downward market.

Keywords： new retail; channel operation; digital intelligence; operation center