風(fēng)險(xiǎn)管理視角下與戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整探究

作者簡介：李奕凡（2000— ），男，漢族，江蘇徐州人。主要研究方向：戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理。

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)在我國市場經(jīng)濟(jì)中的地位是重中之重的。自我國房地產(chǎn)行業(yè)開始市場化以來，其行業(yè)環(huán)境一直發(fā)生著巨大的變化。如今房地產(chǎn)技術(shù)不斷革新，國家政策不斷改革，競爭對(duì)手如雨后春筍般而生，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。本文從組織結(jié)構(gòu)這一角度，基于風(fēng)險(xiǎn)管理和組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論，以房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一——以萬科集團(tuán)為例，回顧了萬科的組織結(jié)構(gòu)演變歷程，同時(shí)分析它是如何將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與企業(yè)戰(zhàn)略相整合，以此更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。最后結(jié)合萬科當(dāng)下的戰(zhàn)略和未來將面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，為萬科未來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu);企業(yè)戰(zhàn)略;風(fēng)險(xiǎn)管理;萬科集團(tuán)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。在新版COSO-ERM全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，“治理和文化”是其第一要素，而“建立適當(dāng)?shù)臓I運(yùn)結(jié)構(gòu)”又是“治理和文化”要素中的一個(gè)原則。因此，如何建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在外部環(huán)境影響下的變化規(guī)律，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義。

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景

當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)增長的一個(gè)重要增長點(diǎn)，它在國民經(jīng)濟(jì)中的地位是重中之重的。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，信息化和經(jīng)濟(jì)全球化不斷推進(jìn)，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，加之我國房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在大多實(shí)施以搶占市場份額、快速在全國布局為目的的擴(kuò)張戰(zhàn)略，這種過快的擴(kuò)張速度與組織結(jié)構(gòu)之間的不協(xié)調(diào)會(huì)造成很嚴(yán)重的內(nèi)部管理問題，比如管理層級(jí)增加導(dǎo)致的管理效率降下、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度降低等問題。當(dāng)下中國房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略合理準(zhǔn)確地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。

（二）研究意義

組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和自身規(guī)模特點(diǎn)進(jìn)行合適準(zhǔn)確的調(diào)整。如果調(diào)整不到位，不僅不能有效應(yīng)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)造成一系列的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。很多房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵就在于能否正確把握住組織結(jié)構(gòu)變革的方向。

萬科自1984年建立以來，公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷直線結(jié)構(gòu)—職能結(jié)構(gòu)—矩形超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的發(fā)展，結(jié)合企業(yè)規(guī)模和自身戰(zhàn)略，逐步扁平化+、分立化，構(gòu)建了能更好適應(yīng)競爭激烈、變化迅速的市場環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)，具有很大的研究價(jià)值。本文探究并分析萬科集團(tuán)如何根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，并對(duì)未來萬科組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出了合理性建議，或許對(duì)其他房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有借鑒意義。

二、相關(guān)理論基礎(chǔ)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理理論

在新版COSO-ERM全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響是雙面性的，它指的是事項(xiàng)發(fā)生并影響戰(zhàn)略和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則是指組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)的文化、能力和實(shí)踐。

“治理和文化”是其第一要素。它是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的所有其他組成部分的基礎(chǔ)?！爸卫怼睒淞⒘似髽I(yè)的基調(diào)，增強(qiáng)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，并為此建立了監(jiān)督責(zé)任，“文化”反映在決策中。因此“治理和文化”在整個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中是重中之重的。

“建立適當(dāng)?shù)臓I運(yùn)結(jié)構(gòu)”是“治理和文化”要素中的一個(gè)原則。組織應(yīng)該建立完整的治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式和匯報(bào)體系，明確組織內(nèi)部的職責(zé)分配?；谥卫砗瓦\(yùn)營模式，管理層結(jié)合企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值來計(jì)劃、組織并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。管理層通過授權(quán)給特定機(jī)構(gòu)的形式來掌握、管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，需要不同機(jī)構(gòu)之間明確權(quán)麥的分配，并共享對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。而隨著組織的發(fā)展，運(yùn)營模式和授權(quán)報(bào)告體系也需要做出相應(yīng)調(diào)整。

本文正是探究并分析萬科集團(tuán)如何將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與企業(yè)戰(zhàn)略相整合、相匹配，得以更好地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。并且風(fēng)險(xiǎn)本身有內(nèi)外部之分，在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)中有運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，其中一項(xiàng)就是組織架構(gòu)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)本來就是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）組織結(jié)構(gòu)理論

本文是以威廉姆森提出的U型、H型和M型三種組織結(jié)構(gòu)類型理論來分析萬科的組織結(jié)構(gòu)演變歷程的。

U型結(jié)構(gòu)是在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段產(chǎn)生的，它是最基本的組織結(jié)構(gòu)，具有管理層集中控制的特點(diǎn)。U型結(jié)構(gòu)包括三種類型：直線結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和直線職能制。

H型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，它是企業(yè)集團(tuán)的組織形式，并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤中心。

M型結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部制，它可以根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品組合、利潤中心、工程項(xiàng)目等來組織事業(yè)部。M型結(jié)構(gòu)包含三種類型：產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下萬科組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程

（一）直線型組織結(jié)構(gòu)（1984年-1989年）

萬科最初由于非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營不善，加之1987年至1988的貿(mào)易形勢非常嚴(yán)峻，萬科由此調(diào)整了業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，憑借已經(jīng)建立的市場信息網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新行業(yè)。此時(shí)的萬科業(yè)務(wù)不再零散，業(yè)務(wù)種類單一，市場規(guī)模也較小，因此采取了直線型組織結(jié)構(gòu)形式。風(fēng)險(xiǎn)有內(nèi)外部之分，組織架構(gòu)的設(shè)置不妥本身會(huì)給企業(yè)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)萬科初入工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，一切都在起步階段，采用直線制組織結(jié)構(gòu)再好不過，權(quán)力高度集中在企業(yè)的最高決策者王石手中，有利于企業(yè)初期戰(zhàn)略的規(guī)劃、布置、實(shí)施等，王石處理所有重大決策，直接監(jiān)督員工。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)的運(yùn)營成本較低，容易協(xié)同，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)靈活快速、適應(yīng)性高。這種組織結(jié)構(gòu)可以為萬科降低運(yùn)營成本的同時(shí)更好地抵御外部風(fēng)險(xiǎn)，尤其是應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)，比如市場競爭風(fēng)險(xiǎn)和市場價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

（二）職能型組織結(jié)構(gòu)（1990年-2000年）

萬科股份制改造完成后，資金規(guī)模的擴(kuò)張速度非?？?，這加大了萬科的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而此時(shí)房地產(chǎn)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)增大，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，如果不精準(zhǔn)定位產(chǎn)品，明確業(yè)務(wù)范圍，很難走得長遠(yuǎn)。因此這也對(duì)公司經(jīng)營和管理的規(guī)?；蛯I(yè)化提出了要求。專業(yè)化戰(zhàn)略對(duì)萬科一舉成為我國房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)頭羊起到關(guān)鍵作用。萬科以房地產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并對(duì)其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)分，由過去公寓、別墅和寫字樓業(yè)務(wù)并存轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾行某鞘械闹懈邫n居民樓為主營業(yè)務(wù)。如果萬科繼續(xù)采用直線型組織結(jié)構(gòu)，是無法應(yīng)對(duì)萬科市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大、經(jīng)營業(yè)務(wù)逐漸增多所帶來的一系列運(yùn)營管理問題，而采用職能型組織結(jié)構(gòu)有利于萬科實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，同時(shí)有利于組織學(xué)習(xí)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、形成生產(chǎn)力優(yōu)勢。于是萬科的組織結(jié)構(gòu)和職位責(zé)任在專業(yè)化的過程中不斷調(diào)整完善，逐漸形成了負(fù)責(zé)且明確的職能型組織結(jié)構(gòu)。