企業(yè)采購流程內(nèi)部控制管理的問題與對策

康敏

摘 要：近年來越來越多的企業(yè)開始重視內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的作用，而采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，其內(nèi)部控制直接影響企業(yè)的成本高低和質(zhì)量優(yōu)劣。本文以D公司為例，分析企業(yè)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制存在的問題，結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》要求，提出行之有效的修正企業(yè)采購內(nèi)部控制措施，從而構(gòu)建出一個合理的采購內(nèi)部控制制度。

關(guān)鍵詞：采購管理? 內(nèi)部控制? 供應商管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（a）--02

企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程包括：請購審批、供應商選擇、確定采購價格、簽訂采購合同、驗收、入庫、付款。每一個采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要有對應的內(nèi)部控制制度，以確保采購流程的有效執(zhí)行，避免發(fā)生錯誤和舞弊。本文以制造企業(yè)D公司為例，從采購內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行存在的問題出發(fā)，提出內(nèi)控流程優(yōu)化的策略。

1 制造企業(yè)采購內(nèi)控管理的現(xiàn)狀和問題

D公司是一家以制造機械設(shè)備為主的公司，其原材料成本占產(chǎn)品成本的80%。因此材料采購價格對公司的利潤有著重大影響。目前執(zhí)行的采購流程如圖1所示。

總體來看公司的采購環(huán)節(jié)比較完善，但是通過深入了解，D公司采購管理存在以下問題。

1.1 采購缺乏總體規(guī)劃，無年度采購計劃

D公司每年都會對公司整體經(jīng)營情況作銷售預算和利潤預算，但沒有根據(jù)年度或半年度銷售計劃提前編制對應產(chǎn)品原材料的采購計劃。對全年需完成的采購節(jié)約成本和質(zhì)量控制也無具體預算要求。公司采購只為滿足當月訂單需求，供應商只是在有需求時才相互合作，采購零件的質(zhì)量難以控制，很多時候為了滿足客戶的需求而不得不受制于供應商。

1.2 供應商開發(fā)與采購執(zhí)行未實現(xiàn)崗位分離

D公司采購部在接到審批完成的采購申請后，采購人員執(zhí)行詢比價流程，提供入圍的供應商名單和報價清單，經(jīng)審批后簽訂采購合同，并落實后續(xù)發(fā)貨事宜。從供應商開發(fā)到采購執(zhí)行由采購部獨立完成。在審核報價時未對供應商的資信、行業(yè)背景作詳細調(diào)查，導致后期材料交付品質(zhì)不過關(guān)、供應商的售后響應速度和能力難以控制。對供應商的選擇權(quán)很大程度上都是由采購人員把控，也易滋生舞弊行為。

1.3 供應商的選擇方式單一，未實行集中采購

由于D公司是訂單式生產(chǎn)，采購模式是隨要隨買，原材料未提前進行集中采購。D公司原材料年采購金額在5億元左右，雖然是按需生產(chǎn)，有很多材料是常規(guī)材料，采購頻率高、價值大，完全可以提前與供應商簽訂框架協(xié)議。但由于供應商開發(fā)能力薄弱導致供應商選擇余地較小，公司未能及時了解市場行情與價格走向，各種物料的價格并未因采購量大、合作時間長而有所降低。

1.4 對供應商缺乏有效考評

D公司對于供貨質(zhì)量經(jīng)常不合格的供應商，沒有相關(guān)管控措施。原材料檢驗驗收時，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)問題，開具《供方質(zhì)量異常聯(lián)絡(luò)單》給供應商，回復通常較為簡單，不能滿足異常問題原因的分析及改善。原材料品質(zhì)不達標，問題點較多，耗費公司人力、物力去解決，影響公司產(chǎn)品質(zhì)量。由于沒有制定明確標準，目前公司缺乏對供應商的現(xiàn)狀考核與評價，不利于供應商的優(yōu)勝劣汰。

1.5 原料驗收入庫流程不規(guī)范

D公司現(xiàn)存在部分倉管員不做外包裝目檢，未將ERP系統(tǒng)中的采購訂單與送貨單進行物料名稱、規(guī)格型號及數(shù)量的核對，便直接通知檢驗員檢驗的現(xiàn)象。后續(xù)入庫后發(fā)現(xiàn)收貨數(shù)量與采購訂單數(shù)量不符，滯后通知供應商，造成換貨時間拉長的風險。

D公司原材料入庫基本沒有走讓步接收流程，但并不代表全都合格。如發(fā)現(xiàn)不良，主要通過三個方法來處理：一是供應商現(xiàn)場整改;二是供應商和技術(shù)部溝通，技術(shù)部商討后修改技術(shù)參數(shù)要求;三是允收，后續(xù)對供應商進行一定金額的處罰。這樣在實際操作上存在著巨大的質(zhì)量隱患。

1.6 付款審批流程不當

目前D公司在執(zhí)行供應商付款審批時，沒有質(zhì)量部審核環(huán)節(jié)。來自質(zhì)量部對供應商的供貨質(zhì)量及售后響應的反饋無法在付款時予以考慮，從而導致對那些供貨有質(zhì)量問題、怠于處理售后問題的供應商無任何懲罰措施，審核付款存在漏洞。

2 制造企業(yè)采購內(nèi)控管理流程優(yōu)化對策

2.1 制定采購計劃，加強采購預算管理

根據(jù)年度銷售計劃提前編制對應產(chǎn)品原材料的采購計劃，特別是已簽訂銷售合同未交貨的產(chǎn)品，這些是采購需求非常明確的。首先，結(jié)合歷史采購數(shù)據(jù)，對于采購頻率固定、預計年度采購累計金額較大的物料，應作仔細的市場調(diào)查，充分了解市場價格波動，制定采購單價預算，報管理層審批并備案。其次，根據(jù)銷售預算和生產(chǎn)部門下一年的物料用量清單編制公司材料用量清單，材料用量和材料單價預算完成后，整體采購預算水到渠成。

在實際執(zhí)行采購計劃過程中，要把采購單價是否控制在預算范圍內(nèi)，采購成本的節(jié)約、庫存的降低納入采購人員的績效考核指標中。

2.2 供應商開發(fā)與采購執(zhí)行權(quán)責分離

采購的內(nèi)部控制包括權(quán)限控制，其中不相容職務(wù)要進行分離，可以做到相互監(jiān)督、互相牽制。針對D公司存在的供應商開發(fā)與采購執(zhí)行未分離的情況，采購部可將原采購執(zhí)行職能并入計劃部，由跨部門溝通協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部統(tǒng)一部門管理，減少流程、決策更快、效率更高。采購部原詢比價、供應商開發(fā)與管理崗位應獨立出來，成立采購招標中心，著重圍繞供應商準入、月度/年度采購計劃編制、集中采購招標、供應商管理方面開展工作，實現(xiàn)規(guī)?；少?，降低采購價格，提高供應商合作積極性，便于交貨周期與付款方式的洽談，掌握主動性。

2.3 建立完善的定價政策

采購內(nèi)部控制在制度層面始于采購定價政策的制定。企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應當集中，避免多頭采購或分散采購，以降低成本，防止管理漏洞。

D公司對于采購頻率高、金額大的物料應當進行集中采購，邀約招標簽訂框架協(xié)議，提高采購效率，同時獲得價格優(yōu)勢，有效控制成本費用。企業(yè)的采購方式應分為四種：招投標采購、詢價采購、指定采購和零星采購。

對于年采購金額累計達到一定規(guī)模或單筆采購在一定金額之上的物資，要求使用招投標方式進行采購。采購部通過審核投標報告、資料審查、選定三家以上供應商確定入圍名單，由各相關(guān)部門組成評標小組，小組成員包括總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、使用部門負責人及相關(guān)專業(yè)人員等。小組成員嚴格執(zhí)行開標、評標、定標的過程，最終確認供應商。

對于不符合招投標采購范圍的物資，可選擇詢價采購方式。針對第一次需采購的貨品，貨比三家，就產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)保、價格、付款方式、售后服務(wù)等多維度考評供應商，找到最優(yōu)質(zhì)供應商。

若采購的物資來源渠道比較單一、或?qū)賹＠?、首次制造、合同追加、原有采購項目的后續(xù)擴充，可采用指定采購方式。針對唯一供應商，采購部應給出消除壁壘方案。每種產(chǎn)品控制在2個及以上品牌型號的選擇空間。

臨時急用或不具有集中采購價值的物資，可采用零星采購。零星采購的定價原則依然要遵循詢價方式。

2.4 建立科學的供應商準入機制和評價機制

企業(yè)應建立完整的供應商準入和評價系統(tǒng)，制定相關(guān)供應商管理辦法，包括：對供應商進行資質(zhì)調(diào)查、建立供應商檔案、劃分供應商等級、定期考核評估。

新合作的供應商需要填寫《供應商資質(zhì)調(diào)查表》，提供營業(yè)執(zhí)照、相應的資質(zhì)證書、原廠代理授權(quán)證書、最近1年的經(jīng)營報表、類似項目的成功案例、產(chǎn)品或服務(wù)報價清單、技術(shù)交底資料等相關(guān)資料。

采購部應建立供應商檔案，記錄每筆交易的簽收、履約和服務(wù)情況，作為評價供應商資信的重要依據(jù)。

根據(jù)供應商提供的物資對產(chǎn)品品質(zhì)影響的重要性，將供應商劃分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四種等級。每一級別的供應商（特別是I類和Ⅱ類）再根據(jù)其技術(shù)、質(zhì)量、售后、價格、賬期等綜合因素確定標準，至少每年進行一次評估，劃分為優(yōu)先合作供應商、普通供應商、淘汰（黑名單）供應商，并及時更新合格供應商目錄。優(yōu)先合作供應商是與公司有1年以上的合作歷史，可以提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、付款方式和質(zhì)保，總體績效良好的供應商。普通供應商是與其有過合作，近期合作不頻繁，不屬于公司標準清單采購范圍內(nèi)的產(chǎn)品采購，需要就每次的采購申請進行詢價、比價、簽訂采購合同的供應商。淘汰（黑名單）供應商是提供產(chǎn)品或服務(wù)不合格的公司，確定不再與其進行交易的供應商。

2.5 規(guī)范原材料驗收入庫流程

倉管員、檢驗員、采購員應按流程辦事，各司其職，共同協(xié)作。倉管員接到供應商到貨通知后，負責初步對材料的外包裝進行目檢，檢查送貨單原件及其他隨貨資料是否齊備，同時根據(jù)送貨單上的訂單號、物料名稱、規(guī)格型號及數(shù)量與ERP中采購訂單核對，對于無送貨單、缺少訂單號、實際送貨數(shù)量與訂購數(shù)量不一致及資料不符的，通知采購員進行處理，在處理完之前倉庫不予收貨。沒有問題后通知檢驗員，檢驗員對外觀進行檢測，如無明顯不合格特征，后續(xù)進行性能的檢測。驗收時應嚴格按照質(zhì)檢標準進行原料驗收，不能輕易讓步接收，防止后續(xù)質(zhì)量問題的發(fā)生。

2.6 加強付款環(huán)節(jié)的審批

采購內(nèi)部控制在業(yè)務(wù)層面始于采購申請。因此，采購業(yè)務(wù)全過程中各類表單的設(shè)計與流轉(zhuǎn)也非常重要。業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)層面的表單有很多，主要有采購申請單、采購合同、采購訂單、驗收單、入庫單、付款申請單等。最終采購訂單、驗收單與采購發(fā)票核對一致，才能從表單層面合理保證采購業(yè)務(wù)一定程度上的完整性。

D公司在審批采購付款申請時，一定要增加質(zhì)量部審核環(huán)節(jié)，如驗收單所反映的質(zhì)量問題未得到有效解決，相關(guān)審批人應該在審批單上寫明原因，不予同意付款。

參考文獻

企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引案例講解 2019年版[M].北京：立信會計出版社，2019.

王建人.制造企業(yè)采購內(nèi)控管理存在的問題與對策[J].納稅，2019（12）.