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    企業(yè)基層管理者職位晉升影響因素分析

    2020-09-24 10:42:54郭娜
    中國商論 2020年17期
    關(guān)鍵詞:評價(jià)指標(biāo)對策建議

    郭娜

    摘 要:近年來,我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入攻堅(jiān)期,經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是大勢所趨。酒類行業(yè)自成立以來,一直致力于外部市場開拓,較少關(guān)注內(nèi)部成員的晉升,人員晉升機(jī)制不健全,有很大提升空間。隨著公司不斷發(fā)展壯大,內(nèi)部人員晉升問題越來越凸顯。本文以A企業(yè)基層管理人員為研究對象,基于國內(nèi)基層管理人員晉升機(jī)制相關(guān)研究資料、建立A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素指標(biāo)體系,運(yùn)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素,最后,提出完善內(nèi)部職位晉升機(jī)制的建議。

    關(guān)鍵詞:基層管理人員? 評價(jià)指標(biāo)? 對策建議

    中圖分類號:F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:2096-0298(2020)09(a)--03

    改革開放以來,我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直保持中高速水平,各個(gè)中小企業(yè)的發(fā)展,更是日新月異。酒類企業(yè)作為國內(nèi)重要產(chǎn)業(yè)支柱,其行業(yè)發(fā)展速度也是一日千里。但其發(fā)展多注重外部市場渠道拓寬,對于內(nèi)部基層管理人員晉升渠道關(guān)注較少。基層管理人員工作任務(wù)量大,而領(lǐng)取工資卻相對較低,工作任務(wù)與薪資差距較大,造成了企業(yè)內(nèi)部人員不滿情緒的持續(xù)發(fā)酵[1]。因此,完善基層管理者的內(nèi)部晉升機(jī)制,分析企業(yè)內(nèi)部基層管理人員的晉升渠道,對于加強(qiáng)員工獲得感、幸福感,激發(fā)員工企業(yè)認(rèn)同感,調(diào)動員工工作積極性作用重大。

    1 相關(guān)理論的研究

    1.1 基層管理者有關(guān)概念

    基層管理者也可以稱為基層主管,位于企業(yè)管理層的最底層,其人數(shù)在企業(yè)管理人員中也是最多的,不同企業(yè)中,基層領(lǐng)導(dǎo)者可以成為班長、隊(duì)長、領(lǐng)班等?;鶎庸芾碚咴谄髽I(yè)運(yùn)營過程中,主要是完成工作計(jì)劃并分配工作,保證生產(chǎn)活動順利進(jìn)行,處理人員糾紛及違紀(jì)行為。

    1.2 層次分明

    層次分析法是由美國匹茲堡大學(xué)教授,著名運(yùn)籌學(xué)家Saaty 提出來的系統(tǒng)化、層次化分析方法。通過構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型將復(fù)雜問題分解為元素組成部分,簡化分析并進(jìn)行一致性檢驗(yàn),進(jìn)而分析問題并提出改進(jìn)建議。

    層次分析法的優(yōu)點(diǎn)為將定性與定量相結(jié)合,可以有效處理復(fù)雜問題,且簡單易行,可以在存在不確定性和主觀信息的情況下,允許用合乎邏輯的方式進(jìn)行檢驗(yàn)。缺點(diǎn)為在確定各個(gè)指標(biāo)權(quán)重時(shí),由于分析方法自身的局限性,使之帶有很強(qiáng)的主觀性,而且這種主觀性是不可避免的。

    2 企業(yè)概況及基層管理人員晉升現(xiàn)狀

    2.1 企業(yè)概況

    A企業(yè)是大型釀酒企業(yè),總資產(chǎn)9.5億元,注冊資本1.2億元,總占地面積500畝,在冊職工1200人,其中以中青年職工為主。公司職工學(xué)歷層次差異較大,大專及以上學(xué)歷占比達(dá)50%以上。近年來,越來越多擁有高學(xué)歷的人員加入到A企業(yè)中來[2]。公司現(xiàn)有綜合部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、質(zhì)量監(jiān)督管理部、采購部、銷售部及儲運(yùn)部等8個(gè)部門。

    2.2 基層管理人員晉升機(jī)制現(xiàn)狀

    A企業(yè)基層管理人員數(shù)量較多,占公司管理崗位比重大,但無針對基層管理者的晉升機(jī)制。這不利于調(diào)動基層管理者工作的積極性和提高公司效益。

    單位內(nèi)部晉升渠道主要以工作績效、工作年限、學(xué)歷等硬性條件作為重要考核指標(biāo)。其中,對于學(xué)歷方面要求較為苛刻,使得相當(dāng)一部分學(xué)歷低,但工作業(yè)績好、工作年限長的員工,被考核晉升機(jī)制拒之門外,遲遲得不到相應(yīng)的晉升,由此基層管理者工作積極性也遭受打擊。

    3 管理人員晉升機(jī)制評價(jià)

    3.1 設(shè)計(jì)目的

    基層管理者雖處于企業(yè)管理的最底層,但直接與生產(chǎn)端相接觸,決定著產(chǎn)品質(zhì)量,關(guān)系著企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,通過建立評價(jià)指標(biāo)體系,進(jìn)行一致性檢驗(yàn),建立A企業(yè)基層管理人員晉升機(jī)制評價(jià)體系,調(diào)動基層管理者工作積極性,為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

    3.2 指標(biāo)選取原則

    (1)全面性原則。所選指標(biāo)應(yīng)該綜合考慮基層管理者工作能力、單位內(nèi)競爭程度、人際關(guān)系、工作態(tài)度等各個(gè)相關(guān)因素,全面充分反映基層管理者晉升情況。

    (2)動態(tài)性原則。選取的指標(biāo)不僅可以評價(jià)目前階段基層管理者晉升情況,還應(yīng)該在企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營狀況發(fā)生變化時(shí),仍可實(shí)現(xiàn)對企業(yè)基層管理人員的評價(jià),因此,指標(biāo)的選取應(yīng)該具有動態(tài)性。

    (3)可操作性原則。運(yùn)用各種方法采集數(shù)據(jù)時(shí),應(yīng)該考慮到數(shù)據(jù)搜集的難易程度。在數(shù)據(jù)獲取過程中,應(yīng)該考慮時(shí)間性,保證搜集數(shù)據(jù)的時(shí)效性。

    3.3 基層管理者晉升機(jī)制指標(biāo)體系構(gòu)建

    基層管理者晉升機(jī)制評價(jià)指標(biāo)的選取應(yīng)該充分考慮企業(yè)內(nèi)部情況,針對性地選取工作業(yè)績、內(nèi)部競爭程度、人際關(guān)系三個(gè)一級指標(biāo)和九個(gè)二級指標(biāo)進(jìn)行研究如表1所示。

    3.4 確定指標(biāo)權(quán)重

    (1)指標(biāo)權(quán)重的確定方法。本文采取AHP法確定各個(gè)二級指標(biāo)權(quán)重,通過A企業(yè)董事會對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行多輪測評,依據(jù)重要性指標(biāo)含義確定評價(jià)指標(biāo)相對重要性。

    (2)確定指標(biāo)權(quán)重。第一步:建立指標(biāo)層次。目標(biāo)層指標(biāo)用A表示,準(zhǔn)則層指標(biāo)用B表示,方案層指標(biāo)用C表示,通過整理公司專家組討論結(jié)果,確定判斷矩陣。

    第四步:一致性檢驗(yàn)。構(gòu)造完判斷矩陣,需要對結(jié)果是否合理進(jìn)行評價(jià),即進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。由于指標(biāo)結(jié)果具有模糊性,根據(jù)Saaty提出的隨機(jī)一致性比值CR(Consistency Ratio)進(jìn)行比較,一致性指標(biāo),檢驗(yàn)系數(shù),RI為比例系數(shù)。當(dāng)檢驗(yàn)系數(shù)CR<0.1,則認(rèn)為一致性得到滿足。當(dāng)CR≥0.1,判斷矩陣不具有一致性,需要調(diào)整直到符合 CR<0.1為止。

    本文構(gòu)造的判斷矩陣一致性檢驗(yàn)結(jié)果分別為: CR1=0.0033,CR2=0.008, CR3=0.0158,經(jīng)檢驗(yàn),本文構(gòu)造的判斷矩陣滿足一致性要求。

    3.5 評價(jià)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算

    本文構(gòu)造的判斷矩陣通過一致性檢驗(yàn),通過計(jì)算可得出應(yīng)收賬款事前管理評價(jià)指標(biāo)權(quán)重,如表2所示。

    由以上可看出,對于酒類企業(yè)內(nèi)部基層的管理人員的晉升,工作業(yè)績占比0.6370,所占權(quán)重最大,并且超過50%,表明對于基層管理人員職位晉升來說,工作業(yè)績起主要作用。其次為企業(yè)內(nèi)部競爭程度,取決于管理崗位晉升數(shù)量和基層管理者人數(shù)兩者,一般情況下,兩者呈正比,即內(nèi)部競爭越大,則職位晉升越難;最后則為人際關(guān)系的影響,在一定程度內(nèi),內(nèi)部關(guān)系越融洽,崗位晉升也越容易。

    綜合來看,營銷計(jì)劃完成額所占權(quán)重為0.420,說明工作績效營銷計(jì)劃完成額對崗位晉升影響較大,啟示可通過完善營銷計(jì)劃,提出多種方案調(diào)動基層管理者積極性??蛻敉对V率與崗位競爭比所占權(quán)重較為接近,權(quán)重分別為0.148和 0.1397,兩者權(quán)重占比僅次于營銷計(jì)劃完成率,對基層管理人員晉升影響較大。銷售收入增長率和崗位提供數(shù)所占權(quán)重分別為0.069和0.0778,兩者較為接近。總崗位數(shù)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力和互通交流力三者權(quán)重較為接近,對于基層管理人員晉升影響相接近。幫助指導(dǎo)力所占權(quán)重為0.0127,占比最小,表明幫助指導(dǎo)力對于基層管理人員晉升機(jī)制影響較小。

    4 完善基層管理人員晉升機(jī)制對策

    4.1 提高公平性,避免硬性要求

    通過研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部對于基層管理人員晉升機(jī)制存在某些硬性要求,比如職位晉升需要具有相應(yīng)學(xué)歷、要滿足相應(yīng)年限,這些硬性條件一方面會縮小基層管理人員上升的空間,造成員工工作積極性不高,甚至出現(xiàn)工作怠慢等現(xiàn)象,不利于員工的正常成長。另一方面,員工積極性不高,勢必會影響企業(yè)效益,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也是很不利的。因此,企業(yè)應(yīng)該對基層管理者進(jìn)行充分調(diào)研,適當(dāng)減少一些硬性條件,充分發(fā)揮基層管理者積極性和創(chuàng)造性。

    4.2 充分調(diào)查員工意愿,綜合設(shè)定晉升指標(biāo)

    企業(yè)內(nèi)部針對管理人員的晉升機(jī)制,大多是針對中高層管理人員,而針對基層管理人員的晉升機(jī)制并不完全等同于中高層管理人員,企業(yè)應(yīng)該制定針對基層管理人員的晉升機(jī)制。在制定基層管理人員晉升機(jī)制時(shí),應(yīng)該充分對基層管理者進(jìn)行調(diào)查,全面了解基層管理者意見,可以借鑒一些相關(guān)企業(yè)優(yōu)秀做法,綜合考慮上文制定的評價(jià)指標(biāo),制定適用于企業(yè)基層管理人員的評價(jià)體系。

    4.3 完善工作業(yè)績考核,綜合評價(jià)基層管理人員

    工作業(yè)績完成情況在公司基層管理人員晉升方面發(fā)揮重要作用,因此要注重工作業(yè)績方面的考核,對于工作業(yè)績中的營銷計(jì)劃額要更為重視,在企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐中要制定中高水平的計(jì)劃銷售額。經(jīng)過充分調(diào)研,制定適合業(yè)績評價(jià)以及晉升機(jī)制,可以充分調(diào)動基層管理人員的積極性。

    5 結(jié)語

    基層管理者在企業(yè)中占比較大,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重大作用,完善基層管理者內(nèi)部晉升機(jī)制需要多方面借鑒,不斷提高企業(yè)基層管理者內(nèi)部晉升渠道,讓基層管理者在工作崗位上發(fā)揮自身優(yōu)勢,提高工作積極性。

    參考文獻(xiàn)

    尹國河.中小企業(yè)績效管理問題的對策研究[J].企業(yè)改革與管理,2019(17).

    李德香.談中小企業(yè)績效管理存在的誤區(qū)及對策[J].中外企業(yè)家,2019(24).

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