國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合問題

吳瀟

摘要：在社會經(jīng)濟快速發(fā)展的影響下，企業(yè)的并購重組是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的一個重要途徑，國有企業(yè)并購民營企業(yè)成為一種重要的企業(yè)改革轉(zhuǎn)型發(fā)展模式，能進一步增強國有企業(yè)的綜合競爭力，科學優(yōu)化配置內(nèi)部資源，推動國企的快速發(fā)展。本文主要針對國有企業(yè)并購民營企業(yè)后財務(wù)整合的相關(guān)問題進行相應(yīng)的探究，并提出具有針對性的優(yōu)化對策，為我國國企并購民企財務(wù)整合工作提供相應(yīng)的指導和建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);并購;民營企業(yè);財務(wù)整合;措施

一、企業(yè)并購財務(wù)整合相關(guān)概念概述

（一）企業(yè)并購后財務(wù)整合模式

1.移植模式

移植模式簡單來說就是將并購企業(yè)的財務(wù)管理模式直接移植至被并購企業(yè)中，屬于一種強制性的財務(wù)整合手段。而且移植模式有一定的范圍限制，只能在被并購企業(yè)財務(wù)管理模式不完善時才能應(yīng)用[1]。良好的財務(wù)整合移植模式需要結(jié)合被并購企業(yè)的實際情況進行，這樣才能進一步完善企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，確保并購工作的有效進行。

2.融合模式

融合模式主要是在保留被并購企業(yè)原有的財務(wù)管理模式上，將并購企業(yè)的財務(wù)管理模式與被并購企業(yè)的財務(wù)管理模式融合在一起，結(jié)合企業(yè)并購后的實際狀況制定出全新的財務(wù)管理制度。這樣既能有效的發(fā)揮出被并購企業(yè)的主動性，避免不必要的財務(wù)沖突，又能進一步縮短企業(yè)并購的財務(wù)整合周期，提高雙方企業(yè)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)度，確保企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。需要注意一點，財務(wù)整合融合模式增加企業(yè)的成本消耗，也會伴隨著相應(yīng)的風險，需要合理把控。

（二）國有企業(yè)并購民營企業(yè)后財務(wù)整合的意義

1.能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標

企業(yè)完成并購后需要對雙方企業(yè)的財務(wù)資源進行集中、統(tǒng)一整合管理，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，確保財務(wù)管理工作的有序性，能在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一性的財務(wù)管理理念，規(guī)范財務(wù)人員的行為，為企業(yè)的日常決策提供有效的數(shù)據(jù)支持，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2.能夠進一步降低企業(yè)并購的風險

企業(yè)并購后財務(wù)整合的最終目標就是實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，需要全面考慮雙方企業(yè)的價值、股東利益等方面的因素，憑借相對應(yīng)的財務(wù)指標才能有效的平衡雙方企業(yè)的利益，降低各種風險發(fā)生的概率，確保企業(yè)并購活動的順利進行。

3.能夠科學優(yōu)化企業(yè)的資源配置

企業(yè)并購后，財務(wù)整合工作需要從雙方企業(yè)的各項資源著手考慮，將企業(yè)內(nèi)部資源進行科學的合理分配，確保企業(yè)各項資源的有效利用，逐漸提升企業(yè)的財務(wù)管控能力，增強企業(yè)的市場競爭力，逐漸降低企業(yè)的成本支出，形成良好的協(xié)同效應(yīng)，借助科學的納稅籌劃工作幫助企業(yè)合理避稅，確保企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

二、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后財務(wù)整合的方向

（一）整合財務(wù)管理目標

國企并購民企后要先從整合財務(wù)管理目標出發(fā)，以企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展為導向進行相應(yīng)的價值分析，實現(xiàn)資金的均衡發(fā)展、高效流轉(zhuǎn)、合理配置，確保企業(yè)運營活動的正常進行，從而提升企業(yè)的財務(wù)管理水平。在進行財務(wù)管理目標整合時，要綜合考慮到企業(yè)的性質(zhì)、所處環(huán)境、政策等方面的因素，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標，指引企業(yè)并購活動的后續(xù)工作。

（二）梳理財務(wù)管理組織機構(gòu)

企業(yè)并購后會有兩套相對應(yīng)的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和人員，需要結(jié)合企業(yè)并購后的實際情況將財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的梳理和調(diào)整，建立新的財務(wù)管理組織機構(gòu)，滿足企業(yè)并購后的需求。在財務(wù)組織機構(gòu)梳理時要秉承高效精簡的原則，避免出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重復，明確崗位職責，確保財務(wù)管理的效率。

（三）制定統(tǒng)一的會計核算體系

由于國有企業(yè)與民營企業(yè)在財務(wù)管理目標、會計核算等方面都存在明顯的差異，國企更側(cè)重于服務(wù)社會、社會效益等方面職能的發(fā)揮，而民企比較注重經(jīng)濟效益的最大化，關(guān)注利潤等方面的內(nèi)容。企業(yè)并購后是一個統(tǒng)一的會計主體，需要統(tǒng)一會計政策，制定統(tǒng)一的會計核算體系，廢除民企兩套賬，確保財務(wù)數(shù)據(jù)審計報告一致性。

（四）合理制定財務(wù)管理制度

企業(yè)并購后進行財務(wù)制度整合時要考慮到相容性制度與不相容性制度這兩個方面的內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)并購的實際需求做好合理的安排。所制定的財務(wù)管理制度要從多方面進行綜合考慮，制定出監(jiān)控制度、核算制度、風險評估制度等，滿足并購企業(yè)的發(fā)展需求[2]。

（五）管控資金

企業(yè)并購后的資金管控主要從企業(yè)的資產(chǎn)、負債等方面進行全面核查，并購企業(yè)要審慎被并購企業(yè)的資產(chǎn)，尤其是賬外資產(chǎn)，做好詳細的登記。還要對其各項債權(quán)債務(wù)情況進行準確核對，全方位的了解企業(yè)的盈虧狀況，按照相關(guān)的會計準則進行統(tǒng)一處理。

三、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后財務(wù)整合存在的問題

（一）財務(wù)整合管控意識較弱

國有企業(yè)在并購民營企業(yè)時帶有一定的政府性質(zhì)，很容易忽視財務(wù)整合工作的實際價值。再加上財務(wù)整合人員的整合管控意識比較差，不能從企業(yè)雙方的實際發(fā)展情況著手，導致財務(wù)整合工作的效率不高。

（二）資產(chǎn)評估不規(guī)范

國企并購私企時不能深入調(diào)研被并購企業(yè)的實際情況，導致并購資產(chǎn)評估不夠規(guī)范。這樣不僅不能解決企業(yè)的實際虧損情況，還有可能影響國企并購民企的效果，存在較長時間的遺留問題。

（三）存在稅務(wù)風險

民營企業(yè)在被國企并購前需要按照國家相關(guān)的稅收制度繳納稅額，國企并購民企后也需要對其納稅狀況進行了解，對違規(guī)行為進行根除。一旦忽視其納稅問題，很容易給企業(yè)帶來稅務(wù)風險，影響企業(yè)的正常運行。

（四）財務(wù)管理制度不健全，存在監(jiān)管漏洞

企業(yè)完成并購后存在兩種不同類型的財務(wù)管理制度，需要結(jié)合企業(yè)并購后的實際情況建立相應(yīng)的財務(wù)管理制度。企業(yè)很容易忽視財務(wù)監(jiān)管工作，導致財務(wù)管理制度存在漏洞，影響財務(wù)整合的效率。

（五）缺乏完善的風險防控體系

國企并購民企后逐漸推向市場發(fā)展，國企之前有國家宏觀政策調(diào)控，很容易忽視市場經(jīng)濟發(fā)展所帶來的各種潛在風險，也沒有建立相應(yīng)的風險防控機制，對企業(yè)的正常運行帶來風險，影響企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

四、優(yōu)化國有企業(yè)并購民營企業(yè)財務(wù)整合的對策建議

（一）加強財務(wù)整合管控意識

國有企業(yè)在并購民營企業(yè)時，要在本企業(yè)內(nèi)部開展財務(wù)整合相關(guān)知識的宣傳和學習，將科學有效的財務(wù)整合理念傳達給相關(guān)工作人員，增強工作人員的財務(wù)整合意識。從財務(wù)管理、控制等角度出發(fā)增強財務(wù)整合的管控意識，確保財務(wù)整合工作的順利進行。

（二）規(guī)范資產(chǎn)評估

國企并購民企時要對雙方的資產(chǎn)進行全方位的評估，尤其是企業(yè)的運營虧損狀況、資產(chǎn)盈虧狀況等方面都要進行深入的調(diào)查。了解清楚，建立相應(yīng)的資產(chǎn)評估流程，不斷規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)評估行為，確保資產(chǎn)評估工作的高效進行。

（三）做好納稅統(tǒng)籌，增強稅務(wù)風險防控

國企并購民企后要結(jié)合最新的稅收政策做好納稅統(tǒng)籌規(guī)劃工作，深入挖掘稅收優(yōu)惠政策。加強與被并購企業(yè)被管轄的稅務(wù)部門走訪溝通，對前期漏繳少繳稅款進行補繳，并結(jié)合企業(yè)的實際情況制定合理的避稅政策，增強企業(yè)的稅務(wù)風險防控能力，確保企業(yè)的長久發(fā)展。

（四）以監(jiān)督評價機制健全財務(wù)管理制度

要重視財務(wù)整合工作，建立相應(yīng)的監(jiān)督評價機制，對企業(yè)并購后財務(wù)整合工作的全過程進行監(jiān)督。根據(jù)財務(wù)整合的實際情況做好考核評價工作，一旦發(fā)現(xiàn)其中存在問題要及時改進和處理，建立完善的財務(wù)管理制度，確保財務(wù)整合工作的有效進行[3]。

（五）完善風險防控體系

企業(yè)需要根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展的實際狀況深入分析當前企業(yè)并購可能存在的各種風險，針對其中的風險進行分類管控，評估出相應(yīng)的風險等級，在企業(yè)內(nèi)部建立相對應(yīng)的風險防控體系，增強企業(yè)的風險防控能力，提升企業(yè)的市場競爭力，推動企業(yè)的快速發(fā)展。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合工作直接影響著企業(yè)并購的成敗。要充分重視企業(yè)并購財務(wù)整合工作，進一步提升財務(wù)整合管控意識，確保財務(wù)整合工作的順利進行。結(jié)合國有企業(yè)并購民營企業(yè)的實際情況，確保資產(chǎn)評估工作的規(guī)范性，重視納稅籌劃工作，不斷增強企業(yè)的稅務(wù)風險防控能力，推動企業(yè)并購工作的有效開展。同時要建立相應(yīng)的監(jiān)督評價機制，確保企業(yè)并購財務(wù)整合工作的科學性與顆粒性，進一步完善財務(wù)管理制度，強化財務(wù)整合意識，逐漸實現(xiàn)國企并購民企財務(wù)整合的效應(yīng)，構(gòu)建完善的風險防控機制，確保企業(yè)財務(wù)整合效益的最大化，推動國企并購民企后的平穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻：

[1]呂夢鴿，孫海濤.企業(yè)并購后財務(wù)整合問題及對策研究[J].會計師，2017（13）：3-4.

[2]梅峰.關(guān)于企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題探討[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（14）：200-201.

[3]祁振林.企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題之我見[J].財會學習，2018，204（30）：37-38.