企業(yè)并購后財務(wù)整合的風(fēng)險管理淺析

嚴海龍

摘要：企業(yè)并購后其中一個重要的內(nèi)容是要進行財務(wù)整合，成功的財務(wù)整合是并購整合成功的一個非常重要的影響因素，財務(wù)整合風(fēng)險會影響整個財務(wù)整合的成功與否，因此財務(wù)整合中的風(fēng)險管理顯得尤為重要，本文主要論述了企業(yè)并購后財務(wù)整合的風(fēng)險管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)整合；風(fēng)險管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02

企業(yè)間的并購一直是企業(yè)做大做強的一個主要選項，通過并購可以避免成立新公司、培育新市場新客戶的繁瑣流程，可以立即接收被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)與客戶，進而迅速擴大市場占有率或進入其他行業(yè)。

成功的企業(yè)并購才能實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目的，而影響企業(yè)并購成功的一項關(guān)鍵因素就是財務(wù)整合。企業(yè)并購后需要對被并購企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體系、業(yè)務(wù)模式和財務(wù)管理體系等進行全面的整合。企業(yè)并購整合策略能否達到預(yù)期目的，需要全面考慮并購雙方的財務(wù)狀況及外部經(jīng)濟狀況，但因企業(yè)管理層的經(jīng)營管理理念、計劃運作模式等方面存在差異，在整合過程中不可避免會出現(xiàn)整合預(yù)期與實際效果的差異，而整合策略規(guī)劃與實施不到位，則整合效果差異可能會非常大，因而在財務(wù)整合過程中對財務(wù)整合風(fēng)險的控制顯得極為重要。

一、企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的主要風(fēng)險

1.缺乏有經(jīng)驗的財務(wù)整合負責(zé)人風(fēng)險

由于對并購缺乏經(jīng)驗，沒有安排資深的財務(wù)整合人員或因財務(wù)整合負責(zé)人經(jīng)驗不足，對整合策略沒有妥善溝通或協(xié)調(diào)，導(dǎo)致被并購企業(yè)對整合安排的理解存在較大差異，且為滿足并購企業(yè)的快速整合要求，對整合策略規(guī)劃不足導(dǎo)致操之過急而影響整體整合過程，進而讓被并購企業(yè)員工產(chǎn)生敵對心理，或引發(fā)惡意的財務(wù)失誤行為，以及對財務(wù)行為的監(jiān)控不力而導(dǎo)致并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，嚴重影響并購整合的效率及后續(xù)工作的開展。

2.沒有盡早制訂詳細整合規(guī)劃導(dǎo)致的風(fēng)險

由于整合負責(zé)人沒參與前期的盡職調(diào)查與并購過程，對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)情況掌握不充分，導(dǎo)致制訂的整合計劃不適應(yīng)被并購企業(yè)的實際情況，對被并購企業(yè)的重要事項、關(guān)鍵節(jié)點安排可能不妥當，不能按期實現(xiàn)企業(yè)整合目標。

3.對財務(wù)組織機構(gòu)、管理制度及管理體系的整合風(fēng)險

并購企業(yè)對被并購企業(yè)并購后，前期的首要任務(wù)就是對被并購企業(yè)的財務(wù)組織機構(gòu)、管理制度及管理體系進行整合，以適應(yīng)整體的戰(zhàn)略需求，如果并購整合負責(zé)人對被并購企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理制度及管理體系的整合措施不妥當，則會影響到并購整體目標的實現(xiàn)，使并購企業(yè)通過并購產(chǎn)生的財務(wù)收益與預(yù)期的財務(wù)收益差異較大，甚至遭受嚴重財務(wù)損失。

在并購后，并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要調(diào)整被并購企業(yè)的財務(wù)組織機構(gòu)，由于不同管理層的財務(wù)管理理念及管理模式存在差異，在整合期內(nèi)，如果對被并購企業(yè)的財務(wù)組織機構(gòu)的調(diào)整不能適應(yīng)并購企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，就有可能導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

4.企業(yè)文化差異導(dǎo)致的財務(wù)整合風(fēng)險

企業(yè)文化作為存在于企業(yè)員工潛在的意識形態(tài)，對員工的行為有著潛移默化的影響，而企業(yè)文化的整合則是通過影響員工的心理與行為來推動其接受新企業(yè)文化，以達到企業(yè)并購的整體協(xié)作能力的提升。由于企業(yè)文化整合導(dǎo)致員工以前獨特的文化氛圍被改變，而員工舊的思維習(xí)慣與行為不能及時調(diào)整，將導(dǎo)致新舊企業(yè)文化的沖突，則有可能導(dǎo)致整個財務(wù)整合不協(xié)調(diào)，不能形成財務(wù)整合效應(yīng)，甚至有可能因此導(dǎo)致整合失敗。

5.被并購企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險管理不完善的風(fēng)險

被并購企業(yè)由于處于企業(yè)文化、業(yè)務(wù)甚至組織機構(gòu)的巨大變化當中，新的管理機制調(diào)整與企業(yè)原有的內(nèi)控風(fēng)險可能不適應(yīng)，其組織架構(gòu)設(shè)計、內(nèi)控制度建設(shè)方面不完善或受到并購影響，風(fēng)險控制可能出現(xiàn)新的薄弱環(huán)節(jié)，如制度沒有及時調(diào)整、執(zhí)行力差，缺乏嚴格的授權(quán)審批體系，部門權(quán)責(zé)調(diào)整不清晰，固定資產(chǎn)、存貨的盤點制度形同虛設(shè)，甚至出現(xiàn)賬外管理的公司賬戶，脫離了企業(yè)的監(jiān)控，企業(yè)的資金管理崗位存在不相容崗位未嚴格分離等情況，因此對于并購方來說，內(nèi)控風(fēng)險一旦發(fā)生就可能產(chǎn)生不可預(yù)計的損失，財務(wù)部門作為資產(chǎn)安全的監(jiān)督管理方，其風(fēng)險管控的規(guī)則與規(guī)范的整合風(fēng)險不容忽視。

二、財務(wù)整合風(fēng)險的影響

1.對財務(wù)管理戰(zhàn)略的影響

企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略通常是服從集團整體戰(zhàn)略而制訂的，是對企業(yè)的資產(chǎn)安全管理進行全局性、長期性的規(guī)劃，包含的主要內(nèi)容有融資戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略是財務(wù)的方向性保證，是對被并購企業(yè)財務(wù)管理與核算體系的方向性指導(dǎo)，需要集團各成員的整體配合與實施才能實現(xiàn)。

如果被并購企業(yè)能有效配合并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標，則對并購雙方作為一個整體的優(yōu)勢的發(fā)揮產(chǎn)生積極的影響，可以增強企業(yè)的核心競爭力。但如果財務(wù)整合不力，則會影響到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，進而影響到整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，導(dǎo)致并購企業(yè)不得不大幅修正財務(wù)管理戰(zhàn)略，從而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，降低企業(yè)的整體市場競爭力。

2.對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的影響

企業(yè)并購的動因在財務(wù)上主要表現(xiàn)為獲取財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并購企業(yè)希望通過并購可以提高財務(wù)能力、節(jié)約資金成本、合理避稅等效應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的效果，最大限度的實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

但財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮，是需要在對被并購企業(yè)進行充分有效整合的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)，如果不能進行充分有效的財務(wù)整合，不但不能達到期望的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，反而還有可能產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險，影響整合的成敗。

3.對財務(wù)管理體系的影響

財務(wù)管理體系是指在即定的戰(zhàn)略目標下，企業(yè)建立的財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置，財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算、財務(wù)報告和財務(wù)管理理念等一系列規(guī)定的程序和方法。

并購企業(yè)通過對被并購企業(yè)的并購，需要將其整合到企業(yè)的整體財務(wù)管理體系，以完善其財務(wù)管理組織機制，協(xié)調(diào)好總公司與成員企業(yè)各層次的財務(wù)目標和財務(wù)行為，合理劃分財務(wù)職責(zé)范圍，做到責(zé)權(quán)分明，并能夠相互制約，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)形成一個完整的戰(zhàn)略實施實體。

但如因?qū)φ弦?guī)劃不足，各層次的責(zé)權(quán)劃分不清晰，財務(wù)管理體系混亂，就不能達到投資與經(jīng)營、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效整合，從而損害到企業(yè)的正常有效運轉(zhuǎn)，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。

三、財務(wù)整合中風(fēng)險防范控制措施

1.并購前進行嚴格的盡職調(diào)查

在并購前，應(yīng)當安排會計師、律師等專業(yè)人士對被并購企業(yè)進行詳細嚴格的盡職調(diào)查，掌握被并購企業(yè)的資產(chǎn)狀況、盈利能力和負債水平，是否存在潛在的稅務(wù)風(fēng)險、訴訟風(fēng)險，通過正式或非正式的方式對被并購企業(yè)進行全方位、系統(tǒng)的管理診斷，以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題。

通過盡職調(diào)查掌握被并購企業(yè)的情況后，并購企業(yè)能夠結(jié)合自身的資源及管理能力，審查是否能夠通過并購達成自身的戰(zhàn)略需求，是否能夠產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，為并購決策及并購后的整合提供有效的決策依據(jù)。

2.并購過程中的財務(wù)整合規(guī)劃

在并購過程中，通過盡職調(diào)查掌握的情況，結(jié)合并購企業(yè)自身的財務(wù)戰(zhàn)略，需制訂詳盡的財務(wù)整合規(guī)劃，包括財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理制度、財務(wù)核算體系及財務(wù)組織架構(gòu)等方面的整合規(guī)劃。在并購開始后則應(yīng)嚴格按財務(wù)整合規(guī)劃實施，使得各層次、各階段的整合有序、有效且符合規(guī)范要求。

3.調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)及選拔合適的財務(wù)整合負責(zé)人

在財務(wù)整合規(guī)劃時，應(yīng)結(jié)合盡職調(diào)查掌握的情況及自身的財務(wù)戰(zhàn)略，對被并購企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)進行適當?shù)恼{(diào)整，且應(yīng)盡早選拔合適的財務(wù)整合負責(zé)人，讓其盡早地參與并購過程、全方位的了解被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、管理現(xiàn)狀、財務(wù)狀況及關(guān)鍵風(fēng)險點，才能更有針對性的制定財務(wù)整合目標及具體實施計劃，另一方面，財務(wù)整合負責(zé)人作為并購企業(yè)的主要代表之一，除了要有資深的財務(wù)管理經(jīng)驗外，還需要有比較強的溝通協(xié)調(diào)能務(wù)及領(lǐng)導(dǎo)力，需要與被并購企業(yè)實現(xiàn)管理對接，有效傳遞企業(yè)文化。因此，財務(wù)整合負責(zé)人的選派對財務(wù)整合的影響非常關(guān)鍵。

4.并購?fù)瓿珊筮M行嚴格的財務(wù)控制

由于對被并購企業(yè)的整合期也是并購雙方新舊企業(yè)文化的磨合期，在這一階段，人員、制度、業(yè)務(wù)整合的不穩(wěn)定因素影響較大，為保證財務(wù)整合的成功，需要對被并購企業(yè)進行嚴格的財務(wù)控制，并確保有嚴格的財務(wù)制度流程，審批授權(quán)體系等內(nèi)控制度。

通過內(nèi)控制度對財務(wù)事項進行嚴格的審查，對不符合企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及管理制度的財務(wù)行為應(yīng)予以制止，并及時向管理層反映，以及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞管理漏洞。在整合過程中也需要被并購企業(yè)全體員工的支持，嚴格執(zhí)行財務(wù)控制措施，以迅速推進財務(wù)整合工作的開展，避免因此導(dǎo)致整合失敗，達不到應(yīng)有財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

5.推進制度體系建設(shè)，進行財務(wù)風(fēng)險識別，確保風(fēng)險可控

在并購后，并購企業(yè)需要按照預(yù)先制定的財務(wù)整合規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，有序推進被并購企業(yè)的制度體系建設(shè)，特別是內(nèi)控制度建設(shè)，并在實施過程中根據(jù)實際情況進行適當調(diào)整，并通過財務(wù)審查對被并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進行識別，以盡早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，提出應(yīng)對策略。因此，在財務(wù)整合階段，需要將識別出的財務(wù)風(fēng)險最小化，以達到財務(wù)內(nèi)控目標，提升整合效益。

在風(fēng)險識別與風(fēng)險控制方面，需要重點關(guān)注以下幾個風(fēng)險：

第一，資金安全風(fēng)險，如對資金的內(nèi)控制度是否健全，對資金管理的崗位是否符合內(nèi)控制度。

第二，潛在稅務(wù)風(fēng)險。如是否存在因?qū)Ψ浅Ｒ?guī)業(yè)務(wù)的稅收政策不了解導(dǎo)致未能如期正常申報納稅風(fēng)險，對關(guān)聯(lián)交易定價、成本費用稅前扣除是否合理、是否符合稅收政策要求等潛在稅務(wù)風(fēng)險。

第三，資產(chǎn)安全風(fēng)險，如對固定資產(chǎn)、存貨的內(nèi)部控制制度是否健全，對制度的執(zhí)行是否到位，應(yīng)收賬款是否存在壞賬風(fēng)險，是否足額投保財產(chǎn)險等。

四、結(jié)束語

研究并購財務(wù)整合存在的風(fēng)險可以提前對財務(wù)整合進行規(guī)劃，以識別和管控財務(wù)整合風(fēng)險，提前應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低資金成本，合理合法降低稅負，提高并購企業(yè)的投資能力、融資能力，以實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的，達到并購的最佳整合效果。

參考文獻：

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[2]企業(yè)并購整合風(fēng)險及其控制[J].合作經(jīng)濟與科技，2010.9.