集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建探索

陶斌煥

[摘 要]隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為跨國(guó)企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)的一種新型管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)因其整合流程、降低成本、提升效率的功能，成為支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理變革的有效途徑并得到了理論界和實(shí)務(wù)界的普遍推崇。文章通過分析某集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，構(gòu)建出適用于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施框架。并以某集團(tuán)公司為研究對(duì)象，闡述了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體結(jié)構(gòu)及實(shí)施重點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、開拓管理思路提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè);共享服務(wù);一體化戰(zhàn)略

[中圖分類號(hào)]F275

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，通俗來說，就像一個(gè)豐富的財(cái)務(wù)自選超市。當(dāng)走進(jìn)一間財(cái)務(wù)自選超市，會(huì)發(fā)現(xiàn)各式各樣的商品已經(jīng)按照標(biāo)準(zhǔn)擺放在固定的位置，并打印上標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格標(biāo)簽，顧客只要根據(jù)自己的需要選擇合適的商品和數(shù)量就可以滿足需求。同樣，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就像是一間財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)自選超市，財(cái)務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進(jìn)行銷售，由客戶點(diǎn)選所需的財(cái)務(wù)服務(wù)而形成最終產(chǎn)品。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)區(qū)別于其他共享服務(wù)的主要特點(diǎn)就是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的原料是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，它是指通過將各項(xiàng)易于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從企業(yè)各分散的業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行整合，促使企業(yè)更加專注于自身的核心業(yè)務(wù)，達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率及客戶滿意度的目的，有效創(chuàng)建并保持長(zhǎng)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新型管理模式。

2 某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

某集團(tuán)公司成立以來，財(cái)務(wù)管理工作以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)績(jī)效取得長(zhǎng)足發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，在初始投資上具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、投資回報(bào)慢等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)投資的特征。近年來，某集團(tuán)公司通過開展資本管理“一條線”、會(huì)計(jì)核算“一本賬”、預(yù)算管理“一盤棋”、資金管理“一個(gè)池”、風(fēng)險(xiǎn)管控“一張網(wǎng)”等一體化措施，集中財(cái)務(wù)資源，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，目前公司財(cái)務(wù)管理工作的主要現(xiàn)狀是：

2.1 部門設(shè)置

某集團(tuán)公司實(shí)行三級(jí)財(cái)務(wù)管控，在集團(tuán)公司總部設(shè)財(cái)務(wù)部，下屬的4家分公司、8家全資子公司、5家控股子公司各設(shè)財(cái)務(wù)部，其中8家全資子公司也分別在各地市下屬單位設(shè)立財(cái)務(wù)部。

2.2 職能劃分

在集團(tuán)總部層面的財(cái)務(wù)部，按財(cái)務(wù)職能劃分為會(huì)計(jì)核算組、資金管理組、投融資管理組、預(yù)算分析組、資產(chǎn)工程組主要負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)在以上各職能中政策規(guī)劃、流程設(shè)定、資源配置、績(jī)效考評(píng)等管理性工作，直接向集團(tuán)總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。在分子公司層面的財(cái)務(wù)部，由于管理職能的細(xì)化，除根據(jù)承接總部設(shè)置的需要設(shè)立了會(huì)計(jì)核算組、預(yù)算管理組、資產(chǎn)管理組、基建管理組以外，還成立了資金結(jié)算中心，主要負(fù)責(zé)所轄區(qū)域范圍內(nèi)的總賬處理、內(nèi)外部報(bào)表報(bào)送、收入結(jié)算、資金規(guī)劃與劃撥、內(nèi)部控制和投資財(cái)務(wù)決策。

2.3 財(cái)務(wù)管理方法

集團(tuán)總部及下屬各單位統(tǒng)一執(zhí)行《某集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法》，使用統(tǒng)一的科目體系與核算細(xì)則，從分子公司及以下層面自2008年起實(shí)施集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，集團(tuán)整體自2011年起全面實(shí)施同一財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算“一本賬”。企業(yè)資金采取“收支兩條線”的管理方式，收入資金每日從地市級(jí)、分子公司、集團(tuán)總部逐級(jí)上劃，費(fèi)用支出日間透支、當(dāng)日補(bǔ)足，使資金“零余額”管理，使資金高度集中，實(shí)現(xiàn)了資金管理“一個(gè)池”的規(guī)模效應(yīng)。

3 某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的主要問題

3.1? 財(cái)務(wù)職能未有效劃分

目前，某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作職能不分，兩者的決策主體統(tǒng)一，往往充當(dāng)“核算會(huì)計(jì)”的角色，未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作的有效分離。以各分子公司為例，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能設(shè)置面面俱全，無論規(guī)模大小，都履行會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制、資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算分析等職能，未能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐和決策分析作用。

3.2 會(huì)計(jì)信息質(zhì)量有待提高

作為大型的企業(yè)集團(tuán)，某集團(tuán)公司也是通過財(cái)務(wù)報(bào)告獲取分子公司財(cái)務(wù)信息，無法監(jiān)控各分子公司財(cái)務(wù)信息的生產(chǎn)過程，難以避免各分子公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、任務(wù)指標(biāo)考核的壓力驅(qū)動(dòng)下擅自調(diào)整或者粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真問題的存在。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管控能力較弱

某集團(tuán)公司資產(chǎn)規(guī)模龐大、分子機(jī)構(gòu)眾多，在目前的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)總部對(duì)分子公司主要通過審計(jì)檢查和預(yù)算考核等手段進(jìn)行事中和事后控制，對(duì)業(yè)務(wù)前端的財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏統(tǒng)一規(guī)范，監(jiān)控力度不足，風(fēng)險(xiǎn)管控能力弱。

3.4 財(cái)務(wù)審批流程繁多

某集團(tuán)公司集團(tuán)總部雖然統(tǒng)一頒布財(cái)務(wù)政策及處理流程，但各分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)卣咔闆r和直屬領(lǐng)導(dǎo)需求而附加的本地細(xì)則及處理流程繁多。例如，各地差旅費(fèi)用的報(bào)銷審批，每個(gè)分子公司都有或繁或簡(jiǎn)的附加要求及審批流程，影響了報(bào)銷效率，并且降低了企業(yè)員工對(duì)報(bào)銷業(yè)務(wù)的滿意度，由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)，又未真正地深挖一些超標(biāo)食宿費(fèi)、交通費(fèi)的緣由，在內(nèi)部控制上并未起到應(yīng)有的輔助控制作用。

4 某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建

筆者嘗試對(duì)某集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立過程中的難點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行梳理，構(gòu)建既能發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的有效性，又能適用于企業(yè)實(shí)施的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式框架。

4.1 財(cái)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)型

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算之間存在著顯著的差異，首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獨(dú)立核算，雖然仍是在公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督之下工作，但又獨(dú)立于總公司的財(cái)務(wù)部。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按照業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行管理，而不再是會(huì)計(jì)循環(huán)，并引入了服務(wù)水平協(xié)議作為提供服務(wù)的基準(zhǔn)。因此，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體工作可以劃分成基礎(chǔ)操作性職能、管理控制性職能、戰(zhàn)略規(guī)劃性職能三類。其中，基礎(chǔ)操作性職能包括應(yīng)收款管理、現(xiàn)金和銀行存款的收支、應(yīng)付款項(xiàng)的數(shù)據(jù)處理與合規(guī)審核、供應(yīng)商與客戶的款項(xiàng)對(duì)賬、稅務(wù)發(fā)票的開具與管理、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的折舊攤銷、職工薪酬的發(fā)放等業(yè)務(wù)。管理控制性職能包括政府或?qū)徲?jì)所需的財(cái)務(wù)報(bào)告及外部報(bào)告提供、總賬核算、成本分配與管理、資金滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告編制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)合規(guī)性的內(nèi)控監(jiān)督等業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃性職能包括現(xiàn)金流規(guī)劃、預(yù)算規(guī)劃、成本模型分析、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析、稅收籌劃等業(yè)務(wù)。通過財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的具體劃分，進(jìn)一步明確了財(cái)務(wù)部門在各管理層面的定位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化與職能化的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

第二，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必然形成人員集中，人員集中的變革將會(huì)面臨人員、流程等多方面的壓力。因此在實(shí)施中心建立的過程中應(yīng)準(zhǔn)確分析人員狀況，分類進(jìn)行溝通，并給予適當(dāng)承諾鼓勵(lì)積極響應(yīng)者，力求保證財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在整個(gè)集團(tuán)達(dá)成共識(shí)和強(qiáng)有力的執(zhí)行。

第三，通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的契機(jī)，擴(kuò)展財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品。財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容隨著中心的建立和發(fā)展需要不斷拓展，其服務(wù)領(lǐng)域也應(yīng)該向高級(jí)管理控制職能及戰(zhàn)略規(guī)劃職能方向進(jìn)行拓展。中心可以將客戶服務(wù)熱線、物資采購(gòu)平臺(tái)及營(yíng)銷管理平臺(tái)納入共享服務(wù)范疇，提供一體化的服務(wù)。在規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取更多的稅收優(yōu)惠和政府支持，進(jìn)一步降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

4.2 財(cái)務(wù)工作流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心，重點(diǎn)是將其中實(shí)施頻率最多的核算業(yè)務(wù)合理劃分、歸類、設(shè)計(jì)，例如應(yīng)收應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)管理、總賬管理以及費(fèi)用報(bào)銷等。

通過流程梳理，清晰加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銜接的關(guān)鍵點(diǎn)，可及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取財(cái)務(wù)信息，并為經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)提供全面、高效的財(cái)務(wù)支持，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值。

4.3 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心同樣需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)來支持，通過建立一個(gè)功能強(qiáng)大的IT平臺(tái)，將一體化的財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)管控都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，并對(duì)修改權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

在對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行共享服務(wù)流程再造后，某集團(tuán)公司應(yīng)著手建立基于共享服務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的集成網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱共享系統(tǒng)）。共享系統(tǒng)能夠整合原各分子公司獨(dú)立的核算軟件，便于規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)時(shí)檢查、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。共享系統(tǒng)的建立需要完善和成熟的過程，系統(tǒng)應(yīng)逐步創(chuàng)建總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、報(bào)銷、項(xiàng)目、資產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存等模塊。共享系統(tǒng)的應(yīng)付和報(bào)銷模塊能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上審批，并結(jié)合后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)將審批信息匯總并向總賬模塊的接口傳送。

通過建立全面、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，改變分子公司風(fēng)險(xiǎn)分散且不可控、核算方式各異以及資金風(fēng)險(xiǎn)的問題。

4.4 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從事一個(gè)基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織。這就要求組織人員必須構(gòu)建包含財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)、服務(wù)技能、業(yè)務(wù)知識(shí)等多方面的知識(shí)體系，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，可以通過加強(qiáng)組織人員的職業(yè)品質(zhì)、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)技能，來培養(yǎng)適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作模式的合格業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員。

4.4.1 職業(yè)品質(zhì)的培養(yǎng)

通過對(duì)個(gè)人先天品質(zhì)的挖掘和提高，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員在面對(duì)大業(yè)務(wù)量、高重復(fù)性的工作時(shí)能夠具備高度的責(zé)任心和持久的耐性。在具備了一定性格基礎(chǔ)的情況下，可以通過“責(zé)任心及敬業(yè)”“時(shí)間管理”“情緒管理”“成功學(xué)激勵(lì)”等內(nèi)容的專項(xiàng)培訓(xùn)發(fā)掘員工的性格潛質(zhì)，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員在煩瑣、枯燥的工作中能夠重新認(rèn)識(shí)自身的潛質(zhì)，獲得工作的成就感和幸福感。

4.4.2 職業(yè)態(tài)度的培養(yǎng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)服務(wù)型組織，每個(gè)員工無時(shí)無刻不在面對(duì)客戶，并提高服務(wù)，不可避免地還會(huì)涉及客戶授予的監(jiān)督和檢查職能，這就需要在服務(wù)意識(shí)、客戶滿意度等方面重點(diǎn)塑造員工的職業(yè)態(tài)度?！翱蛻粢庾R(shí)”“服務(wù)心理學(xué)”“組織行為學(xué)”等課程能夠幫助員工形成良好的職業(yè)態(tài)度，能夠在工作中時(shí)刻關(guān)注自己是否與服務(wù)主旨發(fā)生沖突。

4.4.3 職業(yè)技能的培養(yǎng)

職業(yè)技能是共享服務(wù)中心知識(shí)體系中最為重要的環(huán)節(jié)，它緊緊圍繞財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，設(shè)計(jì)員工必備的崗位技能，具體可以將技能劃分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)階梯狀層次。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工需要逐級(jí)進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)，獲得的技能等級(jí)用于分配業(yè)務(wù)種類、設(shè)定業(yè)務(wù)崗位以及提供對(duì)應(yīng)的薪酬待遇，并形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

4.5 以平衡計(jì)分卡法改進(jìn)績(jī)效管理方法

根據(jù)某集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)的整體情況，適合其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)方法可以包括以“平衡計(jì)分卡”為主的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)、簽訂服務(wù)水平協(xié)議，以及最佳實(shí)踐的標(biāo)桿管理。

4.5.1 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是企業(yè)績(jī)效管理的一種重要工具，它體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度，來實(shí)現(xiàn)全面評(píng)估財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的。

（1）財(cái)務(wù)維度：一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)主要側(cè)重于投資回報(bào)、成本、利潤(rùn)等指標(biāo)。包括：①總成本;②雇員成本;③每筆業(yè)務(wù)的成本;④成本占收入比例;⑤現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)成本、現(xiàn)金流的關(guān)注度較高，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性導(dǎo)向和成本領(lǐng)先導(dǎo)向。

（2）客戶維度：獲得業(yè)務(wù)部門的好評(píng)，并保持良好的溝通渠道顯得尤為重要。因此，某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的客戶維度指標(biāo)設(shè)計(jì)包括：①業(yè)務(wù)部門滿意度;②業(yè)務(wù)部門溝通。

（3）內(nèi)部流程維度：對(duì)內(nèi)部流程維度的關(guān)注能夠引導(dǎo)中心改進(jìn)自身流程，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，在流程維度指標(biāo)設(shè)計(jì)上可以包括：①業(yè)務(wù)數(shù)量;②每個(gè)員工的業(yè)務(wù)數(shù)量;③周期改進(jìn);④流程執(zhí)行力。

（4）學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度：學(xué)習(xí)與創(chuàng)新不但能夠在企業(yè)自身的發(fā)展過程中培養(yǎng)一批優(yōu)秀人員，也能夠在組織內(nèi)部形成勇于嘗試、積極學(xué)習(xí)的文化氛圍。指標(biāo)包括：①創(chuàng)新觀點(diǎn)數(shù)量;②人均培訓(xùn)學(xué)時(shí);③創(chuàng)新觀點(diǎn)實(shí)施比例;④培訓(xùn)有效度。

4.5.2 服務(wù)水平協(xié)議

通過制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即最低的可接受水平，如費(fèi)用報(bào)銷服務(wù)的審核時(shí)間、審核差錯(cuò)率、明細(xì)賬的賬務(wù)錄入時(shí)限、提交報(bào)表時(shí)限等，將抽象的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變成具體的、可衡量的績(jī)效水平。

4.5.3 標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理就是通過不斷地比較全球企業(yè)引領(lǐng)者與企業(yè)組織流程，找出差距，引進(jìn)最佳實(shí)踐，來不斷改善自身經(jīng)營(yíng)績(jī)效的方式。

某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過建立標(biāo)桿管理，可以獲得以下幾個(gè)方面的提升：

第一，標(biāo)桿管理可以跨組織、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域吸收眾家之長(zhǎng)，使公司能夠站在電力行業(yè)的前沿，突破公司現(xiàn)有組織形式的局限。

第二，通過強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和量化，用客觀數(shù)據(jù)使公司目標(biāo)更加可行、具體和明確;最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)能夠使公司獲得改進(jìn)的最優(yōu)方法及措施。

第三，標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)、不斷推進(jìn)的對(duì)標(biāo)方式，公司能夠在不同階段、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域都隨時(shí)緊跟發(fā)展的最新趨勢(shì)。

4.6 內(nèi)部控制和質(zhì)量管理完善

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對(duì)外部輸入的信息形成服務(wù)產(chǎn)品。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，最重要的質(zhì)量是信息質(zhì)量，而信息質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于信息產(chǎn)生過程中人、設(shè)備、方法以及信息處理過程的質(zhì)量管理水平。

4.6.1 質(zhì)量檢驗(yàn)管理

對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心而言，質(zhì)量檢驗(yàn)包括票據(jù)、對(duì)賬單、合同等原料的進(jìn)入檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加工過程的工序檢驗(yàn)、信息報(bào)送客戶的出廠檢驗(yàn)。

4.6.2 質(zhì)量動(dòng)態(tài)監(jiān)控

動(dòng)態(tài)監(jiān)控指標(biāo)通?？梢苑譃樾畔①|(zhì)量指標(biāo)和工作質(zhì)量指標(biāo)兩類。前者反映的是信息本身的質(zhì)量水平，如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心輸出的客戶財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量等，而后者反映的是生產(chǎn)這些信息過程的工作質(zhì)量，如編制財(cái)務(wù)報(bào)表過程中的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)核對(duì)的工作質(zhì)量、工作底稿質(zhì)量等。

5 結(jié) 論

文章以某集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建為研究對(duì)象，結(jié)合筆者對(duì)某集團(tuán)公司的了解，分析了該企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀。通過結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和國(guó)內(nèi)外較為成熟的財(cái)務(wù)共享實(shí)踐，構(gòu)建了某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施框架。

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