當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的中問題與對策

郭倩

摘 要：加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理，提升集團(tuán)管理水平，提高集團(tuán)核心競爭力對集團(tuán)企業(yè)至關(guān)重要。本文分析了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢，指出了當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題，提出了完善集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金；集中管理

“集團(tuán)企業(yè)”是指以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)，以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶，由眾多子公司、關(guān)聯(lián)公司等共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。然而，我國的集團(tuán)企業(yè)在總體實(shí)力上與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家仍有很大的差距，存在著諸多的問題，特別是資金管理的問題尤為突出。資金作為集團(tuán)企業(yè)的“血液”，貫穿于企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的全過程，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)的資金運(yùn)作？如何在規(guī)避資金風(fēng)險和降低資金使用成本的同時，提高整個集團(tuán)資金的使用效率？對此，本文進(jìn)行相關(guān)探索。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢分析

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是各成員企業(yè)只持有一定數(shù)量的交易性現(xiàn)金，剩余資金由資金管理中心運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)集中到集團(tuán)總部，由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度，管理和運(yùn)用的管理方法。與資金分散的管理相比，資金集中管理有明顯的優(yōu)勢。①提高投資的效率。集團(tuán)總部能及時上收財(cái)權(quán)，統(tǒng)一進(jìn)行投資決策，提高投資效率。成員企業(yè)若有投資計(jì)劃，需向總部報(bào)批，使得集團(tuán)總部能夠詳細(xì)地了解各成員企業(yè)的資金動向，降低成員企業(yè)和集團(tuán)總部之間的信息不對稱。②加強(qiáng)總部對各成員企業(yè)的管控。集團(tuán)總部能及時掌握各成員企業(yè)的資金動向，了解其日常的運(yùn)營情況。同時，還可防止成員企業(yè)坐收坐支、私設(shè)“小金庫”等現(xiàn)象的發(fā)生，保證集團(tuán)內(nèi)部的資金安全。③降低融資成本。集團(tuán)企業(yè)由于整體規(guī)模大，信用等級高，獲得的信用額度也更高，銀行等金融機(jī)構(gòu)能給予的貸款優(yōu)惠也大，從而大大降低集團(tuán)的融資成本。④增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。在資金集中管理下，集團(tuán)能發(fā)揮眾多專業(yè)人才的優(yōu)勢，能更加系統(tǒng)地分析風(fēng)險，并將部分風(fēng)險分散掉，降低整體風(fēng)險。⑤提高內(nèi)部資金融通效率。在資金集中管理下，集團(tuán)總部能充分發(fā)揮整體的資源調(diào)配優(yōu)勢，增強(qiáng)資金的流動性。

二、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理觀念不深入。集團(tuán)大多數(shù)是依照行政手段組建起來，管理層級多、各成員企業(yè)地域分散，集團(tuán)形式大于內(nèi)容，容易造成總部的管理者或是成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營者，對集團(tuán)資金集中管理的思想認(rèn)識不夠全面深入，導(dǎo)致資金集中管理的效果不理想。

（1）結(jié)算中心只“管”不“理”，功能單一。我國有相當(dāng)一部分集團(tuán)企業(yè)僅僅在資金管理方面提供了集中管理方案，在實(shí)踐工作中，結(jié)算中心注重對成員企業(yè)資金實(shí)行上收和下?lián)艿墓芾矸绞?，但對如何有效的使用資金，如何控制頭寸的規(guī)模，減少資金的沉淀缺乏重視程度。資金結(jié)算中心作為負(fù)責(zé)資金調(diào)劑和資金管理的機(jī)構(gòu)，其職能體現(xiàn)在內(nèi)部結(jié)算功能以及對各級子公司的資金流向、使用狀況的監(jiān)督功能。對各成員企業(yè)的資金收付實(shí)行監(jiān)控，只是在形式上實(shí)現(xiàn)了資金的“集中”過程，而“管理”職能并不突出，沒有為集團(tuán)決策層提供必要的信息反饋和決策分析數(shù)據(jù)，同時缺乏對外融資、投資、中介等資金服務(wù)功能。無法為集團(tuán)企業(yè)快速迅猛發(fā)展提供所需的資金支持。

（2）各成員企業(yè)缺乏大局觀。從法律層面來講，總部、集團(tuán)各成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，對自己的資金享有自主支配權(quán)，為維護(hù)自身利益，他們?nèi)菀讓Y金集中管理產(chǎn)生輕視乃至抵觸心理。就各成員企業(yè)而言，沒有樹立“大集團(tuán)”“大財(cái)務(wù)”的觀念，缺乏對集團(tuán)資金集中管理作用的了解，配合集中管理的積極性不高。就集團(tuán)總部的管理而言，過分突出對下屬成員資金的管控，陷入“集中”與“分散”的誤區(qū)，而沒有通過集中管理來支持集團(tuán)資金的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)資金效用最大化。

（二）資金閑置現(xiàn)象十分普遍。資金閑置是我國集團(tuán)企業(yè)資金管理中普遍存在的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：成員企業(yè)分別開設(shè)銀行賬戶，將資金存放在不同銀行，資金不能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，閑置資金得不到有效利用。同時，集團(tuán)企業(yè)缺乏統(tǒng)一的管理信息平臺，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中，決策者很難及時、全面、準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息，因此無法對集團(tuán)的資金實(shí)施有效管理、監(jiān)督和控制。沒有完善的資金管理體系做保障，資金集中的程度不高，同國外集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算成員企業(yè)每日資金賬戶余額為零還有差距。

（三）預(yù)算管理監(jiān)督不到位。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作不到位，預(yù)算編制相對粗放，缺乏對資金使用的規(guī)劃和監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行中項(xiàng)目變動、調(diào)整頻繁，追加較多。集團(tuán)資金預(yù)算在編制、審批和執(zhí)行各方面還存在很多不合理，部分預(yù)算項(xiàng)目投資回收期較長甚至不能收回投資，致使資金收益損失嚴(yán)重。此外，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理還缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離。集團(tuán)企業(yè)尚未制定詳細(xì)的資金需求計(jì)劃，資金使用隨意性較大，缺少對資金的統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)配，資金預(yù)算管理不到位，以及對資金支出的事前、事中、事后控制疏忽，導(dǎo)致了實(shí)際與資金預(yù)算目標(biāo)存在較大偏差。

（四）資金規(guī)模效應(yīng)帶來整體風(fēng)險集中。集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，一方面將資金統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，另一方面資金集中度過高增加各子公司的依賴性和關(guān)聯(lián)性，從而增加集團(tuán)整體風(fēng)險。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）資金集中度越高，集團(tuán)整體風(fēng)險越大。集團(tuán)總部通過給各成員企業(yè)下達(dá)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)資金集中，通常集中度越高，資金量越大，結(jié)算中心歸集于賬戶上的資金量也就越多。但資金的集中度過高，集團(tuán)資金調(diào)控、資金沉淀，一方面增加了資金集中的成本，另一方面增加了集團(tuán)成員企業(yè)間、集團(tuán)總部與各成員企業(yè)間的依賴性和關(guān)聯(lián)性，增加了集團(tuán)的整體風(fēng)險。

（2）分散風(fēng)險轉(zhuǎn)為集中風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理后，子公司因經(jīng)營困難而無法償還的貸款損失，可能會轉(zhuǎn)移到整個集團(tuán)。給集團(tuán)造成的損失難以想象，嚴(yán)重影響集團(tuán)正常的經(jīng)營活動，也可能喪失很好的投資機(jī)會，對集團(tuán)的聲譽(yù)也產(chǎn)生不良影響，使得原本分散的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險。

（3）內(nèi)部貸款缺少市場化運(yùn)作，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險。目前集團(tuán)企業(yè)采用結(jié)算中心這一管理模式的居多，而結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，放貸的主觀性較強(qiáng)，對各成員貸款用途和效益回報(bào)率審查不到位，難免有失客觀性。這幾年的運(yùn)行結(jié)果顯示，結(jié)算中心貸款管理在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)狀況良好，生產(chǎn)經(jīng)營正常的貸款單位，杠桿作用較大，不僅調(diào)劑集團(tuán)資金余缺，而且節(jié)約資金成本。反之，結(jié)算中心資金回籠就會遇到很大困難，這在一定程度上增加了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

三、完善集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的對策

（一）強(qiáng)化資金集中管理理念。統(tǒng)一集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的思想認(rèn)識，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)成員的交流，在集團(tuán)內(nèi)部樹立“大財(cái)務(wù)”觀念，拓寬視野，不斷地加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵和對本質(zhì)的認(rèn)識，消除成員企業(yè)對集中管理的輕視和抵觸思想；同時，在集團(tuán)總部要杜絕對資金集中管理的強(qiáng)制干預(yù)，應(yīng)更多地強(qiáng)調(diào)資金集中管理的服務(wù)功能，使得各層的管理人員能夠站在集團(tuán)整體的角度看待資金集中管理的作用和意義。要以資金集中管理為基礎(chǔ)，在各成員之間高度有效的融通資金，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享。同時，以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為基本觀點(diǎn)，假設(shè)集團(tuán)各成員都是經(jīng)濟(jì)人，勢必追求各自利益最大化，而集團(tuán)企業(yè)所應(yīng)提供的是一種利益協(xié)調(diào)機(jī)制，吸引各成員加入到這一管理體系中來，以實(shí)現(xiàn)任一成員都無法單獨(dú)獲得資金的最大價值。

（二）夯實(shí)資金集中管理基礎(chǔ)。第一，制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以讓集團(tuán)企業(yè)通過財(cái)務(wù)信息及時了解成員的資金預(yù)算執(zhí)行情況，而且對超出預(yù)算成員及時監(jiān)控并采取措施，降低資金控制的管理風(fēng)險。統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)具體包括： （1）預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代集團(tuán)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)可以通過建立資金預(yù)算制度方式，將集團(tuán)的戰(zhàn)略滲透到日常經(jīng)營管理活動中，從而提高財(cái)務(wù)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該將資金預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營綜合考慮，不能顧此失彼。 （2）有償使用標(biāo)準(zhǔn)。總部資金結(jié)算中心依次排列成員企業(yè)的授信等級，允許其在資金余額不足時申請授信額度內(nèi)的貸款或票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，存貸款可按當(dāng)期銀行利率計(jì)息。 （3）統(tǒng)一調(diào)劑標(biāo)準(zhǔn)。建立建全集團(tuán)資金調(diào)度制度，各成員企業(yè)按照統(tǒng)一要求編制《貨幣資金收支預(yù)算表》，明確月度貨幣資金收支預(yù)算，分解上報(bào)每周收支計(jì)劃，而集團(tuán)總部則根據(jù)上報(bào)計(jì)劃及結(jié)合內(nèi)外賬戶余額安排調(diào)度資金。

第二，利用網(wǎng)絡(luò)平臺提供技術(shù)支持。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金管理時應(yīng)充分利用信息、流程和人員的集成進(jìn)行有效傳遞信息，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就為集團(tuán)企業(yè)資金集中管理創(chuàng)造了條件，因此有必要將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的效用發(fā)揮到極致。（1）建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，提高資金管理軟件管控功能。適時監(jiān)控成員企業(yè)資金動態(tài)，為集團(tuán)相關(guān)決策提供信息支持。結(jié)算中心加快結(jié)算系統(tǒng)升級改造，建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，為資金集中管理創(chuàng)造技術(shù)條件。 （2）培養(yǎng)科技創(chuàng)新意識，將工作落實(shí)到實(shí)處。重視網(wǎng)絡(luò)科技投入和技術(shù)人才培養(yǎng)，從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)抓起，逐步構(gòu)建具有自身特色的信息交流、客戶信息平臺等。為資金管理中心配備財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)工程師，逐步提升金融服務(wù)的科技含量，使財(cái)務(wù)信息化與集團(tuán)企業(yè)信息化接軌。（3）實(shí)現(xiàn)會計(jì)處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的集成化。利用 ERP 系統(tǒng)對超預(yù)算支出進(jìn)行自動提示和實(shí)時控制，當(dāng)實(shí)際金額差超過預(yù)算可用額度時，系統(tǒng)會自動提醒財(cái)務(wù)人員，便于財(cái)務(wù)人員及時查閱實(shí)際金額使用情況。

第三，逐步完善資金共享服務(wù)平臺的功能。在利率尚未完全市場化的金融環(huán)境下，總部須依行政手段管理資金，成員企業(yè)通常向銀行短期貸款，或?qū)㈤e置資金以短期形式存入銀行，這勢必降低資金使用效率或造成不必要的開支，從而影響成員企業(yè)經(jīng)營收益。而完善的資金共享服務(wù)管理平臺就是為成員企業(yè)提供高收益、低成本的資金資源共享服務(wù)。應(yīng)從以下三方面完善其功能：（1）加強(qiáng)服務(wù)和理財(cái)。總部一方面適時擴(kuò)大信貸規(guī)模，做好資金需求的服務(wù)工作；另一方面將成員企業(yè)閑置的資金投資理財(cái)，對財(cái)務(wù)公司增資擴(kuò)股，擴(kuò)大票據(jù)使用范圍，在風(fēng)險可控的情況下增加閑置資金的收益。（2）及時掌握成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。加大資金預(yù)算應(yīng)用，共享平臺為資金預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整提供條件，使總部能及時掌握各成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、資金的存量和動態(tài)收支情況。（3）建立統(tǒng)一的核算平臺。建立統(tǒng)一的核算平臺，使總部能夠全面跟蹤資金去向，隨時跨單位、跨部門、跨業(yè)務(wù)查詢各成員企業(yè)的資金流動及節(jié)余情況，有效對資金進(jìn)行風(fēng)險管控。

（三）構(gòu)建資金全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要的內(nèi)容，同時是衡量企業(yè)管理水平的主要方面。預(yù)算是一種控制程序，不僅可以反映企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是否健全，及時監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)施，而且為企業(yè)審計(jì)提供參考依據(jù)。建立全面預(yù)算管理體系要從預(yù)算制度建立、預(yù)算制度執(zhí)行、預(yù)算制度監(jiān)督三方面進(jìn)行嚴(yán)格管理。（1）建立預(yù)算制度。集團(tuán)的經(jīng)營者應(yīng)重視預(yù)算工作，編制并嚴(yán)格執(zhí)行年度、月度資金預(yù)算。將集團(tuán)企業(yè)的總資金計(jì)劃分解到各成員企業(yè)。而集團(tuán)企業(yè)管理者也應(yīng)對各成員企業(yè)的產(chǎn)能、設(shè)備運(yùn)行情況等能做出詳細(xì)總結(jié)，以此指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算。在編制預(yù)算時采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及資源配置規(guī)劃加以量化，協(xié)調(diào)總部與各成員之間的利益，集團(tuán)內(nèi)目標(biāo)一致，減少集團(tuán)內(nèi)部的利益摩擦。（2）強(qiáng)化執(zhí)行管理。預(yù)算控制是集團(tuán)總部監(jiān)控各成員的重要手段，是最有效的事前控制。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行工作是實(shí)現(xiàn)預(yù)算任務(wù)的關(guān)鍵步驟。集團(tuán)企業(yè)對各成員企業(yè)的預(yù)算控制分為內(nèi)部控制和外部控制。內(nèi)部控制是成員企業(yè)財(cái)務(wù)情況與資金預(yù)算對比的控制。外部控制是總部對成員企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。各成員企業(yè)經(jīng)營者需定期向上匯報(bào)，以便總部及時監(jiān)督和跟進(jìn)其預(yù)算執(zhí)行情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，并及時糾正以應(yīng)對變化多端的市場。（3）加強(qiáng)監(jiān)督力度。隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，有必要引入內(nèi)部審計(jì)制度，并朝著管理審計(jì)方向轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部審計(jì)應(yīng)依據(jù)結(jié)算中心和會計(jì)部提供的資料對各成員企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，并規(guī)范其收支流程，檢査經(jīng)營利潤的真實(shí)情況。集團(tuán)管理者應(yīng)采用重點(diǎn)監(jiān)控與一般監(jiān)控相結(jié)合，評價各成員的預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)執(zhí)行結(jié)果對管理者實(shí)施激勵或懲罰。

（四）實(shí)施集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司并存模式。結(jié)算中心是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的一個職能管理機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)總部和各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和內(nèi)部往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)進(jìn)行結(jié)算。結(jié)算中心集中管理各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的資金，并統(tǒng)一對外籌資，特征是“收支兩條線”。

雖然該模式具有減少集團(tuán)在途資金時間、利于集團(tuán)總部加強(qiáng)對各成員企業(yè)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和控制、為集團(tuán)管理層提供及時準(zhǔn)確的資金使用信息優(yōu)勢，但也存在以下不足：①功能不夠全面，作為集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，與財(cái)務(wù)公司相比，缺乏對外融資、投資和中介的功能；②由于資金的專有屬性和各成員企業(yè)存在自身利益，一些資金仍舊存放于各自的商業(yè)銀行，形成部分體外循環(huán)資金；③結(jié)算中心的考核和評價體系不健全，內(nèi)部管理不夠規(guī)范。

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)以加強(qiáng)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團(tuán)企業(yè)成員提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司不僅可以加速資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的整體控制，承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)功能，而且可以通過同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等方式，為集團(tuán)提供更廣闊的融資渠道。但財(cái)務(wù)公司遵循商業(yè)化、市場化的運(yùn)作方式，不能干預(yù)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理，也不能強(qiáng)制要求各成員企業(yè)將資金存入財(cái)務(wù)公司，因此無法對各成員的資金流向、資金使用情況進(jìn)行監(jiān)控。同時，財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人、非銀行金融機(jī)構(gòu)，必須依照稅法納稅，在一定程度上增加了集團(tuán)的稅賦負(fù)擔(dān)。

采用財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存的管理模式，一方面財(cái)務(wù)公司彌補(bǔ)結(jié)算中心功能的局限性，提高了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的抗風(fēng)險能力；另一方面結(jié)算中心又補(bǔ)充了財(cái)務(wù)公司的資金沉淀、集團(tuán)風(fēng)險集中等不足。

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