國際酒店集團跨文化溝通管理研究

杜敏

摘 要：在當今全球一體化進程中，我國經(jīng)濟展現(xiàn)出迅猛發(fā)展之勢，由此吸引了世界各國企業(yè)在華發(fā)展。伴隨國際性的企業(yè)數(shù)量日益增多，針對企業(yè)中出現(xiàn)的管理問題相關(guān)研究也在逐步發(fā)展，其中，國際性集團中存在不同國家文化，由此產(chǎn)生的跨文化溝通管理問題是當今跨國性企業(yè)的典型問題之一。其中具有代表性的酒店業(yè)，發(fā)展已達到前所未有的黃金時期。國際知名酒店集團已在我國各發(fā)達城市籌建數(shù)千家國際性酒店，且仍有許多酒店在籌建中。隨著國際酒店管理集團在華以同期比6%至9%的規(guī)模擴張，母公司與子公司、企業(yè)國際性與本土化的多元融合問題成為跨文化管理研究的重點對象。依據(jù)不同文化背景下的國際酒店集團管理模式，歸納出不同的跨文化管理機制，進一步發(fā)展國際性酒店集團跨文化溝通管理的有效途徑。

關(guān)鍵詞：國際酒店集團;跨文化管理;跨文化溝通

一、引言

（一）研究背景及意義

自中國加入WTO后，我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，對外交流的程度日益加深，促進了跨國企業(yè)的成長。尤其旅游業(yè)的發(fā)展，讓眾多國際酒店集團進駐中國占領(lǐng)屬于自己的市場，世界十大知名酒店管理集團，如萬豪國際集團，希爾頓酒店管理集團，洲際集團，凱悅酒店集團，香格里拉酒店集團等，據(jù)邁點數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2017年10月我國北京、上海及廣州等城市國際五星酒店已達160余家，并以每年同期5%的增長比籌建中。在競爭如此激烈的環(huán)境下，國際酒店集團不僅要保證酒店的對客服務(wù)優(yōu)質(zhì)，更重要的是處理好東道國與母國之間的關(guān)系，即跨國企業(yè)本土化。而在此過程中，最突出的是由于各方發(fā)展文化的不同導(dǎo)致的文化沖突及文化融合問題，跨文化溝通管理就是解決此問題有效途徑。由于國際酒店集團的人力資源特性，員工可能來自世界多個國家，在經(jīng)營管理中遇到了多元文化溝通、沖突至相融合的發(fā)展歷程。此時跨文化溝通管理問題應(yīng)運而生，不同國際酒店集團本身有其不同的企業(yè)文化，針對不同的經(jīng)營管理方提出的解決機制也將不同。國際酒店集團在華的迅猛發(fā)展，對我國經(jīng)濟有一定的促進作用，使我國在全球化進程中領(lǐng)先于世界之林。但處理好東道國與母國的關(guān)系，是維護我國利益發(fā)展與保持對外貿(mào)易的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研究在華國際酒店集團的發(fā)展，不僅解決本國人才的就業(yè)問題，更具深遠意義的是學(xué)習(xí)與吸收不同國家的經(jīng)營管理理念。面對來自不同國家的酒店集團企業(yè)文化，探討其茁壯發(fā)展的成因與跨國經(jīng)營的成功策略，促進我國獨立酒店集團跨國經(jīng)營。

（二）國內(nèi)外研究概述

跨文化管理是70年代后期在美國逐漸形成和發(fā)展起來的一門新興的邊緣學(xué)科[1]。在這門學(xué)科產(chǎn)生之前，關(guān)于文化及文化差異與相似的研究主要是人文科學(xué)的領(lǐng)域，在企事業(yè)經(jīng)營管理活動中并未過多涉及理論研究?？缥幕瘺_突真正引起企業(yè)家和管理學(xué)家的重視來自于日本企業(yè)的崛起。在管理學(xué)理論研究領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位的美國，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的迅猛發(fā)展后，開始對其進行廣泛的科學(xué)研究。從日本企業(yè)的管理方式中比較美國企業(yè)自身，日本的跨國公司和合資企業(yè)的管理顯示出優(yōu)越于美國和歐洲的公司，著名研究作品有《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》。經(jīng)濟全球化進程的加快，跨文化管理研究存在巨大的“買方市場”，對文化的研究，對跨文化管理理論的研究都獲得了巨大的進展。許多研究跨文化管理的文章理論都引用了荷蘭文化協(xié)作所所長霍夫史特德提出的文化影響管理的4層面[2]，在研究方法上已形成了區(qū)域性研究方法，民族中心論研究方法，多中心論研究方法，比較研究的方法，全球中心論的研究方法，人際合作模式的研究方法[3]。德國學(xué)者帕特里希亞·派爾舍勒也針對中德合資企業(yè)對中國文化和跨文化管理進行了另一個角度的分析。研究出跨文化管理方面存在的七個問題，并在此基礎(chǔ)上提出文化差異作用于企業(yè)成員可能導(dǎo)致的四種不良后果[4]。

企業(yè)的跨文化管理有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，但通過對我國酒店業(yè)相關(guān)文化管理進行的咨詢，發(fā)現(xiàn)我國并未在此領(lǐng)域形成科學(xué)的管理理論體系，也無較為成熟的管理模式。國際酒店集團的數(shù)目與其在我國建立的星級酒店日益增多，外籍高管或外籍工作人員在酒店業(yè)中已不是少見現(xiàn)象，因此帶來的不同地域人員文化與管理模式對企業(yè)形成了一定的沖擊。我們知道酒店業(yè)的發(fā)展十分依賴管理者的人本因素，跨地區(qū)，跨文化發(fā)展競爭優(yōu)勢的取得也是基于人才的發(fā)展，酒店的人力資源發(fā)展中跨文化溝通障礙已成為了主要制約因素[5]。針對文化沖突與交流問題，我國學(xué)者的研究方向更加側(cè)重于理論研究?？鐕髽I(yè)日益蓬勃發(fā)展，由此展現(xiàn)的文化沖突問題也變得更加尖銳。局限于人文科學(xué)領(lǐng)域的溝通管理研究不能滿足各行各業(yè)所面臨的員工及管理方式的多元化，提出跨文化管理通過分析文化差異現(xiàn)象從而控制管理決策，進而影響多元化員工的行為工作模式，促進在差異中和諧發(fā)展。

二、基礎(chǔ)理論概述

在跨文化研究中，霍夫史特德首先了分析文化優(yōu)勢，他認為不同民族的文化優(yōu)勢及文化差異來自于以下四個維度：（1）個人主義與集體主義（Individualism/Collectivism），即社會結(jié)構(gòu)的松散程度描述;（2）權(quán)利距離（Power Distance），即人們對組織內(nèi)的一種權(quán)力與權(quán)威分配的感知度;（3）不確定性規(guī)避（Uncertainty Avoidance），由于社會存在的未知性，人們在行為中會感受到社會生活的不確定性和模糊性，從而產(chǎn)生矛盾的規(guī)避心理;（4）男性度/女性度（Masculinity/Femininity），該觀點偏向于性別差異導(dǎo)致的價值觀存在的不同。根據(jù)該因素模型對40個國家進行因素差異分析，舉例說明，在不確定性規(guī)避程度強的情況下中國屬于權(quán)利距離高類，而美國則在不確定性規(guī)避弱的時候權(quán)利距離也弱，說明其對權(quán)利距離感知不受不確定性的影響。由此，針對不同文化的國家，其社會成員變現(xiàn)出的差異程度也十分明顯，跨文化管理就成為國際性企業(yè)經(jīng)營管理中的重要一環(huán)。美國的管理學(xué)家法默和里奇曼認為，文化因素作為一種外部變量，它既會影響管理的效果，又會影響管理過程的諸要素，而管理效果則決定一個企業(yè)的效率，企業(yè)的效率決定國家或社會系統(tǒng)的效果[6]，尼根?！Ｋ顾以凇胺锲媛蹦Ｊ降幕A(chǔ)上增加了一個“管理哲學(xué)”變量[7]，形成尼根?！Ｋ顾夷Ｊ健８鶕?jù)這一模型，跨國集團可以應(yīng)用其管理哲學(xué)與實際環(huán)境因素結(jié)合起來，從而影響管理實踐，因此對于跨國公司跨文化管理的激勵方式和領(lǐng)導(dǎo)方式來說，文化因素的影響必須要考慮其中。

當今世界經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技日新月異。尤其在中國加入WTO后，世界經(jīng)濟全球化進程進一步加快，各國貿(mào)易壁壘逐漸消失，企業(yè)跨國經(jīng)營與國際化發(fā)展已成為大勢所趨。跨國經(jīng)營與合作是中國企業(yè)在當今經(jīng)濟全球化背景下生存和競爭必須邁出的一步。探索跨文化管理有效途徑已成為企業(yè)參與國際競爭、實現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略所必須首先解決的重大現(xiàn)實問題[8]。跨文化溝通管理是協(xié)調(diào)跨國企業(yè)中各個系統(tǒng)，解決不同文化環(huán)境，不同文化氛圍企業(yè)內(nèi)部沖突的必要手段;是有效傳遞信息，實施有效激勵的基本途徑之一[9]。

三、國際酒店集團跨文化沖突

1982年改革開放初期，香港半島酒店集團開始管理北京建國酒店，標志著國際酒店集團進入中國市場。隨著中國加入WTO，旅游市場的擴大，愈來愈多國際酒店集團開始在我國各城市搶占屬于自己的市場。以2008年統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例。

面對當今發(fā)展形勢，世界酒店集團在我國如此擴張并不僅僅是為了資本積累。為了更好地可持續(xù)發(fā)展，各大酒店集團進行管理方法、經(jīng)營理念、企業(yè)文化的傳播，而在此過程中既有成功經(jīng)驗亦有失敗教訓(xùn)，即探究不同酒店集團在母國經(jīng)營的跨文化管理進程。20世紀90年代，國際酒店集團在我國布局已見雛形。各酒店集團在進入中國市場前期雖在政策、市場各方面進行了大量考察，但面對本土化實際進程仍出現(xiàn)了許多困難。

以經(jīng)營文化為主要分析對象，列舉說明：（1）萬豪酒店在進入我國初期，組成由許多華裔參加的中國市場調(diào)查小組，雖形成了規(guī)模性的調(diào)查與市場分析，但大量聘請外籍人員卻給企業(yè)帶來了沉重的經(jīng)濟負擔(dān)。而跨國經(jīng)營不得不通過本土員工進行文化差異的了解，進而進行跨文化管理使不同文化轉(zhuǎn)化和融合。此種情況即由跨文化管理造成的實際經(jīng)營效益問題，是各酒店集團亟待解決的重要部分。（2）凱悅和雅高酒店集團的嘗試與探索，在初期接觸過程中遇到的典型問題即外籍人員與我國人的信任感差異。由于與業(yè)主方的溝通不暢，而導(dǎo)致合作的中斷，往往表現(xiàn)為我國業(yè)主方對酒店管理集團的看法是“我出錢，你來管，賺我的錢還不能干涉你算怎么回事？”。凱悅集團還經(jīng)常遇到業(yè)主方提出“要求總經(jīng)理一定要派外國人，因為沒有一個外國人在那里充場面，就不像一個國際酒店?！倍鴦P悅集團代表方則認為經(jīng)營效益更為重要，要根據(jù)實際情況運用人力，并不看重此種“面子”思想。

由此可以看出，國際酒店集團在華的發(fā)展不是一蹴而就的，由于地域不同各國社會、經(jīng)濟、政治、文化有著明顯差異，表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)驗理念中，由企業(yè)文化外顯成為實際指導(dǎo)規(guī)則。跨文化溝通管理應(yīng)運而生，從管理人才、經(jīng)營模式、裝潢設(shè)計等的本土化，讓世界各酒店集團在開拓中國市場時將跨文化溝通管理作為經(jīng)營戰(zhàn)略的重要一步逐漸走向成熟發(fā)展。

四、案例研究——京基集團大梅沙喜來登酒店

（一）研究概況

大梅沙京基喜來登酒店位于深圳東部海岸，是我國南部唯一的全海景海濱酒店。由深圳市京基集團與喜達屋國際酒店及度假村集團（已由萬豪集團于2016年9月收購）以管理合同形式共同經(jīng)營管理。于2007年8月正式開業(yè)，擁有386間全海景豪華客房，6大特色餐廳，是獨具特色的五星級國際商務(wù)度假酒店。喜達屋國際酒店及度假村管理集團總部位于美國康洲，與萬豪國際集團合并后，成為當今世界最大國際酒店管理集團。喜來登作為旗下知名品牌，在我國各大城市已有兩百多家五星級酒店。深圳大梅沙京基喜來登秉承喜達屋對其賦予的品牌文化，曾于2009至2013年由英國籍管理人員任總經(jīng)理，當時酒店共有5名外籍管理人員與服務(wù)人員。至2018年共有443名在職員工，其中包含57名高校實習(xí)生，但并無外籍員工或管理人員。

對于大梅沙京基喜來登酒店，其跨文化溝通管理沖突的成因來自于：

1. 交流障礙

交流是溝通過程中信息傳遞的一種形式，普遍的人際交往中，我們以語言作為交流的主要形式。這里的交流障礙也主要表達該層面的含義，但不局限于語音表達，包含文字等其他語言符號。如果管理人員在跨文化背景下有溝通障礙時，則無法有效吸收實質(zhì)性的有用信息，從而導(dǎo)致溝通機制的中斷，更加不能保證管理活動的正常進行。而在管理人員對員工的傳遞過程中，員工的個人能力未能達到跨文化交流的水平，依然面臨溝通過程的障礙與沖突，由此信息鏈是不完整的，溝通管理就無法有效進行;

2. 對文化差異的認知度不足

大梅沙京基喜來登酒店會確保所有員工參加入職培訓(xùn)，定期對員工進行企業(yè)文化培訓(xùn)活動，在日常管理中也有對企業(yè)文化知識進行抽查的活動，但未意識到企業(yè)文化母國非員工國籍國，在本質(zhì)上是具有文化差異的。此種文化差異根源于國家間的政治、經(jīng)濟和社會差異，其影響是十分深遠的，不僅僅體現(xiàn)在日常的工作形式上，更重要的是對管理人員的經(jīng)營理念的理解，對員工的價值觀的重建。這種文化差異是一定會影響企業(yè)文化的滲透與員工的企業(yè)文化的吸收和理解;

3. 對跨文化管理的不重視

在實際的經(jīng)營管理中，酒店更加注重其經(jīng)濟效應(yīng)，管理的本土化雖有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，但因為實施難度大對人力資源要求高，無形中增加了酒店的管理成本。許多業(yè)主方暫未做深遠考慮時，對于國際酒店集團的經(jīng)營管理要求主要集中于業(yè)績要求，對其的成本控制則深入各個方面。而跨文化管理活動對企業(yè)經(jīng)營績效的影響程度并不是顯而易見，所以得不到很好的重視。

（二）沖突解決機制及建議

對于大梅沙京基喜來登酒店現(xiàn)存的跨文化管理問題，結(jié)合問卷調(diào)查中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，定量的對其進行分析，構(gòu)建合理的解決機制提出相應(yīng)的解決方案：

1. 酒店跨文化管理層面

（1）管理人員能力的提升：管理人員的本身素質(zhì)對管理活動的影響程度已有大量的理論與實際證明，針對于酒店業(yè)，管理人才更是必不可缺的。歷來國際酒店集團在華擴張，前期都會聘請大量的中國籍管理人才對市場進行充分的調(diào)查，對其企業(yè)文化進行本土化傳播的探索研究。進駐中國市場后，國際酒店集團都會委派本國籍管理人員任職酒店的最高層決策人員，但此種趨勢從2015年后逐漸下降。由于外派人員的成本高昂，酒店集團會選擇本土員工進行日常的經(jīng)營管理。但此時對管理人員的要求就會相應(yīng)提升，因為管理人員面對的是不同的文化。將一種非本土文化吸收并轉(zhuǎn)化至受本土文化影響的被管理者身上，是一個長期且艱難的過程，管理者的基礎(chǔ)能力，語言、知識是必備的，更重要的就是溝通管理與文化滲透的能力。但根據(jù)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具體的實施行為也將不同，此處不做深入研究;

（2）酒店跨文化培訓(xùn)的加強：前文提到由于對文化差異的認知度不足，和跨文化管理成本的提高，酒店的跨文化管理存在著一定的問題。由此跨文化培訓(xùn)是十分必要的，讓員工理解企業(yè)文化的同時，一定要理解文化差異，抑或說跨文化培訓(xùn)是企業(yè)文化有效傳播的基石，當不理解甚至不認同企業(yè)文化中的核心價值觀時，員工又該如何落實企業(yè)文化中的經(jīng)營管理理念，更該如何在服務(wù)中表現(xiàn)出來呢？在調(diào)查問卷的結(jié)果分析中，入職前的培訓(xùn)、人事部定期培訓(xùn)、工作部門日常培訓(xùn)三者的認可度是一致的。說明酒店可以從這三個方面入手來加強培訓(xùn)的力度，合理化培訓(xùn)的內(nèi)容，建立一套完整的跨文化培訓(xùn)課程系統(tǒng)。讓員工接受系統(tǒng)而全面的跨文化培訓(xùn)，不僅僅有助于滲透企業(yè)文化，也可以提升員工本身的文化素養(yǎng)，使其成為高素質(zhì)員工;

（3）舉辦文娛活動：在對跨文化管理有效途徑的調(diào)查中，41.57%的人選擇了舉辦文娛活動，并有79.78%的員工表明舉辦文娛活動是十分必要而且愿意參加。相較于其它選項具有明顯的優(yōu)勢，酒店可以從此種途徑入手，關(guān)注員工在參與活動過程中的偏好趨勢，從而決定何種形式的文娛活動能更有效地向其傳遞文化信息，克服跨文化的影響因素。面對中西方的文化差異，舉辦文娛活動可以以中西方節(jié)日為契機，通過節(jié)日形式吸引員工的關(guān)注度，在活動中員工可以放松身心，也有助于吸收新鮮事物。讓跨文化管理更加落到實處;④其他：除了上述幾種基本方式外，管理人員還可以通過深入員工內(nèi)部分析文化差異，以找到有針對性的培訓(xùn)方向，制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容，使員工在接受過程中沒有陌生感，節(jié)約文化差異的適應(yīng)時間，提高跨文化管理效率。在減少文化沖突的過程中，前期盡量將具有相同文化背景的員工安排在一起工作，在經(jīng)過了有效的跨文化培訓(xùn)和管理后，在將不同文化背景的員工組合工作，能夠?qū)⒗碚撀?lián)系實際，觀測培訓(xùn)和管理的效度，并從中得出經(jīng)驗。

2. 員工個人層面

（1）模擬與自己不同的文化的環(huán)境解決問題：首先員工個人要具備一定的跨文化溝通能力，包括基本的語言溝通能力和行為表達能力。其次員工需了解其酒店集團所在國母國文化，工作時愿意并積極地與外籍員工或管理人員溝通，在與不同文化背景人員溝通前，事先了解他們的文化和習(xí)慣，溝通過程中有效地獲取對方的交流信息并很好地將自己的信息傳達給對方。相信自己能夠融入不同文化背景下的工作環(huán)境，并享受在不同文化環(huán)境中的工作樂趣;

（2）積極參與酒店的企業(yè)文化活動：對于酒店組織的企業(yè)文化培訓(xùn)活動，員工不應(yīng)該產(chǎn)生“無用論”的心理暗示，積極參與酒店的文化培訓(xùn)活動，不僅有助于了解企業(yè)文化，更加有助于提升自己的歸屬感。深入了解自己的工作環(huán)境，探索酒店集團的企業(yè)文化是否符合本人的價值觀或有助于價值觀的發(fā)展，感知企業(yè)對員工的重視程度已確立自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。積極參與酒店的文娛活動，不僅可以培養(yǎng)團隊精神，也可以以更加輕松的方式將其中包含的企業(yè)文化進行理解與吸收，改變文化“書本論”的觀點，逐漸培養(yǎng)文化素養(yǎng)和提升個人跨文化溝通的能力。

五、小結(jié)

隨著經(jīng)濟全球化進程的逐步加深，經(jīng)濟一體化使各國間的交往頻密，國際性集團成為各國產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分。而國際酒店集團是其中發(fā)展最具有代表性的產(chǎn)業(yè)之一，據(jù)酒店界知名研究機構(gòu)Loading Econometrics調(diào)查顯示，2017年國際酒店集團在華籌建數(shù)量已達2435家共計538，836間客房，其中1732家酒店屬于在建中，同比增長4%，未來仍有大規(guī)模數(shù)量酒店在規(guī)劃中。在各國際酒店集團迅猛擴張之際，企業(yè)經(jīng)營管理本土化的問題日益得到重視，為了可持續(xù)發(fā)展，越來越多管理人員意識到企業(yè)文化的重要性，而母國企業(yè)文化傳播過程中需要進行跨文化管理。由此，跨文化溝通及管理活動成為亟待研究并發(fā)展的管理問題。

基于國際酒店集團跨文化溝通管理的大方向下，對大梅沙京基喜來登酒店實際經(jīng)營管理中的跨文化溝通管理為調(diào)查對象。通過其現(xiàn)象在溝通管理機制上的反映，找到合適的解決辦法。并對數(shù)據(jù)進行相關(guān)性分析，試圖提出創(chuàng)新的溝通模型。但不足之處為并未構(gòu)建具有一般指導(dǎo)意義的跨文化溝通管理機制，在案例分析的基礎(chǔ)上，僅對一家酒店集團的問題進行研究，限制了研究視野，因此提出的解決建議也不一定具有廣泛的參考性。望在該案例研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者已有的理論分析總結(jié)，能夠為后續(xù)相關(guān)方向研究提供實例輔助調(diào)查研究國際酒店集團跨文化溝通管理問題。使我國酒店集團也能加入世界知名國際酒店集團之列，加快跨國經(jīng)營的進程，形成具有我國文化基礎(chǔ)的跨文化經(jīng)營理念。

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