科技型民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計與優(yōu)化

崔健 羅新遠(yuǎn) 楊柳青

【摘 要】 民營科技企業(yè)作為最活躍的市場經(jīng)濟(jì)主體，視創(chuàng)新為企業(yè)驅(qū)動的核心。在堅持技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，積極進(jìn)行組織管理創(chuàng)新，ZX公司設(shè)計的績效管理體系正是這樣一次探索。但是ZX公司現(xiàn)有績效管理體系的設(shè)計存在不足之處，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略績效管理角度優(yōu)化績效管理體系設(shè)計。運(yùn)用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4個層面分析民營科技企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立的績效指標(biāo)體系，力求緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，全面系統(tǒng)考評企業(yè)業(yè)績，合理有效引導(dǎo)員工行為。同時注重加強(qiáng)績效管理溝通，強(qiáng)化績效考核過程管理以及平衡績效反饋的雙向路線，發(fā)揮組織制度創(chuàng)新對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的作用。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略績效管理; 平衡計分卡; 科技型民營企業(yè)

【中圖分類號】 F272.5? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）09-0078-04

黨的十九大報告中提出“要支持民營企業(yè)發(fā)展，激發(fā)各類市場主體活力，要努力實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)的發(fā)展。”有數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)用近40%的資源，創(chuàng)造了我國60%以上的GDP，繳納了50%以上的稅收，貢獻(xiàn)了70%以上的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，提供了80%以上的就業(yè)崗位，企業(yè)活躍度保持在70%左右。尤其是科技型民營企業(yè)又最具有活力和創(chuàng)新力，成為推動我國高新技術(shù)科技產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。他們視創(chuàng)新為企業(yè)驅(qū)動的核心，不僅以追求產(chǎn)品創(chuàng)新為目標(biāo)，而是滲透于企業(yè)的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等各個領(lǐng)域，以此獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力?？冃Ч芾碜鳛榻M織管理創(chuàng)新的重點(diǎn)，得到了科技型民營企業(yè)的充分重視，他們積極在這個領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐，希望企業(yè)績效管理水平向著高質(zhì)、高效的方向發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)個人績效提升和企業(yè)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展。

一、績效管理體系發(fā)展與BSC

績效管理概念形成于20世紀(jì)70年代，從對績效評估的改進(jìn)和發(fā)展而來。由于績效評估手段和內(nèi)容的單一性，實(shí)施過程的非系統(tǒng)性，20世紀(jì)80年代，在績效評估的基礎(chǔ)上提出績效管理概念，隨后得到豐富和發(fā)展并付諸于人力資源管理實(shí)踐中?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工共同參與績效制定、考核評價、溝通協(xié)調(diào)反饋，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程[1]?？冃Ч芾碜⒅毓芾磉^程的實(shí)施和控制，通過績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效反饋4個環(huán)節(jié)控制組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)員工行為。注重管理過程的信息收集，包括設(shè)計績效指標(biāo)、收集績效信息和及時反饋績效評價信息。主張“人性的激發(fā)”管理，通過實(shí)行“員工參與”管理來調(diào)動人的積極性，即在績效管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行充分的溝通，不斷協(xié)調(diào)和糾正組織目標(biāo)和員工行為的偏差，最終實(shí)現(xiàn)績效管理的預(yù)設(shè)目的。

隨著人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略人力資源管理階段，戰(zhàn)略性績效管理被提出。企業(yè)的生存和發(fā)展更加依賴于企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的取得和發(fā)展要求企業(yè)的管理和經(jīng)營業(yè)績的評價從內(nèi)向型轉(zhuǎn)向外向型，決策及目標(biāo)的確定從短期型轉(zhuǎn)向長期型[2]。20世紀(jì)90年代誕生了全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理工具平衡計分卡。平衡計分卡是一種著眼于組織發(fā)展戰(zhàn)略有效性的管理理念和系統(tǒng)管理方法。其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)以及指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略修正過程，并且通過這四個層面的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績效管理[3]。平衡計分卡構(gòu)建了全面系統(tǒng)的指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評價指標(biāo)緊密聯(lián)系，從而將企業(yè)戰(zhàn)略化解為具體的行動指標(biāo)，對員工的行為起著更明確的導(dǎo)向作用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、ZX公司績效管理體系設(shè)計

ZX公司是一家科技型民營企業(yè)，成立于1996年，是一家自主技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的傳感器研發(fā)制造商。主要產(chǎn)品有生產(chǎn)壓力傳感/變送器、慣性導(dǎo)航傳感器、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及系統(tǒng)。公司以創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，提出“創(chuàng)新，不以大而懼為，不以小而不為”的創(chuàng)新文化，始終堅持走創(chuàng)新實(shí)踐的發(fā)展道路。截至2017年9月，已申請國家專利證書77項(xiàng)，其中發(fā)明專利8項(xiàng)（包括美國及歐盟專利各一項(xiàng)），實(shí)用新型專利33項(xiàng)，外觀設(shè)計專利33項(xiàng)，軟件著作3項(xiàng)。其研發(fā)的產(chǎn)品目前出口美國、德國、巴西、南非等63個國家，在國內(nèi)壓力傳感器及物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也具備一定的影響力。公司的愿景是成為“全球傳感器界有影響力的創(chuàng)新型公司”。它們既堅持對技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，又不斷在創(chuàng)新管理制度，企業(yè)的績效管理體系就是企業(yè)創(chuàng)新管理制度的成果。

（一）ZX公司績效管理體系設(shè)計思想

組織的績效管理體系設(shè)計基于績效的認(rèn)識而展開?？冃菃T工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作結(jié)果與行為[4]。工作結(jié)果體現(xiàn)為工作業(yè)績，工作行為體現(xiàn)為工作能力與態(tài)度。企業(yè)經(jīng)營與競爭理應(yīng)十分關(guān)注“工作結(jié)果”，但無論是管理理論還是管理實(shí)踐都提醒并要求我們應(yīng)該同時高度重視“促成工作結(jié)果的工作行為”[5]。因而績效既強(qiáng)調(diào)員工的工作結(jié)果，又重視員工工作過程表現(xiàn)，是結(jié)果與過程的協(xié)調(diào)和獨(dú)立。ZX公司設(shè)計績效管理體系也遵循這一思想，將績效劃分為主觀考核指標(biāo)和客觀考核指標(biāo)。前者考核員工的工作過程（職業(yè)精神、能力、創(chuàng)新），設(shè)計為X坐標(biāo);后者考核員工的工作結(jié)果（業(yè)績），設(shè)計為Y坐標(biāo)。X坐標(biāo)和Y坐標(biāo)構(gòu)成了績效考核的“二維坐標(biāo)圖”，能將同一考核單元所有員工的績效考核結(jié)果都放在同一坐標(biāo)平面上，以便于對員工考核結(jié)果進(jìn)行比較和應(yīng)用?？己酥芷诮Y(jié)束后，企業(yè)依據(jù)“二維坐標(biāo)圖”得到每個部門所有員工考核結(jié)果的分布情況，以此進(jìn)行人力資源管理決策，涉及人員的績效薪酬、晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗和淘汰，從而實(shí)現(xiàn)組織管理的目的（如圖1所示）。

（二）ZX公司績效管理體系設(shè)計分析

1.績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置

ZX公司采用分部門、分層次劃分績效考核指標(biāo)的方法。首先，將考核指標(biāo)體系設(shè)計為部門員工和管理人員兩個層面，部門員工劃分為服務(wù)部門（包括行政、采購、財務(wù)）、生產(chǎn)/質(zhì)量部門、銷售部門和研發(fā)部門。其次，對X坐標(biāo)、Y坐標(biāo)設(shè)置分部門、分層次的考核指標(biāo)。部門員工主觀分的考核項(xiàng)目在X坐標(biāo)上，主要包含職業(yè)精神、職業(yè)能力和創(chuàng)新與開拓能力，體現(xiàn)公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化和價值觀。Y坐標(biāo)反映工作結(jié)果，由實(shí)際工作記錄而來。對于銷售、生產(chǎn)、研發(fā)部門依據(jù)一個主要指標(biāo)，并附一個參考指標(biāo)，對于服務(wù)部門則設(shè)計正分項(xiàng)目和負(fù)分項(xiàng)目，目的是引導(dǎo)服務(wù)部門在重要問題上努力做好，不要犯錯誤。管理層人員X軸考核指標(biāo)由管理能力和服務(wù)滿意度兩項(xiàng)構(gòu)成，Y軸考核項(xiàng)目是依據(jù)公司制定的各部門負(fù)責(zé)人所涉及的考核項(xiàng)目（如表1和表2所示）。

2.考核結(jié)果的呈現(xiàn)與運(yùn)用

ZX公司在每個季末將各個部門員工的績效考核結(jié)果標(biāo)注在平面坐標(biāo)圖中，形成“二維績效考核法”。坐標(biāo)平面被劃分為不同區(qū)域，分別是股權(quán)計劃分配區(qū)域、提職區(qū)域、晉級區(qū)域、獎勵區(qū)域、續(xù)聘區(qū)域、職業(yè)道德培訓(xùn)區(qū)域、技能培訓(xùn)區(qū)域、降薪區(qū)域、續(xù)聘區(qū)域、淘汰區(qū)域（圖2）。其中股權(quán)區(qū)約為5%～10%，獎勵加提拔區(qū)域約為15%～20%，獎勵和晉升區(qū)域約為25%～30%，獎勵區(qū)可以按等級劃分，約為34%～45%，淘汰區(qū)人員比例約為10%?？己似谀┟總€員工的考核結(jié)果就落到坐標(biāo)平面圖當(dāng)中的不同區(qū)域。同時，坐標(biāo)圖中還設(shè)置了德才線，它可以根據(jù)不同部門的性質(zhì)進(jìn)行一定角度的偏轉(zhuǎn)，反映公司對員工職業(yè)道德與工作能力的認(rèn)同。比如服務(wù)部門的德才線偏向職業(yè)精神坐標(biāo)軸，強(qiáng)調(diào)服務(wù)部門員工的敬業(yè)與服務(wù)意識。但是對市場部門的德才線則偏向業(yè)績坐標(biāo)軸，強(qiáng)調(diào)工作業(yè)績的產(chǎn)出。ZX公司“二維績效考核法”使員工考核結(jié)果一目了然，便于同部門員工考核結(jié)果的比較以及開展績效反饋。

（1）依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資。將員工的考核成績共分為A（優(yōu)），B（良），C（中），D（差）四個等級，分別對應(yīng)的績效工資為等級工資的20%、50%、0、-10%。四個季度連續(xù)考核的平均成績將決定其年終獎。連續(xù)兩次考核成績?yōu)镈者，予以淘汰。

（2）依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行績效面談。ZX公司對績效面談環(huán)節(jié)非常重視，通過面談來判斷考評是否客觀、公平、公正。①找出平均分最低的10%～20%人員，進(jìn)行職業(yè)精神面談，告訴他們評分結(jié)果，共同找出得到分低的原因，看是否與考核結(jié)果有大的差異。②找到打最高分的前10%員工，詢問他們?yōu)槭裁创虺龈叻?，分析有無小團(tuán)體的可能和不理解評分標(biāo)準(zhǔn)的情況。③找到打出最低分的前10%的員工，了解他們是否有工作或個人矛盾，消除考核打分的不公正因素。④分析個人自評分和平均分是否接近，尤其是公司正在重點(diǎn)考察的員工和主管。⑤公開表揚(yáng)排名前15%的員工，認(rèn)可他們的職業(yè)精神和工作能力。

（3）依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行人力資源調(diào)控。ZX公司運(yùn)用考核結(jié)果會適時地對員工進(jìn)行淘汰、聘用、獎勵、晉升、選拔等人力資源調(diào)控手段，保證人力資源使用效果的最大化。公司對年度考核A級員工授予“年度優(yōu)秀員工”榮譽(yù)稱號，并給予現(xiàn)金獎勵及出國游獎勵。公司的銷售部、生產(chǎn)計劃部和工程部的主管都是通過考核結(jié)果，把績效優(yōu)秀的基層員工提拔到管理者崗位的。而對于考核績效處于末位的員工，公司會要求其退出原來崗位而將其調(diào)至更適合的崗位，如果用人部門均不接受，將予以解聘。此外，每年三月份，ZX公司內(nèi)部有一次全范圍的內(nèi)部員工自我推薦的機(jī)會。屆時，公司會對內(nèi)公開發(fā)布需求崗位信息，服務(wù)滿兩年的正式員工，均可結(jié)合自身情況申請自己更感興趣的崗位，評審委員會將根據(jù)申請人狀況與職位要求進(jìn)行匹配性評估，其中申請人以往的績效考核結(jié)果是重要的參考因素之一。

三、科技型民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計的優(yōu)化建議

從案例企業(yè)ZX公司設(shè)計的績效管理體系中發(fā)現(xiàn)，目前公司績效管理體系設(shè)計存在缺陷，績效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略意圖和導(dǎo)向，績效管理過程缺乏溝通，績效考核結(jié)果失真，績效反饋重獎懲，輕改進(jìn)。所以科技型民營企業(yè)要提升績效管理制度的有效性，在制度上保證科技型民營企業(yè)的市場活躍性并得到可持續(xù)發(fā)展，必須打造戰(zhàn)略績效管理體系。這一體系的核心是運(yùn)用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系，同時改進(jìn)績效管理的過程、結(jié)果、反饋等環(huán)節(jié)，完善戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)的保障機(jī)制，最終建立起戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系。

（一） 應(yīng)用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系

績效管理中，績效指標(biāo)承擔(dān)了組織戰(zhàn)略指揮棒的作用，因此，對績效指標(biāo)是否合理的最重要判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是衡量其是否反映了組織的戰(zhàn)略意圖和導(dǎo)向[6]。BSC的使用則是反映組織戰(zhàn)略的最優(yōu)工具。運(yùn)用平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4個層面分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再對應(yīng)設(shè)計反映各個層面目標(biāo)的績效指標(biāo)體系，從企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)、眼前利益和長遠(yuǎn)利益等角度進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、全面的績效評價（圖3）。

1.財務(wù)維度指標(biāo)。財務(wù)層面的目標(biāo)是反映企業(yè)經(jīng)營期內(nèi)的財務(wù)和利潤情況。企業(yè)的根本目標(biāo)是利潤最大化，因而財務(wù)業(yè)績指標(biāo)一貫是指標(biāo)體系的核心。指標(biāo)通常從企業(yè)收入增長、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用或風(fēng)險管理等方面適當(dāng)選取。對于科技型民營企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)主要包括銷售利潤率、成本利潤率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和資本回報率等。

2.客戶維度指標(biāo)?？萍夹兔駹I企業(yè)要牢固地立足于市場，占有客戶份額，提升客戶質(zhì)量是關(guān)鍵，要重點(diǎn)提高對客戶的吸引和服務(wù)能力。衡量這方面的主要指標(biāo)可以選取產(chǎn)品市場份額、客戶取得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶索賠率等。

3.內(nèi)部流程維度指標(biāo)。內(nèi)部流程的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和管理的運(yùn)行效率，因而這一層面指標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分反映資源的合理利用和管理的有效運(yùn)行。科技型民營企業(yè)要獲取市場競爭優(yōu)勢，特別注重這一層面的指標(biāo)體系設(shè)計。生產(chǎn)進(jìn)度完成率、新產(chǎn)品開發(fā)率、新產(chǎn)品投資回報率、技術(shù)應(yīng)用有效率等指標(biāo)需要關(guān)注。

4.學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面反映員工成長和企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)?？萍夹兔駹I企業(yè)在市場中的競爭壓力巨大，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對于企業(yè)生存至關(guān)重要。所以這一層面指標(biāo)體系重點(diǎn)反映員工素質(zhì)和能力培養(yǎng)、企業(yè)制度和文化建設(shè)。選取指標(biāo)側(cè)重員工培訓(xùn)次數(shù)、員工培訓(xùn)反饋滿意度、員工流失率、企業(yè)文化建設(shè)更新程度、企業(yè)管理制度更新程度、管理制度良性反饋等。

（二） 改進(jìn)戰(zhàn)略指標(biāo)體系的保障機(jī)制

1.加強(qiáng)績效跟進(jìn)的溝通管理。管理者在績效跟進(jìn)過程中的溝通和輔導(dǎo)是戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)的重要保障環(huán)節(jié)。因此要加強(qiáng)管理者的績效輔導(dǎo)和溝通技能。如在過程中加強(qiáng)與員工的信息溝通，了解員工對個人績效指標(biāo)的理解是否與公司要求有偏差，員工在完成目標(biāo)過程中需要提供各種資源支持，清楚掌握員工績效完成進(jìn)度，及時記錄工作態(tài)度，避免近因效應(yīng)等，能及時根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化有效調(diào)整績效目標(biāo)。

2.強(qiáng)化績效考核的過程管理。為確保績效考核的客觀性、真實(shí)性和及時性，要加強(qiáng)績效考核的過程管理。提升公司主要領(lǐng)導(dǎo)和各直線職能經(jīng)理的考核意識，積極參與績效管理活動，為績效考核提供有力支持。人力資源管理部要加強(qiáng)績效考核工作的宣講，讓員工深刻認(rèn)識考核工作的重要性和必要性，提升員工對待考核工作的認(rèn)真態(tài)度。加強(qiáng)對考核規(guī)則制度的培訓(xùn)，從考核期的工作程序、填寫要求、數(shù)據(jù)填報時間都做嚴(yán)格的要求。保證考核信息真實(shí)有效，考核結(jié)果客觀及時。

3.平衡績效反饋的雙向路線?？冃Ц倪M(jìn)和績效獎懲是績效反饋的兩個方面，要做好兩個方面的平行雙向發(fā)展?？冃И剳蛷摹皢栘?zé)”角度評定員工績效考核周期的表現(xiàn)，要求員工對履行個人績效目標(biāo)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任?？冃Ц倪M(jìn)從“發(fā)展”角度幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足，激勵員工做得更好，注重提高員工素質(zhì)和能力。兩者相輔相成，促使改進(jìn)員工個人績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)。

四、結(jié)語

科技型民營企業(yè)為保持市場活力積極創(chuàng)新績效管理體系，以此提升員工績效和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。ZX公司設(shè)計的績效管理體系，主要在績效考核結(jié)果的呈現(xiàn)形式上進(jìn)行創(chuàng)新，以“二維坐標(biāo)體系”直觀呈現(xiàn)各部門員工的考核結(jié)果，為獎懲員工提供直接依據(jù)。但其績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系，績效管理體系運(yùn)行過程存在問題，需要進(jìn)一步的改進(jìn)。對科技型民營企業(yè)提出要構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系，建立一個核心體系三個保障機(jī)制。核心體系是運(yùn)用平衡計分卡建立戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度將企業(yè)戰(zhàn)略和績效指標(biāo)體系緊密聯(lián)系，全面平衡地進(jìn)行績效評價。同時打造績效指標(biāo)體系的保障機(jī)制，加強(qiáng)績效跟進(jìn)的溝通管理，加強(qiáng)績效考核的過程管理以及平衡績效反饋的雙向路線;優(yōu)化科技型民營企業(yè)績效管理體系，實(shí)現(xiàn)績效管理的高質(zhì)高效。

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