“選窩”策略：破解“佛系”員工激勵困局

馬君 彭媛

耀眼的明星是照亮組織道路還是竊取他人光芒？這個橫亙在管理實踐中的難題，被美國學(xué)者麗貝卡·凱赫和丹尼爾·扎巴爾稱為明星效應(yīng)的“雙面性”。他們分析了456家生物技術(shù)公司近30年的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)明星員工對企業(yè)的發(fā)展確實發(fā)揮引領(lǐng)作用，但是他們的存在也限制了組織中其他創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。

因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著雙重挑戰(zhàn)：一是激活絕大多數(shù)存量“佛系”員工的競爭狀態(tài)；二是擺脫“明星依賴癥”。事實上，這兩個問題具有內(nèi)在的邏輯一致性，可一并解決。普通員工被激活，一則可以解放明星員工，讓他們從事務(wù)性活動中解脫出來，好鋼用在刀刃上；二則可以通過反向平衡操作，增強明星員工對普通員工的權(quán)力依賴，打破“明星獨大”格局。

問題在于，激活普通員工使之成為明星員工，在一定時期內(nèi)是不現(xiàn)實的。明星之所以是明星，除需要先天稟賦外，還需要經(jīng)年累月的專業(yè)訓(xùn)練，更需要時機和高人垂青，才能累積顯赫知名度和豐厚的人脈。所謂“萬物負(fù)陰而抱陽，中氣以為和”，管理的魅力在于尋求平衡點，讓每一個人都能在動態(tài)平衡中發(fā)揮所長。錯位尋求優(yōu)勢，實現(xiàn)有機互補，可能是有效的問題解決之道。而自然界中特有的“選窩”效應(yīng)，為我們提供了有益啟示。

何謂選窩效應(yīng)：后出生的孩子更善于獨辟蹊徑

德國科學(xué)家朱麗亞·弗倫德及其團隊發(fā)表在《科學(xué)》上的一項行為遺傳學(xué)研究，揭示了生物界一個有趣的現(xiàn)象。兩個基因完全相同的孿生小鼠出生后生活在同一個復(fù)雜的環(huán)境中，三個月后它們發(fā)展出迥異的性格。但是另一對孿生小鼠被分開來養(yǎng)，三個月后卻有著相似的性格。研究揭示，養(yǎng)在一起的孿生小鼠之間存在競爭，因而發(fā)展出與環(huán)境不同的互動方式，導(dǎo)致海馬體中的神經(jīng)元重新“洗牌”，形成不同的性格。而分開養(yǎng)的孿生小鼠不存在彼此之間的競爭，相同的基因主導(dǎo)著相似的性格。

學(xué)者們把這一令人費解的現(xiàn)象稱作“選窩效應(yīng)”，表明生活習(xí)性相同的物種，為避免生態(tài)位重疊，會主動錯位尋求優(yōu)勢，建構(gòu)自己獨特的角色和地位，從而讓自己成為生物多樣性中不可或缺的一部分。

這種現(xiàn)象在社會生活中同樣存在。沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)·格蘭特教授在其經(jīng)典著作《離經(jīng)叛道》中以喜劇明星為例，對“選窩”進行了詮釋。喜劇的本質(zhì)是荒誕，展現(xiàn)出現(xiàn)實中的錯位、反差和乖張行徑，因而喜劇演員比一般人更需要叛逆和創(chuàng)新精神，是演繹另辟蹊徑的最佳人選。格蘭特教授在分析100位偉大的喜劇家后，驚奇地發(fā)現(xiàn)約80%的人都是后出生的孩子，而且發(fā)現(xiàn)他們的哥哥姐姐通常都從事傳統(tǒng)行業(yè)。這種現(xiàn)象只能用選窩效應(yīng)來解釋：面對哥哥姐姐先天的卡位優(yōu)勢，后出生的孩子往往會選擇用其他方式脫穎而出，這深深地影響了他們后續(xù)的職業(yè)選擇和創(chuàng)造力?？梢哉f，選窩作為錯位求生的策略，在強者面前完美地演繹了弱者教科書式的成功逆襲。

選窩能否化解“明星激勵困局”

選窩的魅力就在于打破生態(tài)位重疊，避開與強大對手正面競爭，找到自身的價值“洼地”，從而精準(zhǔn)定位，并建立與之配套的優(yōu)勢資源體系，成就獨特的自己。無疑，它對于化解“明星激勵困局”不啻是一劑良藥。

首先，選窩是激活普通員工的正確路徑。相對于耀眼的明星員工，普通員工更像“后出生的孩子”，逆襲之路并非像想象的那么簡單。哈佛大學(xué)教授阿爾伯特·巴拉巴西和他的團隊，研究了49萬名藝術(shù)家的作品展覽和拍賣情況。這份發(fā)表在《科學(xué)》上的論文通過翔實的數(shù)據(jù)分析得出職業(yè)生涯成功的兩大要訣。一是“抱大腿”，在職業(yè)生涯早期就選對位置并得到重要人物提攜的，更容易脫穎而出，成長為明星。而“站錯隊”的藝術(shù)家，職業(yè)生涯早期夭折的概率更高。二是“成名要趁早”，那些起點低的藝術(shù)家能夠在職業(yè)生涯晚期實現(xiàn)逆襲的，成功的只有10%左右。

因此，從某種意義上說，那些過著“佛系”生活的大多數(shù)平庸員工要實現(xiàn)“咸魚翻身”是異常艱難的，但也不是沒有可能，選窩策略就是正確的路徑——避免與明星員工“正面交鋒”，錯位尋求優(yōu)勢。

其次，選窩是解放明星員工的正確方式。雖然明星員工具有能力上的“溢出效應(yīng)”，但是個人的時間和精力畢竟有限。作為組織的火車頭、頂梁柱，很多時候他們還是職場雷鋒、救火隊長、孤膽英雄，角色的疊加、組織的依賴、大眾的期待，都成為綁在身上的沉重枷鎖，能者多勞演變成能者多“牢”，讓明星員工苦不堪言，甚至情感枯竭。

正如巴拉巴西分析的那樣，要選對“窩”，就要先學(xué)會“抱大腿”，即以能夠與明星形成互補為原則進行差異化定位。正如“尺有所短，寸有所長”，抱明星“大腿”，不僅可以替明星分擔(dān)任務(wù)，更重要的是在一定程度上可以彌補明星員工的短板，在增加普通員工權(quán)力再生的同時，也強化了明星員工對普通員工的權(quán)力依賴，有助于打破“明星獨大”的格局。

另一方面，光彩奪目的明星員工并非像我們想象的那樣風(fēng)光無限，所謂“盛名之下，其實難副”，很多時候他們也戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，既要應(yīng)對嫉妒、拆臺等各種暗流涌動，也時時擔(dān)心自己被取代。學(xué)者麗貝卡·凱赫、大衛(wèi)·里帕克和斯科·特賓利的研究表明，當(dāng)明星員工與其他資源緊密聯(lián)系時，就會減少被替代的風(fēng)險。而“選窩”恰好是錯開明星員工的領(lǐng)域，避免生態(tài)位重疊，并借助明星“大腿”形成錯位優(yōu)勢，反哺明星員工。如此一來，不僅可以緩解“盛名綜合征”帶給明星員工的壓力，還可以實現(xiàn)雙贏，推動組織在更高層面上實現(xiàn)協(xié)同。

選窩二原則，拯救“掃地僧”

選窩根植于人性，而人是驅(qū)動向上的，正所謂見賢思齊，這里就產(chǎn)生一個疑問：為什么明星引領(lǐng)下卻大量存在“麻木的大多數(shù)”？或許管理大師彼得·德魯克的警告是主因：沒有無能的員工，只有無效的激勵。

深陷“明星激勵困局”的組織中，那些被明星眩光遮蔽處于“燈下黑”的普通員工，往往不會選窩、不愿選窩、難以選窩，甚至選了也白選，正如著名咨詢專家拉姆·查蘭在《高潛》一書中指出的那樣，大量的“掃地僧”被陡峭型的激勵制度埋沒了。

透明預(yù)期原則：跳一跳夠得著 不論是十里春風(fēng)得意處還是四面楚歌失意時，追求更好的自己是每個人的權(quán)利——即使不能像明星員工一樣揮斥方遒，享受組織最高禮遇，也會堅守職業(yè)操守，安貧樂道，正所謂失勢不失志。但是為什么在明星光環(huán)下普通員工更容易“失勢又失志”？因為人具有參照依賴特性，往往會透過“參照點的選擇→論證→判斷有無改善可能”的過程進行心理模擬，如果沒有改善的可能，個體很可能就會安于現(xiàn)狀，不思進取。換句話說，如果組織缺乏“跳一跳夠得著”的激勵機制，讓普通員工感到無論如何努力都無法縮小與明星員工之間的巨大鴻溝，他們很可能放棄努力，淪為“不求有功，但求無過”的沉淀層員工。

因此，組織在績效目標(biāo)和激勵制度設(shè)計中，一定要透明可預(yù)期，讓普通員工通過“選窩”能夠體驗自身獨特的價值，看到自我發(fā)展的高度，這是“選窩”策略得以實施最基本的要求。

避免冗余原則：互補不是備胎 研究表明，無論明星員工之間還是與非明星員工之間若素質(zhì)存在重疊，都可能導(dǎo)致組織冗余。組織冗余帶來的不僅僅是資源浪費，還是潛在沖突的來源。新零售旗艦企業(yè)StorEnvy創(chuàng)始人喬恩·克勞福德想打造一個明星云集的超級團隊，在招聘時專門尋找那些擁有眾多粉絲的知名設(shè)計師。但很快就發(fā)現(xiàn)，全明星團隊并沒有帶來卓越產(chǎn)品上市，因為很多好的創(chuàng)意在磨合過程中，被那些“知識心理所有權(quán)”濃厚的設(shè)計師們在反復(fù)討價還價中要么被扼殺，要么失去先機。這就是“明星冗余”帶來的后果。

因此，選窩的第二原則是要引導(dǎo)普通員工避免走模仿明星員工的老套路子，不做備胎，在互補的領(lǐng)域?qū)で箦e位優(yōu)勢，達到“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”的境界。

選窩三策略，新星的進階之路

選窩的成效取決于策略的選擇是否得當(dāng)，而這又離不開團隊管理的基點：有效的組織機制設(shè)計和配套的支撐體系。

選準(zhǔn)“窩”：互補分類，有機配對 推動選窩，首要的是要找準(zhǔn)“窩”。鑒于明星員工也存在不同類型，各有長短。因此，要根據(jù)不同明星的特點，精準(zhǔn)選“窩”。

第一類明星是績效明星。他們貢獻了組織績效的主要部分，往往是技術(shù)上的精神“潔癖者”，忠誠于自己的事業(yè)甚于自己的組織。同事之間的細(xì)微差異就會引發(fā)他們莫名的排斥感和敵對情緒，這種現(xiàn)象被管理學(xué)家朱迪恩·懷特定義為水平敵意。也就是說他們一般會用自己極端的標(biāo)準(zhǔn)和要求審視隊友，一旦別人的表現(xiàn)不盡如人意，就會產(chǎn)生水平敵意，不屑與之為伍。面對“高冷”的績效明星，普通員工在選窩時，除了注意技術(shù)上的互補，更重要的是要補強人際技能，在明星員工與組織之間扮演凝聚者角色。

第二類明星是關(guān)系明星。他們擁有廣泛可用的人脈圈。因為社交占據(jù)了他們的大量時間，在業(yè)務(wù)精進方面自然不如其他明星。普通員工在技術(shù)層面尋求局部突破，以便在關(guān)系明星溝通客戶時，及時技術(shù)跟進。

第三類是全能明星。他們集合了以上明星的優(yōu)勢，以一己之力拉動組織整體發(fā)展。作為組織舞臺上的絕對主角，他們也有身心疲倦的時候，同樣需要“歇歇場，蓄蓄力”，作為配角的普通員工隨時做好替補出場的準(zhǔn)備，這也是他們脫穎而出的最佳時機。

互補式依賴：權(quán)力再生與平衡 太極功夫的精華在于“讓”，一讓到底，不爭上下、不爭左右，跟別人巧妙錯開，職場“選窩”的魅力恰是如此。普通員工秉持“人取我予、人予我取”的理念，在對明星員工提供關(guān)鍵性資源補充的同時，也在增加自身的權(quán)力再生，加大明星員工對自身的權(quán)力依賴。從這種意義上說，我們可以把他們重新定義為有潛力的“新星”。而組織要做的就是順勢而為，變傳統(tǒng)“單方支持”的狀態(tài)為“動態(tài)互補”的平衡局面（如圖1）。要實現(xiàn)這一初衷，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)過度向明星員工傾斜的“陡峭型”激勵體系。

在傳統(tǒng)格局下，明星領(lǐng)銜的組織結(jié)構(gòu)往往是一種陡峭的金字塔形結(jié)構(gòu)，而激勵結(jié)構(gòu)是倒金字塔形結(jié)構(gòu)（也就是說越處于塔尖，資源分配越多），兩者疊加在一起一定是個不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。在選窩互補的格局下，企業(yè)首先要做的是如任正非所說的炸開“金字塔”頂端。這體現(xiàn)了一個世界級企業(yè)的氣度和境界。它讓選準(zhǔn)“窩”的新星能夠切實感受到自己的人力資本增值優(yōu)于企業(yè)財務(wù)增值，無疑給他們持續(xù)為錯位優(yōu)勢投資注入強大的動力，也可以牽引更多的普通員工采取“選窩”行動。同時也可以為明星員工制度松綁，“食君之祿，忠君之事”，畢竟錢拿得太多，必然事必躬親。為此，我們建議企業(yè)構(gòu)建高位均衡的激勵體系。高位，即水平高，有助于吸引留住明星員工；均衡，即雙向滿足的平衡狀態(tài)，或者更精確地說，實現(xiàn)企業(yè)工作要求與員工內(nèi)在工作價值需求相匹配，讓每一類群體都能感受到自我價值。

新星聯(lián)盟：用聯(lián)盟結(jié)構(gòu)擁抱最大彈性 根據(jù)理查德·愛默生提出的權(quán)力依賴?yán)碚?，要維持互補式依賴結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，就要通過“價值提升”與“聯(lián)盟形成”兩種方式進行平衡操作。一方面，企業(yè)要進一步根據(jù)明星特點分類引導(dǎo)普通員工選準(zhǔn)“窩”，抱穩(wěn)“大腿”；另一方面，持續(xù)完善高位均衡激勵體系構(gòu)建，讓普通員工進階“新星”，甚至成為“大腿”，自我價值持續(xù)得到提升。但是在明星員工引領(lǐng)組織發(fā)展的背景下，這樣做還不夠。非明星員工形成“新星聯(lián)盟”，用最小的結(jié)構(gòu)擁抱最大的彈性，是一個理想的選擇。

成立聯(lián)盟不是人為地在組織中劃分一個斷裂帶，更不是為了分庭對抗或打敗明星，而是為了在“窩”與“窩”之間形成一個網(wǎng)絡(luò)化的溝通和信息分享機制，以便更好地為不同類型的明星提供互補性支持，并避開生態(tài)位重疊。同時，集眾人之力的“新星”們在制衡明星“一股獨大”方面也會發(fā)揮積極作用。

明星是組織的濾鏡狀態(tài)，非明星才是組織的底色。在企業(yè)競爭力越來越取決于少數(shù)明星員工貢獻的背景下，并不意味著普通員工沒有機會，他們也并不必然會退化為“平庸的大多數(shù)”。相反，通過“選窩”策略，避開生態(tài)位重疊，并借力明星員工，形成互補式依賴結(jié)構(gòu)，可以幫助普通員工贏得錯位優(yōu)勢，增加權(quán)力再生，從根本上擺脫所謂的“激勵一個人，麻木一群人”的明星激勵困局，推動組織在更高層面上實現(xiàn)協(xié)同。