Costco:實(shí)體零售平臺(tái)模式先行者

鄧新明 劉禹

在過去10年（2006～2016年）中，電商的崛起對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears市值縮水96%；大型百貨連鎖J. C. Penney股價(jià)下跌86%；梅西百貨下跌55%……而奪取這些巨頭份額的，就是迅猛發(fā)展了10年、市值增長近20倍的亞馬遜。

與此同時(shí)，有一家傳統(tǒng)零售商卻頂住了電商沖擊，逆勢(shì)而上，10年間市值增長1.7倍。這家零售商叫Costco。在2018年，Costco成為全球第二大零售企業(yè)。但它的身份不僅如此，它還是全美最大的有機(jī)菜市場(chǎng)、最大的汽車零售商和最大的紅酒零售商。

Costco曾被亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”；被巴菲特稱作“芒格‘到死都不會(huì)賣的神奇超市”。在中國，Costco也收獲了雷軍、傅盛、柳曉剛（網(wǎng)易嚴(yán)選CEO）、黃崢等眾多擁躉，其中，雷軍正是受到Costco的啟發(fā)，才有了“發(fā)燒”的靈感并篤定“饑餓營銷”與“低價(jià)高品質(zhì)”的商業(yè)模式。

作為一家在電商大潮中逆勢(shì)飛揚(yáng)的傳統(tǒng)零售公司，Costco成了諸多公司競(jìng)相模仿的范本，但多年以來，模仿者眾多，成功者寥寥。我們不禁要問，它商業(yè)戰(zhàn)略模式的精髓與本質(zhì)到底是什么？

要講透徹Costco的商業(yè)模式，可以從三個(gè)階段著手：第一，價(jià)值主張。梳理出Costco獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值訴求。第二，價(jià)值創(chuàng)造。觀察Costco針對(duì)各個(gè)關(guān)鍵性價(jià)值主張與訴求所設(shè)計(jì)的各種精細(xì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)與體系。第三，價(jià)值傳遞。思考Costco如何將其商業(yè)模式所創(chuàng)造出來的價(jià)值有效地傳遞給消費(fèi)者（圖1）。

價(jià)值主張：低價(jià)+高品質(zhì)

一般而言，傳統(tǒng)零售商賣商品賺的是差價(jià)，差價(jià)減掉人工、房租等成本，剩下的才是利潤，所以傳統(tǒng)零售商都會(huì)想盡辦法提高銷售毛利。而作為一家典型的以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售公司，Costco卻反其道而行之，規(guī)定所有在店銷售的東西，定價(jià)只有1%～14%的毛利率，一旦超過14%，必須經(jīng)過CEO和董事會(huì)的批準(zhǔn)。

可見低價(jià)并不是由于激烈競(jìng)爭所致的被動(dòng)與無奈之舉，而是主動(dòng)把毛利率降到不賺錢甚至微虧損的水平。有錢不賺，是一種什么商業(yè)邏輯？這就要說到Costco的價(jià)值主張。它主張的是“低價(jià)高品質(zhì)”，即為消費(fèi)者挑選好貨（高品質(zhì)），卻不通過賣貨來賺取差價(jià)（低價(jià)），而是賺取服務(wù)費(fèi)（極致服務(wù)體驗(yàn)）。

Costco的經(jīng)營邏輯是提供低價(jià)高品質(zhì)的商品，消費(fèi)者要想得到這樣的東西，則需要辦理會(huì)員卡（服務(wù)費(fèi)來源）后才能購買。所以，Costco賣東西雖不賺錢，卻通過會(huì)員費(fèi)賺錢。而要保證老會(huì)員常年續(xù)費(fèi)和新會(huì)員的不斷加入，就要將它的價(jià)值主張執(zhí)行下去，即真正提供低價(jià)高品質(zhì)的商品和極致的服務(wù)體驗(yàn)。

價(jià)值創(chuàng)造：設(shè)計(jì)精細(xì)的業(yè)務(wù)體系

Costco是如何實(shí)現(xiàn)低價(jià)高品質(zhì)與極致服務(wù)體驗(yàn)的呢？這是由一個(gè)非常復(fù)雜且設(shè)計(jì)精細(xì)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)造就的。我們將Costco的業(yè)務(wù)活動(dòng)體系匯成圖譜（圖2），下面將針對(duì)不同的價(jià)值主張逐一詳細(xì)地闡述它的業(yè)務(wù)活動(dòng)組成。

低價(jià)的價(jià)值主張是如何實(shí)現(xiàn)的？

低價(jià)作為消費(fèi)者價(jià)值中最基礎(chǔ)的維度，它是如何實(shí)現(xiàn)的呢？

首先，超低毛利率→貼近成本的定價(jià)政策→低價(jià)。Costco以貼近成本的低價(jià)著稱，內(nèi)部有兩條硬性規(guī)定：其一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)；其二，面對(duì)外部供應(yīng)商，一旦發(fā)現(xiàn)在別的地方比Costco的價(jià)格還低，它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。這兩條嚴(yán)格地執(zhí)行下來，造就了Costco商品的低價(jià)。

Costco的毛利率從2010年到2018年間，平均維持在10%～11%。我們將Costco、沃爾瑪與Target這三家零售公司2017年至2019年的毛利率進(jìn)行比較（圖3）， Costco的毛利率只及沃爾瑪?shù)囊话耄喈?dāng)于Target的三分之一。

其次，超低的運(yùn)營成本→低價(jià)。這是非常關(guān)鍵的一環(huán)，如果沒有超低運(yùn)營成本的支持，低毛利率政策的執(zhí)行與落地也難以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解為精選批發(fā)，生活方面的品類幾乎全部涉及，但每個(gè)品類下只做精選品牌或型號(hào)，不追求豐富而追求合理。正如有句話所描述的，“如果Costco沒有這樣?xùn)|西，那么你家里的就是多余的”。也就是說，Costco已經(jīng)基于多年運(yùn)營的大數(shù)據(jù)幫你挑選好了所有產(chǎn)品。因此，“嚴(yán)選”的背后實(shí)質(zhì)上就是一種服務(wù)。作為零售商，不僅僅是把商品陳列在貨架上，更是要幫助客戶做好產(chǎn)品過濾。

而由品類嚴(yán)選所導(dǎo)致的超低SKU，則通過下面的四條作用路徑實(shí)現(xiàn)低運(yùn)營成本：

路徑一，超低SKU→規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)→針對(duì)供應(yīng)商的高議價(jià)力→低運(yùn)營（采購）成本。典型的超市，每一個(gè)品類都向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪?shù)腟KU約為10萬，同時(shí)向這么多品牌的供應(yīng)商進(jìn)貨，每家的訂單量必然偏小，議價(jià)能力就要降低。而 Costco僅提供約4 000個(gè)活躍SKU，每一個(gè)品類都已經(jīng)經(jīng)過精挑細(xì)選，只為消費(fèi)者提供兩三種“爆款”。由于消費(fèi)者的購買非常集中，Costco的單個(gè)SKU的進(jìn)貨量就將提高，從而獲得巨大的采購議價(jià)能力。

路徑二，超低SKU→商品大件包裝→規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)→針對(duì)供應(yīng)商的高議價(jià)力→低運(yùn)營（采購）成本。為了將規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)發(fā)揮到極致，雖然Costco商品單價(jià)低，但都是大件包裝，所以顧客每次采購量并不低，進(jìn)一步加快了Costco向供應(yīng)商采購的頻率與采購規(guī)模。

路徑三，超低SKU→高庫存周轉(zhuǎn)→低運(yùn)營（庫存）成本。Costco的庫存周轉(zhuǎn)非?？?，因?yàn)镃ostco的單個(gè)SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購成本的同時(shí)，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)控制權(quán)，通常1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。它采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。事實(shí)上，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。同時(shí)，高周轉(zhuǎn)率還能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來充裕的現(xiàn)金流。

路徑四，超低SKU→高效供應(yīng)鏈管理→高庫存周轉(zhuǎn)→低運(yùn)營（供應(yīng)鏈管理）成本。Costco店里30%商品直接由生產(chǎn)商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強(qiáng)大自營物流體系的京東電商還要少20%。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，使得Costco的部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場(chǎng)進(jìn)行銷售可以短至一周時(shí)間。

此外，Costco早年間都是直接購買土地，為今天節(jié)約了巨大的成本。2018年財(cái)報(bào)顯示，Costco共有762家門店，其中“自有”——自己擁有土地、建筑物所有權(quán)——店鋪數(shù)量達(dá)到605家，占比79.4%。Costco的運(yùn)營費(fèi)用占收入的比重是9%，競(jìng)爭對(duì)手沃爾瑪是19%，Target是21%。

高品質(zhì)的價(jià)值主張又是如何實(shí)現(xiàn)的？

自有品牌→高品質(zhì)。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature，該品牌迅速成為明星產(chǎn)品。2018年，自有品牌收入達(dá)390億美元。很明顯，自有品牌將更容易進(jìn)行品質(zhì)管控，再加上低廉的價(jià)格，直接鎖定了大量目標(biāo)客戶群。如今，整個(gè)Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。

品類嚴(yán)選→高品質(zhì)。Costco的品類嚴(yán)選模式不僅是實(shí)現(xiàn)低價(jià)的價(jià)值主張的基礎(chǔ)，同時(shí)也是造就高品質(zhì)的關(guān)鍵因素。Costco的SKU只有4 000左右，每個(gè)小的細(xì)分品類在Costco只有一到兩種選擇，Costco會(huì)選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。

價(jià)值傳遞：極致消費(fèi)者體驗(yàn)

Costco的極致服務(wù)體驗(yàn)從進(jìn)門辦會(huì)員卡的那一剎那就開始了，因?yàn)樗臅?huì)員政策超級(jí)人性化。會(huì)員分為精英卡（Executive）會(huì)員和普通卡（Gold Star）會(huì)員，年費(fèi)分別為120美元與60美元，其中精英會(huì)員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利以及其他一些優(yōu)惠。但最讓人心動(dòng)的是以下條款：如果你申請(qǐng)辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現(xiàn)；如果申請(qǐng)的是精英卡，但是對(duì)精英卡服務(wù)不滿意，隨時(shí)可以降級(jí)（downgrade）到普通卡，退回60美元。

事實(shí)上，Costco低價(jià)高品質(zhì)的價(jià)值主張正是通過將極致的服務(wù)體驗(yàn)傳遞給目標(biāo)客戶群而實(shí)現(xiàn)的。Costco通過設(shè)計(jì)一系列精妙的業(yè)務(wù)活動(dòng)體系不斷地強(qiáng)化這種體驗(yàn)感，從而提升消費(fèi)者價(jià)值，并進(jìn)而促進(jìn)會(huì)員的高續(xù)簽率。具體如下：

（1）品類嚴(yán)選→饑餓營銷→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。由于Costco執(zhí)行品類嚴(yán)選政策，導(dǎo)致超低的SKU，顧客看到了心儀的商品，如果沒有及時(shí)“下手”，有可能在店里轉(zhuǎn)一圈下來，東西就已經(jīng)銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段，讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強(qiáng)”。

（2）“變態(tài)”退貨→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的退貨政策相當(dāng)“瘋狂”。它規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時(shí)間過去多久，只要你的Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，都可以成功退掉。

（3）試吃政策→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco賣場(chǎng)里常年提供近30個(gè)試吃臺(tái)，員工不斷主動(dòng)為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。當(dāng)你逛一圈出來，可能就已經(jīng)在里面吃飽了。

（4）生活服務(wù)類拓展→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。多數(shù)人認(rèn)為Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么簡單。Costco 的許多分店還設(shè)置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務(wù)領(lǐng)域的品類拓展，更加強(qiáng)化了消費(fèi)者的極致體驗(yàn)感。

（5）高員工福利→高員工忠誠度→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。如果要讓顧客滿意，首先要讓員工滿意，因?yàn)轭櫩蜐M意是由滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco深諳此道，付給員工的時(shí)薪是22美元，是美國零售業(yè)平均時(shí)薪（$11.24）的近2倍；同時(shí)，還提供配套的醫(yī)療養(yǎng)老保險(xiǎn)和年假計(jì)劃。就職1年后，新員工的退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。2018年Costco員工（工作1年以上）留存率達(dá)到94%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

（6）企業(yè)文化建設(shè)→高員工滿意度→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的企業(yè)文化來自詹姆斯·辛內(nèi)加爾——Costco聯(lián)合創(chuàng)始人。他信奉“讓人感到幸?！钡娜松軐W(xué)，把座右銘“做正確的事”（Do the right thing）融入到了Costco幾十年的運(yùn)營歷程中。這樣的企業(yè)文化意味著堅(jiān)守正確的價(jià)值觀，恪守對(duì)顧客和員工的承諾。

（7）引流商品→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco是靠會(huì)員費(fèi)賺錢的公司，需要性價(jià)比足夠高的商品吸引更多會(huì)員，也就是所謂的“Trigger”，比如熱狗+蘇打飲料套餐售價(jià)1.5美元，30年未變，平均每年賣出超過1億份。

（8）精準(zhǔn)的客戶群定位→獨(dú)特會(huì)員政策→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的服務(wù)對(duì)象是中產(chǎn)階級(jí)，目標(biāo)客戶特點(diǎn)是時(shí)間成本高，希望一站式購齊所需商品，追求高品質(zhì)生活，對(duì)商品質(zhì)量和性價(jià)比均有較高要求。實(shí)際上，Costco在全球擁有超過9 000萬名會(huì)員，續(xù)費(fèi)率達(dá)到91%。其他所有實(shí)體零售商，最終還是要賺取差價(jià)，唯獨(dú)用會(huì)員費(fèi)模式的Costco，能夠完全站在消費(fèi)者的角度去銷售商品，不賺差價(jià)，甚至部分商品會(huì)虧損出售。

在提升消費(fèi)者體驗(yàn)方面，Costco可以說是無所不用其極。這恰恰是符合新零售理念的。新零售的目標(biāo)不僅是要和消費(fèi)者建立一種親密的連接，還要建立一種有溫度的連接，真正構(gòu)建出一個(gè)很溫暖的精神家園。在這個(gè)精神家園中，消費(fèi)者不僅是你的客戶，還是你的粉絲，他們會(huì)擁護(hù)你、支持你。正如雷軍曾在他的演講里提到Costco時(shí)所說——“……他用了15年的時(shí)間才讓美國人民相信Costco，因?yàn)榇蠹叶加X得‘無商不奸嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰?！?/p>

生活服務(wù)類實(shí)體平臺(tái)的搭建者

很多人都將Costco作為零售企業(yè)來研究，超市、電商紛紛將其作為標(biāo)桿企業(yè)。但學(xué)其形易，得其神難。Costco表面上雖是個(gè)超市，但它本質(zhì)上是一個(gè)生活服務(wù)類領(lǐng)域的實(shí)體平臺(tái)，通過品類嚴(yán)選模式，篩選出最優(yōu)秀的供應(yīng)商，然后將它們與其精準(zhǔn)定位的目標(biāo)顧客群進(jìn)行深度連接。

現(xiàn)實(shí)中大家對(duì)于平臺(tái)模式并不陌生，國內(nèi)的淘寶、拼多多、京東等本質(zhì)上均屬于平臺(tái)運(yùn)營商。但是，Costco構(gòu)建的平臺(tái)與一般意義上的平臺(tái)卻存在實(shí)質(zhì)性的區(qū)別（圖4）。它屬于半開放半封閉式平臺(tái)，追求的是一種有質(zhì)量的流量。

首先，Costco對(duì)平臺(tái)的供需兩個(gè)端點(diǎn)都進(jìn)行了高效管控：一端是供應(yīng)商，Costco通過品類嚴(yán)選模式讓優(yōu)秀的供應(yīng)商免費(fèi)加入平臺(tái)，因?yàn)槌蚐KU與大件包裝等業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)所帶來的規(guī)模效應(yīng)，讓供應(yīng)商獲取了可觀的利潤。同時(shí)，這個(gè)平臺(tái)上不受歡迎的品類供應(yīng)商（退貨率是一個(gè)重要的考核指標(biāo)）會(huì)被剔除；另一端是消費(fèi)者，不是每個(gè)人都能在Costco買東西，必須先成為會(huì)員（會(huì)費(fèi)是平臺(tái)收入的主要來源），然后才能享受到平臺(tái)的低價(jià)與極致服務(wù)體驗(yàn)（可視為平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者的一種補(bǔ)貼）。也正是因?yàn)槠脚_(tái)解決了會(huì)員消費(fèi)者的這個(gè)“痛點(diǎn)”，雖然付出了會(huì)員費(fèi)，卻收獲了低價(jià)高品質(zhì)的產(chǎn)品以及極致的服務(wù)體驗(yàn)，從而導(dǎo)致老會(huì)員的超高續(xù)簽率與新會(huì)員的持續(xù)加入，使平臺(tái)規(guī)模不斷地發(fā)展壯大。

其次，需要提醒的是，做平臺(tái)模式一定要有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺(tái)，就像傳統(tǒng)的商業(yè)模式一樣，是沒有威力的。Costco平臺(tái)是一個(gè)雙邊平臺(tái)，參與者是供應(yīng)商（包括Costco本身也是參與者）與會(huì)員消費(fèi)者。該平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)主要體現(xiàn)如下：

第一，會(huì)員消費(fèi)者的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著為正：平臺(tái)上加入的會(huì)員越多，平臺(tái)價(jià)值主張?jiān)侥艿玫綇?qiáng)化，因?yàn)楦鱾€(gè)SKU的購買量增加后會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)規(guī)模效應(yīng)的提升，從而提高平臺(tái)對(duì)于供應(yīng)商的采購議價(jià)力，這又會(huì)讓平臺(tái)提供更多的“補(bǔ)貼”（低價(jià)高品質(zhì)與極致體驗(yàn)）給消費(fèi)者。第二，供應(yīng)商的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為負(fù)：新加入的供應(yīng)商會(huì)削減原供應(yīng)商的效果，這種負(fù)向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以在供應(yīng)商中制造出一種良性的“優(yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭機(jī)制。第三，平臺(tái)也存在顯著的正向跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：更多的會(huì)員將促使平臺(tái)向供應(yīng)商采購更多的貨物，讓供應(yīng)商獲得更高的商業(yè)利潤，這將會(huì)提高供應(yīng)商對(duì)平臺(tái)的依賴性，進(jìn)而更有動(dòng)力提升產(chǎn)品品質(zhì)，進(jìn)一步凸顯平臺(tái)的價(jià)值主張；此外，也會(huì)刺激更多“空缺”品類（比如Costco正在積極向生活服務(wù)領(lǐng)域類拓展）的優(yōu)秀服務(wù)商積極入駐平臺(tái)。

因此，Costco平臺(tái)起到的作用主要是基于非常強(qiáng)的消費(fèi)者洞察力，提供嚴(yán)選后能打動(dòng)消費(fèi)者的“爆款”產(chǎn)品；同時(shí)，通過提供極致的服務(wù)體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)會(huì)員規(guī)模的不斷擴(kuò)充，讓會(huì)員消費(fèi)者與供應(yīng)商在Costco的平臺(tái)上持續(xù)性地發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”。

戰(zhàn)略配稱與“護(hù)城河”

一直以來，Costco的模仿者甚多，但現(xiàn)實(shí)是模仿者大多都“倒”下了，而它卻依然傲視群雄。我們不禁要問，Costco的戰(zhàn)略“護(hù)城河”到底是什么？模仿者們?yōu)槭裁措y以跨越Costco所構(gòu)建的競(jìng)爭壁壘？

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)就“什么是戰(zhàn)略”的問題發(fā)表過精辟論述。他認(rèn)為戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭中作出取舍，其實(shí)質(zhì)是選擇不做哪些事情。戰(zhàn)略定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。這正是戰(zhàn)略配稱（Strategic fit）所強(qiáng)調(diào)的，它是創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)最核心的因素。戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈條，將模仿者拒之門外。其中配稱（fit）不僅是指保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性，更重要的是指各項(xiàng)活動(dòng)之間的彼此加強(qiáng)，因?yàn)檎w作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來得重要與有效。

因此，所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立一種配稱。我們認(rèn)為，Costco優(yōu)秀的戰(zhàn)略配稱是其真正的戰(zhàn)略“護(hù)城河”。

前文已經(jīng)分析過，Costco的戰(zhàn)略定位是生活服務(wù)類的實(shí)體平臺(tái)搭建者，但現(xiàn)實(shí)中的模仿者甚至在連“Costco是什么”這一點(diǎn)都沒有搞清楚的前提下，就迫不及待地走上了向它們眼中的“超市”標(biāo)桿的學(xué)習(xí)之路。其次，真正支撐Costco平臺(tái)有效運(yùn)營的核心競(jìng)爭力其實(shí)并不是因?yàn)樵谀骋活I(lǐng)域或環(huán)節(jié)的獨(dú)特性業(yè)務(wù)活動(dòng)（比如品類嚴(yán)選、低毛利率、會(huì)員制、超低SKU、試吃體驗(yàn)等），而是一套活動(dòng)體系以及這一系列設(shè)計(jì)精巧的業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的彼此銜接與強(qiáng)化。

對(duì)于模仿者而言，你可以模仿它的會(huì)員政策，但這卻無法與精準(zhǔn)的客戶群定位進(jìn)行匹配。Costco的成功，很大程度上要?dú)w功于它精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶定位，如果說沃爾瑪是同所有人做一類生意，Costco則是在同一類人做所有生意。品類嚴(yán)選是Costco平臺(tái)運(yùn)營模式的一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，但是如果沒有穩(wěn)定的、足夠大的采購規(guī)模，又如何讓供應(yīng)商心甘情愿地以如此低的價(jià)格將這么高品質(zhì)的商品賣給Costco呢？而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，超低SKU與先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理能力是必不可少的。但要實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)活動(dòng)，又需要有足夠的會(huì)員規(guī)模才能支撐。但要不斷地讓新會(huì)員加入，以及實(shí)現(xiàn)老會(huì)員的高續(xù)簽率，除了讓消費(fèi)者得到高性價(jià)比的價(jià)值外，還需要提供極致的服務(wù)體驗(yàn)與之匹配。

基于這樣的邏輯，就不難理解為什么Costco可以無條件退貨了，因?yàn)檫@直接決定了會(huì)員下一個(gè)年度是否還會(huì)續(xù)費(fèi)。當(dāng)然，要讓消費(fèi)者滿意，沒有滿意的員工如何創(chuàng)造高顧客滿意度呢？因此，Costco實(shí)施高員工福利的政策。而且，員工對(duì)會(huì)員消費(fèi)者的服務(wù)不能只是單純的“高工資”驅(qū)動(dòng)，而應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的一種為顧客服務(wù)的理念。因此，Costco在企業(yè)文化建設(shè)方面一直不敢掉以輕心，始終堅(jiān)守著創(chuàng)始人的“做正確的事”的核心價(jià)值觀。

可見，Costco的優(yōu)秀不在于某一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀，它的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)（entire system）?，F(xiàn)實(shí)中將有競(jìng)爭力的企業(yè)成功歸因于個(gè)別的優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯(cuò)誤的。正是這種系統(tǒng)性的組合優(yōu)勢(shì)形成了Costco的戰(zhàn)略“護(hù)城河”。由此所構(gòu)建的競(jìng)爭壁壘讓Costco在當(dāng)前傳統(tǒng)實(shí)體零售商普遍日子不好過的大背景下，依然能夠逆風(fēng)飛揚(yáng)。