新時代引領下的財務共享及東航財務人員的轉型之路

張婧

【摘 要】 隨著各航空集團業(yè)務增長、規(guī)模擴張、區(qū)域的延伸和航空業(yè)外部整合的加強，以及航空業(yè)財務系統(tǒng)自身的需求及內(nèi)部整合，迫切的需要財務人員思考整體業(yè)務模式的改變。本文結合中國東方航空股份有限公司財務共享中心的成立及運營，分析其對財務人員的影響。

【關鍵詞】財務共享；財務轉型；業(yè)財融合

一、航空公司傳統(tǒng)財務的局限

隨著航空公司國際化、互聯(lián)網(wǎng)化的深入，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)嚴重阻礙著航空公司的快速發(fā)展。其局限性主要表現(xiàn)在：

1.財務效率低下

傳統(tǒng)的財務模式以會計核算為主。航空公司各個分支機構、國內(nèi)外營業(yè)部都設有財務部門，會計機構分散繁雜，執(zhí)行標準不統(tǒng)一，信息傳遞不通暢，人為干預因素多，財務效率低下。

2.會計信息質(zhì)量不高

傳統(tǒng)財務模式下，財務人員從事單一重復性的核算工作，對會計制度、會計準則的執(zhí)行標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)成為信息孤島，存在人為操縱成本利潤的情況，報表的數(shù)據(jù)不能站起來說話，會計信息質(zhì)量不高。

3.財務資源配置冗余

財務人員規(guī)模大，工作強度高，未借助信息智能化。大量的重復勞動，財務的人力成本、資源占用、運營成本等等都存在配置冗余。

財務部門對業(yè)務部門的需求不了解，導致預算編報不精細，對決策者的信息要求不了解，對非財務信息的掌握不充分，信息溝通不及時，資源不能共享，經(jīng)常同一組數(shù)據(jù)以不同格式要報給若干不同部門，存在資源浪費。

4.資金高成本高風險

大型航空集團公司，現(xiàn)金流動頻繁，有的資金賬戶高達七八百個，資金管控能力不強，存在極大的風險，資金成本高，沉淀資金多。決策層對資金的掌握嚴重滯后，影響投資決策和融資決策。

二、財務共享模式在航空公司應用的優(yōu)勢

財務共享就是以信息技術為基礎，以流程優(yōu)化為核心，將分散于不同地區(qū)、不同組織中的財務核算工作，尤其是工作量大的標準化工作整合到財務共享中心統(tǒng)一處理。

傳統(tǒng)的財務模式中，從預算到會計核算、財務決算，以及事后控制整改基本上集中在財務部門，著重于對過去發(fā)生的確認和計量，財務人員參與公司管理的能力弱。而財務共享模式著眼于公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展，共享體系共分為三部分：前端系統(tǒng)服務于業(yè)務人員及業(yè)務領導（比如：費控系統(tǒng)和合同系統(tǒng)）；中端系統(tǒng)為財務共享系統(tǒng)，供財務共享人員使用；后臺系統(tǒng)為Oracle財務核算系統(tǒng)和資金系統(tǒng)。財務共享中心能實現(xiàn)全員覆蓋，業(yè)務全流程優(yōu)化，業(yè)財融合充分，全員參與管理，這是傳統(tǒng)財務所不及的。

財務共享模式在航空公司應用的優(yōu)勢：

1.效率提升

財務共享模式將分散的業(yè)務集中處理，服務范圍從國內(nèi)到全球，全覆蓋無死角。在移動端增加掃描環(huán)節(jié)，將審批環(huán)節(jié)嵌入到OA系統(tǒng)的待辦事項，在移動端隨時隨地可以處理員工的報銷，調(diào)取影像，在移動端實現(xiàn)無障礙辦公等等，都極大的提升了工作效率。

2.標準統(tǒng)一

公司在內(nèi)部審計和外部審計時，經(jīng)常遇到一些分支機構或者財務會計人員，對于會計制度和企業(yè)會計準則執(zhí)行的標準不統(tǒng)一。財務共享模式公用一個平臺，流程完全標準化，制度統(tǒng)一，隨機派單，無人為干預。

3.風險可控

大型航空公司的營業(yè)網(wǎng)點大大小小幾百個，每個網(wǎng)點都有自己的收入戶、支出戶等，加之財務人員的素質(zhì)差異，資金風險難以把控，財務共享后不受時間地域的局限，資金收入戶、支出戶高度集中，現(xiàn)金流可以隨時監(jiān)控，從源頭上規(guī)避了資金風險，內(nèi)控得到加強，特別是資金控制得到提升。

4.成本降低

原來大項成本需要人工審核，起降費、餐食機供品、機組駐外費用等等，大批的財務人員花費大量的時間審核單據(jù)，預列成本，填制重復收款的拒付理由，費時費力。財務共享后，大項成本系統(tǒng)可以做到將大項成本準確無誤的歸集到供應商，財務人員可以非常及時地將數(shù)據(jù)提供給供應商開票，不會產(chǎn)生絲毫的差異，大項成本系統(tǒng)銜接共享系統(tǒng)，自動產(chǎn)生會計憑證，分機型歸集成本費用，準確精細成本低。

5.管控手段提升

財務管控端口前移至業(yè)務端口。財務是事后的反映，無法進行管控。把預算和內(nèi)控移至業(yè)務前端。資金付款發(fā)展為唯一的支出戶，改變資金沉淀的問題。應收賬款管理系統(tǒng)，賬齡自動生成，責任到人。

三、財務共享模式在東航的實踐

2017年9月1日，東航財務共享模式一期上線。費控系統(tǒng)、財務共享核心平臺、Oracle12系統(tǒng)升級，配合共享服務實現(xiàn)，全面簡化了會計科目，AP、AR子模塊全面上線，往來款項全部精確到供應商及客戶。對于日常報銷，通過掃描環(huán)節(jié)，不改變單據(jù)的物理位移，實現(xiàn)異地審核，集中審核。

東航財務共享帶來財務流程和業(yè)務流程的變化：

1.財務流程變化

（1）管控手段前移。以前財務管控在支付環(huán)節(jié)管控，實行事后管控，業(yè)務已經(jīng)發(fā)生，其實已無法進行真正有效的管控。而現(xiàn)在把預算和標準前移到業(yè)務前端管控，嵌入到系統(tǒng)中，通過費控系統(tǒng)、合同系統(tǒng)的過程控制，在業(yè)務發(fā)生之前進行有效管控。

（2）實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)觸發(fā)會計引擎，驅(qū)動會計核算，減輕了財務人員的核算工作量。

（3）資金集中付款。通過資金系統(tǒng)，實現(xiàn)自動支付，狀態(tài)回寫，自動生成付款分錄，全公司只有唯一的支出戶流出資金，代替以前的幾百個支出賬戶，資金管控困難的局面。

2.業(yè)務流程變化

（1）設立差旅計劃平臺。以前員工出差自己開票，訂酒店，開具增值稅專用發(fā)票，攜帶報賬很不方便。財務共享后針對差旅費報銷，只需在差旅平臺提交差旅計劃，不需墊付資金，可以在移動端報銷，極大的方便了員工出行，提高了員工的滿意度。

（2）建立了供應商主數(shù)據(jù)平臺。傳統(tǒng)財務系統(tǒng)中供應商信息多元化，存在于資產(chǎn)管理平臺、ERP平臺、資金系統(tǒng)中，共享后供應商數(shù)據(jù)統(tǒng)一，東航利用公司的ERP系統(tǒng)，作為供應商主數(shù)據(jù)平臺，統(tǒng)一了口徑；員工供應商信息利用HER系統(tǒng)信息，梳理了不準確、不完整的供應商信息。供應商信息，員工信息，客戶信息精確透明唯一，提升了財務管控的顆粒度。

（3）大項成本系統(tǒng)對接共享。起降費系統(tǒng)、小時費系統(tǒng)、餐食機供品系統(tǒng)等大項成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)前端業(yè)務對接，自動推送至共享平臺，提升了效率，提高了準確性、及時性，降低了財務人員勞動強度。

另外，海外資金池在境外營業(yè)部已經(jīng)全面應用，東航的銀行賬戶700多個，采取資金池的管理，極大的盤活了沉淀的資金，降低了資金成本及資金管控的風險。管理層能在極短時間內(nèi)獲悉公司的存量資金，為籌資和融資提供了科學的依據(jù)。

四、新模式下東航財務人員的轉型

財務共享迫使東航財務人員主動思考自己的定位以及轉型之路。從事業(yè)務財務，深入業(yè)務前端，驅(qū)動業(yè)務，是東航財務人員轉型的主要方向。

1.從個人層面來說

（1）革新思維模式。大數(shù)據(jù)時代，財務共享模式，智能機器人的出現(xiàn)對財務人來說是一次難得的機遇。財務人員只有從事數(shù)據(jù)分析、整理，做出最優(yōu)判斷，才能與時俱進，充分發(fā)揮自己的潛能。

（2）自我充電提升，在知識、思想、能力上做儲備。舊的財務手段已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。 “工欲善其事，必先利其器”，共享向縱深發(fā)展，業(yè)財融合在很大程度上則依賴于會計人員的專業(yè)素養(yǎng)。從事這項工作的人員必須具備較寬的知識面和較豐富的實踐經(jīng)驗，具有較強的分析問題、解決問題和預測問題的能力。這就要求財務人員必須本領過硬，技術過強。

（3）主動思考，最大限度的提供最優(yōu)的產(chǎn)品，降低成本同時創(chuàng)造出價值。機票的收入作為主營業(yè)務收入，已經(jīng)找不到新的增長點，而且受到高鐵等新興交通工具的沖擊，只有延伸價值產(chǎn)業(yè)鏈，增加除了運輸服務以外的延伸服務，提升旅客的滿意度，增加延伸服務的附加收入，才能打造出新的利潤增長點。另外，航空公司的資產(chǎn)負債率偏高，通過資源整合，拓展海外并購，從而達到輕資產(chǎn)、低負債運營。總之，財務人員只有主動積極的思考，才能在轉型之際不被淘汰。

（4）主動轉型為業(yè)務財務。積極主動的深入生產(chǎn)一線，發(fā)揮過硬的數(shù)據(jù)分析能力以及項目的推動能力，在實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)短板，發(fā)揮管理會計職能。把財務思想嵌入到公司的內(nèi)控流程中，做財務中最懂業(yè)務的，業(yè)務中最懂財務的多面能手。變被動為主動，會給自己積極的心里暗示。有利于發(fā)揮潛能，做出成績。

（5）培養(yǎng)歸屬感及職業(yè)自豪感。業(yè)務財務能充分發(fā)揮財務人員在預算、績效考核、成本管控、風險控制、管理報表編制等方面的才能，在業(yè)務單位能接觸到第一手資料，提供的財務數(shù)據(jù)更加真實可靠。從事業(yè)務財務不僅鍛煉了人際交往的能力，而且能真正成為懂財務的業(yè)務能手，實現(xiàn)對職業(yè)生涯完美蛻變。

2.從公司層面來說

（1）構建公司激勵系統(tǒng)，點燃自己的員工。改變業(yè)財融合中業(yè)務單位參與熱情低的尷尬局面。除了KPI指標，應引進平衡計分卡，不能將績效考核流于形式。優(yōu)化激勵制度，發(fā)揮協(xié)同效應。

（2）弘揚企業(yè)文化，企業(yè)文化不是一種口號，而應該與產(chǎn)品有關，是一種價值觀，是一種思想和行為，是看不見的軟件。管理層服務員工，員工服務顧客，顧客照顧公司利潤。產(chǎn)品的差異由客戶決定，抱怨的顧客是好顧客，提高顧客的滿意忠誠度。

（3）發(fā)揮信息優(yōu)勢，培訓技能，塑造復合型財務人才。人才建設是關鍵，是其他各項建設的基礎和依托。東航有優(yōu)秀的培訓導師，如果多采用慕課的形式，不僅學習財務知識，更能涉獵銷售、地服、機務等多方面的知識，不僅節(jié)約成本，而且節(jié)省時間，在財務微信群里就能達到權威授課的效果，也惠及更多的財務人員。

（4）加強內(nèi)外交流。目前，寶鋼、新希望、中興通訊、陽光保險、中石化、中石油、海爾、西門子等一批優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享中心，公司應該提供機會，向優(yōu)秀企業(yè)學習。財務人員的出路在于積極的走出去。不僅要學同行業(yè)的境內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，更要擺脫行業(yè)的束縛，跨行業(yè)對標學習，學央企，更要學民企。比如，新希望公司也做財務共享，他是如何在短短的一年時間內(nèi)做到了徹底的財務共享，達到會計檔案無紙化、100%使用增值稅電子發(fā)票。開展重點案例培養(yǎng)和提煉等工作，形成示范效應，為公司內(nèi)部單位提供更直觀、更直接、可復制的借鑒參考。

（5）以人為本，加強溝通。多聽取財務人員的訴求。把員工權益放在第一位，因人制宜，多為員工利益及職業(yè)發(fā)展著想，在思想上引導，請心理專家進行轉崗前的疏導，都是很有必要的。財務轉型后的價值創(chuàng)造是一個比較長的過程，不能讓員工帶著抵觸的情緒進入新崗位，引發(fā)財務共享的消極評價，對公司戰(zhàn)略目標造成負面影響。

（6）定期輪崗。未來的戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務都隸屬于總部財務部。在業(yè)務財務內(nèi)部，可以定期的輪換，也可以分公司之間交流，多采用正向的激勵措施，讓業(yè)務財務成長為德才兼?zhèn)涞木C合性人才。戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務要相互融合，定期輪崗體驗，融入全產(chǎn)業(yè)鏈價值體系，讓業(yè)務財務體驗戰(zhàn)略財務的全局觀、國際化視野，為驅(qū)動前端業(yè)務注入活力。充分發(fā)揮財務人員的潛能，發(fā)揮藍海戰(zhàn)略，在降成本的同時創(chuàng)造出價值。

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