湯先生的數(shù)據(jù)化實(shí)驗(yàn)

岳珊

煲湯是一個(gè)精細(xì)活，對(duì)于原材料和火候要求非常高，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，口味極難統(tǒng)一?？雌饋?lái)，它并不適合做一門可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的生意。

但有一家名為“湯先生”的湯類單品餐飲品牌，已在上海開(kāi)了7家連鎖店，單店流水一個(gè)月最高40萬(wàn)元。創(chuàng)始人陳華濱打破了人們對(duì)餐飲界的刻板印象，把慢功夫的煲湯和可快速?gòu)?fù)制的商業(yè)模型結(jié)合，直面消費(fèi)人群推出不同湯品，并實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。

一碗湯的理性與情感

湯先生湯館創(chuàng)立于2015年。此前，陳華濱曾在飛亞達(dá)任職長(zhǎng)達(dá)7年，從面對(duì)面賣手表的銷售一線，到后來(lái)成為掌管全國(guó)兩千家門店的零售總監(jiān)。職場(chǎng)生涯似乎走到了瓶頸，于是乎，陳華濱動(dòng)了創(chuàng)業(yè)的心思。

廣東飲食文化有兩大法寶：涼茶和湯。涼茶市場(chǎng)已經(jīng)有做到數(shù)百億元市值的加多寶，后來(lái)者的發(fā)展空間微乎其微。而中國(guó)餐飲市場(chǎng)有4萬(wàn)億元，卻沒(méi)有一個(gè)知名的湯類品牌。土生土長(zhǎng)的廣東人陳華濱能夠煲一手好湯，甚至靠這門手藝把老婆追到手，也多次以網(wǎng)紅煲湯達(dá)人的身份為 “一條”等自媒體和電視臺(tái)做分享。

于是，當(dāng)他有創(chuàng)業(yè)念頭時(shí)首先想到的就是做湯。

第一家湯先生在上海開(kāi)業(yè)，店面僅有 10㎡大小。未做任何營(yíng)銷的情況下，第一天有2單，第二天激增到 100 多單，并呈現(xiàn)逐步增長(zhǎng)的趨勢(shì)。這說(shuō)明湯的口味和形式得到了市場(chǎng)認(rèn)可，但要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制，僅靠自然人流是不夠的，必須主動(dòng)出擊尋找顧客，搭建合理有效的獲客路徑。

由于湯品具有食療、健康、滋補(bǔ)的特點(diǎn)，陳華濱首先鎖定了孕婦、住院病人、加班人群這三類精準(zhǔn)目標(biāo)用戶。針對(duì)前兩類人，客戶開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)上門與月子中心、醫(yī)院談合作。針對(duì)白領(lǐng)人群，湯先生與復(fù)星集團(tuán)推出了“加班過(guò)8點(diǎn)，免費(fèi)領(lǐng)走湯”的活動(dòng)?；顒?dòng)期間，門店?duì)I業(yè)時(shí)間也延長(zhǎng)到午夜，讓加班的白領(lǐng)能吃上宵夜。

就這樣，湯先生形成了“月子中心的商務(wù)合作—企業(yè)免費(fèi)活動(dòng)—用戶現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)—社群粉絲運(yùn)營(yíng)”的客源渠道。其中孕婦和加班人群為湯先生帶來(lái)穩(wěn)定的銷量。有趣的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)活動(dòng)和社群粉絲運(yùn)營(yíng)則強(qiáng)化了用戶黏性，尤其湯先生80%的用戶都是女性，女性用戶更愿意分享。

當(dāng)然“俘獲”顧客不能只靠營(yíng)銷手段，產(chǎn)品本身才是關(guān)鍵。

為此，湯先生組建了強(qiáng)大的新品研發(fā)隊(duì)伍，其中包括了煲湯達(dá)人、國(guó)家營(yíng)養(yǎng)師、中醫(yī)。早期產(chǎn)品則以老母雞湯（雞肉）和龍骨湯（豬肉）為主打，以貼合用戶日常飲湯習(xí)慣。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)氣候、節(jié)氣、地域不斷推出新的產(chǎn)品。目前養(yǎng)生湯品累計(jì)達(dá)到48種，但不會(huì)同時(shí)出現(xiàn)在菜單上，而是以“ 5（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品）+ 2 （季節(jié)性產(chǎn)品）+ 1 （地域性產(chǎn)品）”的節(jié)奏供應(yīng)。而之所以穩(wěn)定在8款左右，除了降低顧客選擇難度之外，還為了提高成品的供貨效率。陳華濱介紹，未來(lái)單品可能會(huì)擴(kuò)展到11款左右，除了5個(gè)爆品+2個(gè)季節(jié)性產(chǎn)品+1個(gè)區(qū)域性產(chǎn)品之外，還會(huì)根據(jù)消費(fèi)者體質(zhì)推出相應(yīng)單品，以增強(qiáng)跟用戶的互動(dòng)性。每款新品推出之后會(huì)先邀請(qǐng)粉絲盲測(cè)試吃，試吃前三名的產(chǎn)品才會(huì)上架試銷。2個(gè)月的試銷期內(nèi)，若銷量達(dá)不到銷售均值，則會(huì)不計(jì)損失立即下架。

另外，陳華濱還為每款湯搭配了飯團(tuán)、叉燒等飽腹感產(chǎn)品，一單下來(lái)客單價(jià)在50～60元左右?！跋愀埒櫢Ｌ眠M(jìn)入廣州的時(shí)候，直接把湯當(dāng)成了飲料來(lái)做，但目前消費(fèi)者對(duì)湯的理解還沒(méi)有超越飲食的范圍。”說(shuō)起引入配餐的原因，陳華濱如此解釋。不容忽視的是，諸如早餐、下午茶等消費(fèi)場(chǎng)景也有著一定的發(fā)展?jié)摿?，湯先生在?tīng)取了消費(fèi)者意見(jiàn)之后，開(kāi)辟了一條新的產(chǎn)品線——純湯系列，其中有甜湯也有咸湯。這讓用戶能夠進(jìn)店單買一杯，邊走邊喝，其產(chǎn)品邏輯有點(diǎn)接近鴻福堂。

由此可見(jiàn)，陳華濱經(jīng)營(yíng)湯先生不是靠感覺(jué)，而是在不斷地測(cè)試和試錯(cuò)中，積累數(shù)據(jù)做分析抉擇。

2分鐘，0.5克和0.5%

餐飲企業(yè)要想做到標(biāo)準(zhǔn)化有兩個(gè)難點(diǎn)：一、過(guò)于依賴廚師；二、過(guò)于依賴店長(zhǎng)。絕味鴨脖和周黑鴨就克服了這兩點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品非常單一，單店成本結(jié)構(gòu)模型非常穩(wěn)定，可實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張?！皬牧闶鄣慕嵌?，我們追求的是每一個(gè)門店都要按照穩(wěn)定的成本結(jié)構(gòu)模型，健康地孵化，迅速產(chǎn)生回報(bào)。”陳華濱說(shuō)。

創(chuàng)業(yè)之初，陳華濱曾采用市面上常見(jiàn)的蒸湯機(jī)。但隨著更多店面開(kāi)張營(yíng)業(yè)，產(chǎn)品之間差異較大的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)。原因在于煲湯時(shí)仍有很多環(huán)節(jié)涉及人工操作，品控不穩(wěn)定。陳華濱意識(shí)到，這種機(jī)器對(duì)人的依賴大，要做小店快跑的模式，必須使用更先進(jìn)的設(shè)備。

他找到海爾集團(tuán)，后者為其定制了“傻瓜式”的數(shù)據(jù)煲湯設(shè)備，可數(shù)字控制溫度、濕度、時(shí)間，4小時(shí)候就能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，店員出餐速度可控制在兩分鐘內(nèi)。每個(gè)店配備4～5名員工，不設(shè)廚師、不設(shè)店長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)數(shù)控設(shè)備操作、接單、派單工作。新員工從入職到上崗，僅需1.5天的培訓(xùn)時(shí)間。

設(shè)備和操作流程經(jīng)過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)化，陳華濱又設(shè)置出選址模型、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈模型，以及成本測(cè)算模型，將數(shù)據(jù)化開(kāi)店進(jìn)行到底。

選址方面，陳華濱在湯先生成立初期就提出了一個(gè)模型論：配送范圍在3公里以內(nèi)，35分鐘送達(dá)，上班人群和住宅人群保持5：2的比例。如此的選址模型，是為了對(duì)沖餐飲行業(yè)不可避免的周期性客流高峰，保證穩(wěn)定的日均用戶。而穩(wěn)定的客流量，是陳華濱最為看重的。

而在起步階段，陳華濱主張開(kāi)小店，目的是利用小店投資回報(bào)快的優(yōu)勢(shì)盡快做渠道布局。事實(shí)上，開(kāi)業(yè)僅一年多，湯先生就靠自有資金滾出了三家店。

在生產(chǎn)上，沒(méi)有完全自建供應(yīng)鏈的湯先生，采用集散的方式，把做湯的前兩個(gè)步驟交給真功夫等供應(yīng)商，僅將湯品由生變熟的環(huán)節(jié)放在門店，以確保湯的口感和品質(zhì)。陳華濱認(rèn)為，像真功夫等企業(yè)的供應(yīng)鏈已經(jīng)非常完善，因此可以采取合作的方式，并從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的把控，湯先生的材料配比誤差小于 0.5g。

在成本測(cè)算上，陳華濱會(huì)保證10個(gè)點(diǎn)以上的凈利潤(rùn)，成本主要來(lái)自產(chǎn)品原材料以及平臺(tái)、配送成本。湯品原材料只選用最佳等級(jí)，未經(jīng)任何化學(xué)處理的藥膳。食品方面則來(lái)自雙匯、金鑼等品牌商；配送環(huán)節(jié)，湯先生采用德國(guó)食品級(jí)PP材料，制作了密封性能非常好的湯杯，保證外賣途中不會(huì)被漏出或被污染，并且可放入微波爐加熱。此外，新店開(kāi)業(yè)會(huì)有最高10個(gè)點(diǎn)的顧客成本，以應(yīng)對(duì)顧客不滿而產(chǎn)生的贈(zèng)送、免單等行為，整體毛利率在65%～70%之間波動(dòng)。

依賴上述模型，湯先生單店之間的成本結(jié)構(gòu)誤差僅為0.5%。

年初，陳華濱在見(jiàn)到徐小平的時(shí)候，湯先生在上海已擁有三家門店。面對(duì)徐小平的提問(wèn)“從 0 到 1 積累了什么能力”，陳華濱回答：“湯先生已經(jīng)形成了標(biāo)準(zhǔn)的品控體系、穩(wěn)定的單店成本結(jié)構(gòu)和快速?gòu)?fù)制單店的能力?！?2 分鐘后，徐小平?jīng)Q定投資。湯先生團(tuán)隊(duì)獲得來(lái)自真格基金領(lǐng)投、天圖資本合伙人李康林跟投的 517.5 萬(wàn)元天使輪融資。資金到賬，團(tuán)隊(duì)在上海增開(kāi) 4 家店面，現(xiàn)共有 7 家，單店平均回收成本時(shí)間為 3～6 個(gè)月。

創(chuàng)業(yè)與煲湯

只做一個(gè)單品卻能讓顧客認(rèn)準(zhǔn)并且記住，并不容易。湯先生的成功之處在于：一開(kāi)始就找準(zhǔn)品類，瞄準(zhǔn)消費(fèi)群體，用數(shù)據(jù)化方式做到大規(guī)模推廣。

湯先生平均每天每個(gè)店訂單量為 200個(gè)，其中 80% 來(lái)自外賣平臺(tái)。但陳華濱表示，未來(lái)將會(huì)做更大的堂食店?！拔覀円呀?jīng)把外賣做透了，意識(shí)到堂食的機(jī)會(huì)很大。我們要做一個(gè)品牌，做的產(chǎn)品又需要跟消費(fèi)者有情感聯(lián)系，這需要提供一個(gè)舒服的環(huán)境。”

陳華濱還分析過(guò)，餐飲行業(yè)人通過(guò)外賣方式，能一定程度上提高孵化產(chǎn)品的成功率。但外賣市場(chǎng)難出品牌，因?yàn)榱髁慷颊莆赵诹似脚_(tái)手中。同時(shí)，經(jīng)過(guò)測(cè)算，陳華濱發(fā)現(xiàn)，線上流量的成本已經(jīng)遠(yuǎn)高于線下流量，外賣扣點(diǎn)又不低，此時(shí)反而做線下更為合算。

拿到融資之后的湯先生，除了打算在供應(yīng)鏈上做二次提升外，還想在上海開(kāi)設(shè)10家左右面積更大的門店，而且也將統(tǒng)一門店形象。

“創(chuàng)業(yè)的過(guò)程跟煲湯很像，一些有藥材的湯剛開(kāi)始很苦，熬著熬著就變甜了?！闭劶拔磥?lái)，陳華濱希望湯先生成為湯品中的周黑鴨、加多寶，“一提到湯，大家就想起湯先生”。