外商獨(dú)資總承包項(xiàng)目合同管理

陳建

摘要：本篇文章從合同管理的角度，結(jié)合作者本人國際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，以某外資行政管理樓總承包項(xiàng)目為例，闡述如何在項(xiàng)目招標(biāo)、評標(biāo)和施工階段進(jìn)行有效的總承包項(xiàng)目管理，涵蓋的問題主要包括合同策略與選擇、招標(biāo)階段合同管理應(yīng)注意的問題、風(fēng)險(xiǎn)管理、評標(biāo)階段合同管理應(yīng)注意的問題、授標(biāo)后合理的合同管理、變更與索賠管理、分包商管理、材料采購管理和合同關(guān)閉管理等問題。

Abstract： This article from the point of contract management， combined with the author's international engineering project management experience， takes a foreign administrative building project as an example， describes how to conduct effective general contract project management in the project tender， evaluation and construction stage. The issues covered mainly includes contract strategy and choice， problems of contract management in the tender stage， risk management， problems of contract management in evaluation stage， reasonable contract management after awarding， change and claim management， subcontract management， material procurement management and contract closed management etc.

關(guān)鍵詞：工程總承包；合同管理；項(xiàng)目招標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)管理；變更與索賠；分包商

Key words： general contract；contract management；project bidding；risk management；change and claim；subcontractor

中圖分類號(hào)：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）18-0043-03

1 項(xiàng)目工程概況

該項(xiàng)目是一幢二層的行政管理樓，總建筑面積約4500平方米，涵蓋的主要專業(yè)包括總圖、建筑、結(jié)構(gòu)、電氣、給排水、暖通、消防等專業(yè)。

業(yè)主為一家在華投資多年的知名外商獨(dú)資企業(yè)，業(yè)主聘請了某家知名的國際工程管理公司實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工的全面管理。

2 項(xiàng)目招標(biāo)階段的合同管理

項(xiàng)目前期階段的決策，對整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

隨著項(xiàng)目時(shí)間的推移，決策對項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制和工期控制的影響能力將隨之減少。因此，應(yīng)對項(xiàng)目招標(biāo)階段的合同管理給予特別的重視。

例如，該項(xiàng)目的大部分的設(shè)備或材料，都是在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段審核決定的。在施工開展以后，尤其是后期階段，某一個(gè)很小的設(shè)計(jì)變更，將很可能帶來巨大的返工，從而造成費(fèi)用增加和工期延誤。

2.1 合同策略與選擇

如果把建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的基本要素定義為設(shè)計(jì)、采購和施工，那么，工程建設(shè)項(xiàng)目管理最基本的模式有多種。其中常見的有兩種，一種是由業(yè)主把設(shè)計(jì)和施工分別委托給不同的承包主體的平行承包方式；另一種是業(yè)主委托一個(gè)承包主體作為承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購和施工的工程總承包方式[1]。

在決策選取哪一種項(xiàng)目管理模式的時(shí)候，為了保證它的優(yōu)勢能夠成功實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該考慮到以下的一些因素：

①工程復(fù)雜程度；②合同金額大??；③工期長短；④概念設(shè)計(jì)完成程度；⑤業(yè)主更偏重費(fèi)用的控制，還是工期的控制（例如，電子行業(yè)的項(xiàng)目，在迫于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代比其他一般產(chǎn)品快的壓力下，通常更偏重于工期的控制，確保盡早完工，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢地位）；⑥項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)；⑦潛在承包主體的工程經(jīng)驗(yàn)與能力。

針對于以上幾點(diǎn)，該項(xiàng)目的特點(diǎn)是：①工程復(fù)雜程度高，涵蓋多個(gè)專業(yè)；②合同金額較大；③工期為期1年半；④概念設(shè)計(jì)完成程度較高；⑤業(yè)主更注重費(fèi)用的控制；⑥業(yè)主希望項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大部分由總承包商承擔(dān)，且業(yè)主愿意為此多付出一些費(fèi)用；⑦市場上存在一些對該項(xiàng)目感興趣、具備項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和擁有能力的潛在承包主體。

因此，對該項(xiàng)目業(yè)主最終采取了以工程總承包、固定總價(jià)不變的合同策略進(jìn)行招標(biāo)。

2.2 招標(biāo)管理流程及在招標(biāo)階段應(yīng)注意的一些問題

①在準(zhǔn)備招標(biāo)文件的時(shí)候，應(yīng)該盡量使用標(biāo)準(zhǔn)模板。如果使用其他項(xiàng)目的文件，很可能遺漏某些本應(yīng)修改的內(nèi)容。②招標(biāo)工作是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)的工作，需要各個(gè)專業(yè)之間互相提供信息與協(xié)助，但是不應(yīng)該不假思索地完全接受其他專業(yè)提供來的文件。在使用其他專業(yè)提供的文件之前，應(yīng)該仔細(xì)檢查。③招標(biāo)人應(yīng)該秉持公平的原則進(jìn)行招標(biāo)工作。例如，在開標(biāo)之前的投標(biāo)人提問階段，對于某一家投標(biāo)人提出的具有共性的問題的回答，投標(biāo)人應(yīng)該將其及時(shí)地共享給其他投標(biāo)人，以確保所有投標(biāo)人能夠獲取共同招標(biāo)信息準(zhǔn)備投標(biāo)書。例如，招標(biāo)人要確保投標(biāo)時(shí)間針對于所有投標(biāo)人都是一致的。一般情況下，在個(gè)別投標(biāo)人延時(shí)投標(biāo)、并且已經(jīng)開標(biāo)的情況下，該投標(biāo)文件不應(yīng)予接收，并作為廢標(biāo)處理。除非，在獲得業(yè)主和管理層的批復(fù)下，才能給予該投標(biāo)書參與評標(biāo)的權(quán)利。④由于總承包商承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，因此，在招標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時(shí)間，以使投標(biāo)人能夠仔細(xì)審核業(yè)主的要求，從而詳細(xì)地了解該文件的工程目的、范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)要求，再此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)分析和估價(jià)等工作，以確保其向業(yè)主提供一份技術(shù)先進(jìn)可靠、價(jià)格和工期合理的投標(biāo)書[2]。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)管理

①風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)管理的定義。

風(fēng)險(xiǎn)，是事故可能發(fā)生以及造成損失的不確定性。其特點(diǎn)包括，不確定性、損失的可能性和無法預(yù)料性。

風(fēng)險(xiǎn)因素，是指事故發(fā)生的條件和原因。

風(fēng)險(xiǎn)管理，是在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期間對風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評估和處置的一門藝術(shù)。

②總承包項(xiàng)目主要的風(fēng)險(xiǎn)因素。

1）承包商對類似外資項(xiàng)目的工程經(jīng)驗(yàn)的不足，管理人員經(jīng)驗(yàn)的不足和工人的技術(shù)熟練程度較低的風(fēng)險(xiǎn)。2）語言溝通的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主和項(xiàng)目管理公司都是外商獨(dú)資企業(yè)，日常項(xiàng)目管理使用的語言以英文為主，因此，承包商應(yīng)加強(qiáng)語言方面的能力，以避免因溝通不暢而造成的損失。3）材料供應(yīng)商履約不力或違約的風(fēng)險(xiǎn)。材料供應(yīng)商可能會(huì)供應(yīng)不合格的材料或交貨拖延。4）材料價(jià)格和勞動(dòng)力價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。近年來，通貨膨脹成為一個(gè)威脅到全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的問題，在某些發(fā)展中國家情況更為嚴(yán)重。通貨膨脹造成當(dāng)?shù)夭牧蟽r(jià)格和勞動(dòng)力價(jià)格不斷上漲，使得工程造價(jià)大幅提高，該總承包項(xiàng)目的合同價(jià)格基礎(chǔ)是固定總價(jià)合同，必然使承包商承擔(dān)額外支付的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)主和承包商不僅要注意國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢，還必須掌握物價(jià)浮動(dòng)的趨勢[3]。5）分包商的違約風(fēng)險(xiǎn)。例如，該項(xiàng)目的幕墻分包商，在項(xiàng)目分包競標(biāo)階段，故意報(bào)出低價(jià)，授標(biāo)之后，該分包商則利用各種可能的手段，尋求漲價(jià)，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾的手段。最后，業(yè)主不得不更換更換幕墻分包商，使得業(yè)主支付的額外的費(fèi)用以及遭受工期延誤的損失。6）天氣的風(fēng)險(xiǎn)。該項(xiàng)目位于長江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，導(dǎo)致現(xiàn)場土建工作無法順利繼續(xù)，造成了工期延誤。

除以上風(fēng)險(xiǎn)因素外，本人在以往經(jīng)歷的海外工程建設(shè)項(xiàng)目中還總結(jié)出以下風(fēng)險(xiǎn)因素：

1）所在國政治動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。例如，本人在國外某著名銅金礦項(xiàng)目的建設(shè)期間，經(jīng)歷了政府政權(quán)更迭帶來的政府政策的變化，不利于在該國項(xiàng)目的順利實(shí)施。2）社會(huì)制度與歷史文化差異的風(fēng)險(xiǎn)。各國人民的生活習(xí)慣、思維方式、價(jià)值尺度大相徑庭，于是不可避免地存在著矛盾，當(dāng)這種矛盾積累到一定程度就可能發(fā)生沖突、摩擦、對抗，甚至更為嚴(yán)重的事件。3）所在國政策的多變。由于項(xiàng)目所在國法律、政策的變化，例如代扣代繳稅政策的變動(dòng)，使得業(yè)主和承包商遭受額外的損失。4）匯率浮動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主對承包商付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就使得承包商不得不承擔(dān)國際市場匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，國外貨幣的不斷貶值，給承包商帶來巨大的損失。

在國內(nèi)著名的工程管理領(lǐng)域的專家的著作中，會(huì)提及更多的風(fēng)險(xiǎn)因素。

③風(fēng)險(xiǎn)管理。

一旦識(shí)別了風(fēng)險(xiǎn)因素以后，下面就要研究采用什么樣的策略和方法管理風(fēng)險(xiǎn)。以該項(xiàng)目為例，以下闡述總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和處理的基本方法：

1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防：在該項(xiàng)目的決策階段，業(yè)主仔細(xì)分析了項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，并相應(yīng)地調(diào)整了各種對應(yīng)的管理程序、管理方式和方法。2）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：在該項(xiàng)目的合同條件中，加入了業(yè)主保險(xiǎn)、總承包商保險(xiǎn)、預(yù)付款保函、履約保函和保留金保函。并且，總承包商利用分包合同或采購合同的方式轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。3）風(fēng)險(xiǎn)分散：在該項(xiàng)目的決策階段，業(yè)主在招標(biāo)文件中明確規(guī)定不接受聯(lián)合體投標(biāo)，以避免在發(fā)生糾紛后聯(lián)合體之間的推諉和扯皮的發(fā)生。4）風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)：總承包商準(zhǔn)備一筆特定的資金，當(dāng)損失發(fā)生時(shí)，由自身的財(cái)力補(bǔ)償損失。

3 項(xiàng)目評標(biāo)階段的合同管理

在該項(xiàng)目的評標(biāo)階段，業(yè)主制定了一套系統(tǒng)的評標(biāo)管理程序，以下闡述其中需要特別注意的幾點(diǎn)問題：

①在整個(gè)評標(biāo)期間，招標(biāo)人應(yīng)該嚴(yán)格遵守保密性。例如，不應(yīng)該把一家投標(biāo)人的信息傳遞給其他投標(biāo)人；及時(shí)記錄開標(biāo)時(shí)間與投標(biāo)價(jià)格；所有參與開標(biāo)會(huì)的人員，應(yīng)該在開標(biāo)記錄上簽字；參與開標(biāo)的人員，應(yīng)該在所有帶有價(jià)格的投標(biāo)文件上簽字。②在收到投標(biāo)書后，招標(biāo)人應(yīng)該確保投標(biāo)文件的安全，例如，及時(shí)記錄標(biāo)書接收時(shí)間、確保投標(biāo)書存放位置的安全。③招標(biāo)人應(yīng)該審核各家投標(biāo)書是否響應(yīng)了招標(biāo)文件的要求。

以該項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的事情為例，在招標(biāo)文件中，業(yè)主對防火材料規(guī)定了品牌，要求投標(biāo)人必須響應(yīng)。然而，為了壓低投標(biāo)價(jià)格并且想使用與之長期合作的防火材料供應(yīng)商，某投標(biāo)單位以遠(yuǎn)低于業(yè)主規(guī)定品牌的價(jià)格報(bào)價(jià)。

如果業(yè)主不給予該投標(biāo)書廢除，則對其他投標(biāo)人不公平。如果業(yè)主對該投標(biāo)人的低價(jià)格品牌給予接受，那么業(yè)主應(yīng)該通知其他投標(biāo)人以同樣品牌調(diào)整報(bào)價(jià)。

不幸的是，在標(biāo)書評審期間，雖然業(yè)主已經(jīng)意識(shí)到以上不響應(yīng)招標(biāo)文件要求的情況，但業(yè)主最終決定不給予該投標(biāo)書廢除，同時(shí)其他投標(biāo)人的價(jià)格也不給予相應(yīng)調(diào)整。

該投標(biāo)單位中標(biāo)后，在業(yè)主多次要求該公司使用招標(biāo)文件中規(guī)定使用的防火材料品牌的情況下，該公司在顧忌成本的考慮下，始終予以拒絕。

最終，業(yè)主在迫于工期的壓力下，不得不接受該公司報(bào)價(jià)的產(chǎn)品。

所以，如果個(gè)別投標(biāo)書未能響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，招標(biāo)人應(yīng)該視其為廢標(biāo)，以免造成中標(biāo)后帶來的費(fèi)用或工期的損失。

4 合同授標(biāo)后的合同管理

4.1 變更與索賠管理

4.1.1 變更與索賠管理系統(tǒng)的建立

在該項(xiàng)目中，建立了一套規(guī)范、有效的變更與索賠管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)將潛在的變更來源分為以下三大類進(jìn)行管理：

①圖紙及文件：合同授標(biāo)后，一般情況下，圖紙或文件會(huì)逐步更新完善。其中，部分圖紙或文件對原合同產(chǎn)生費(fèi)用或工期的影響。②潛在變更事件：記錄所有可能產(chǎn)生費(fèi)用或工期影響的事件，以便記錄、跟蹤、分析、匯總和報(bào)告。③索賠：是指當(dāng)承包商認(rèn)為某事件構(gòu)成變更，但經(jīng)過與業(yè)主溝通后業(yè)主認(rèn)為該事件不應(yīng)構(gòu)成變更的情況下，該變更被認(rèn)為是索賠，包括費(fèi)用索賠和工期索賠。該系統(tǒng)記錄了所有可能產(chǎn)生費(fèi)用或工期影響的索賠事件。

4.1.2 導(dǎo)致索賠發(fā)生的主要原因

①業(yè)主指令的延遲下發(fā)：例如，圖紙、技術(shù)規(guī)格書、施工許可等下發(fā)延遲，造成總承包商無法按時(shí)展開工作，從而導(dǎo)致費(fèi)用或工期的索賠。②文件之間存在沖突：例如，對行政管理樓地面基層的做法，圖紙與技術(shù)規(guī)格書之間的闡述不一致，產(chǎn)生沖突。雖然最終業(yè)主與總承包商就基層做法達(dá)成一致，但耗用了較長時(shí)間，并且導(dǎo)致費(fèi)用影響。③不可抗因素：對不可抗因素的定義，可參閱1999年出版的《FIDIC設(shè)計(jì)采購施工（EPC）合同條件》（銀皮書），這里不作具體闡述。④現(xiàn)場工作面無法提供：新建的行政管理樓西側(cè)與現(xiàn)有的包裝廠房的東側(cè)有連接部分，在總承包商進(jìn)行行政管理樓防火墻施工之前，業(yè)主雇傭的另一家承包商仍未完成現(xiàn)有的包裝廠房相關(guān)區(qū)域的選擇性的拆除改造。⑤業(yè)主提供的材料到貨延遲。⑥承包商根據(jù)業(yè)主審核意見重新遞交圖紙或文件的不及時(shí)以及業(yè)主圖紙或文件審核回復(fù)的不及時(shí)：雖然業(yè)主有權(quán)監(jiān)督總承包商的工作，但不能過分地干預(yù)承包商的工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全面設(shè)計(jì)，并承擔(dān)全部責(zé)任，其設(shè)計(jì)和所完成的工程符合合同中預(yù)期的工程目的，就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。例如，該項(xiàng)目中，業(yè)主對承包商遞交的材料替代文件審核回復(fù)的不及時(shí)，以及業(yè)主對部分裝修隔斷圖紙審核意見回復(fù)的不及時(shí)。⑦業(yè)主及時(shí)支付工程款的風(fēng)險(xiǎn)。承包商應(yīng)及時(shí)遞交付款申請，業(yè)主應(yīng)及時(shí)審核付款申請。如遇到節(jié)假日，業(yè)主應(yīng)提前計(jì)劃、安排和調(diào)整付款申請與審核時(shí)間。

4.2 分包商管理

①指定分包：是指招標(biāo)文件中業(yè)主規(guī)定的指示總承包必須雇傭指定的施工或安裝分包商，例如，該項(xiàng)目的鋼結(jié)構(gòu)指定分包商、幕墻指定分包商和消防指定分包商。在招標(biāo)階段，業(yè)主對指定分包部分的成本規(guī)定“專業(yè)工程暫估價(jià)”，并要求各投標(biāo)人將該金額計(jì)算入各投標(biāo)人的投標(biāo)書中。在授標(biāo)后，業(yè)主再以合同變更的方式，對指定分包部分的實(shí)際成本予以追平。②提名分包：是指招標(biāo)文件中業(yè)主列明的指示總承包必須雇傭幾家提名的材料供應(yīng)商，例如，該項(xiàng)目與裝修有關(guān)的多份技術(shù)規(guī)格書中，針對不同材料所列明的多家裝修材料供應(yīng)商。③轉(zhuǎn)移分包：是指在該項(xiàng)目總承包招標(biāo)階段，業(yè)主已經(jīng)雇傭其他承包商開始了某單項(xiàng)工程的施工，但業(yè)主決定把該項(xiàng)目工程的工作范圍納入到總承包合同的工作范圍中。例如，該項(xiàng)目的樁基工程，迫于工期壓力，業(yè)主先于樁基公司簽訂了樁基合同。在總承包合同授標(biāo)之后，業(yè)主、總承包商和樁基公司三方共同簽訂轉(zhuǎn)移分包協(xié)議。該三方共同簽訂的轉(zhuǎn)移分包協(xié)議規(guī)定，從轉(zhuǎn)移分包協(xié)議的生效日起，業(yè)主把所有權(quán)利、利益、義務(wù)和責(zé)任均特此轉(zhuǎn)讓和轉(zhuǎn)移給總承包商，而總承包商應(yīng)繼承并取得業(yè)主在樁基合同項(xiàng)下的所有權(quán)利。④其他分包商管理應(yīng)該注意的問題，參見1999年8月30日第九屆全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第十一次會(huì)議通過的《中華人民共和國招投標(biāo)法》。

4.3 材料采購管理

一般來說，材料的價(jià)值占合同總價(jià)的相當(dāng)一部分。并且，材料與工程質(zhì)量息息相關(guān)?？偝邪滩牧喜少彽难舆t或交貨的延遲，會(huì)導(dǎo)致業(yè)主遭受費(fèi)用或工期的損失。

在該項(xiàng)目中，業(yè)主制定了一套系統(tǒng)的材料采購管理體系，用以跟蹤和分析總承包商的材料采購狀態(tài)。該材料采購管理體系，主要包括以下內(nèi)容：

①資料遞交：例如，在該項(xiàng)目中，業(yè)主要求總承包商提供各種裝修材料的營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼、稅務(wù)登記證、技術(shù)參數(shù)、產(chǎn)品介紹、檢驗(yàn)報(bào)告、安裝示意圖和技術(shù)規(guī)范等。必要時(shí)，比如針對瓷磚、大理石和幕墻等材料，業(yè)主還要求總承包商遞交色卡。②材料樣品。③深化加工圖：包括鋼結(jié)構(gòu)深化加工圖、機(jī)電深化加工圖和裝修中的深化加工圖（如隔斷等）。④簽訂材料訂單：業(yè)主和總承包商應(yīng)及時(shí)地、定期地跟蹤材料訂單預(yù)計(jì)簽訂和實(shí)際簽訂的日期，尤其應(yīng)重視長交貨期的材料，業(yè)主和總承包商應(yīng)盡早安排。⑤催交：業(yè)主和總承包商應(yīng)及時(shí)地、定期地跟蹤材料加工、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、清關(guān)和貨運(yùn)現(xiàn)場等的狀態(tài)。⑥大樣：在現(xiàn)場正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墻和裝修隔斷等，業(yè)主應(yīng)要求總承包商在現(xiàn)場做大樣。某些工程中，業(yè)主會(huì)將現(xiàn)場做大樣的要求寫入合同中。

4.4 合同關(guān)閉管理

在該項(xiàng)目中，業(yè)主制定了一套系統(tǒng)的合同關(guān)閉管理體系，包括聯(lián)合各個(gè)專業(yè)對總承包商的打分評估、總承包商機(jī)械竣工的申請與批復(fù)、竣工決算、履約保函的退回、質(zhì)保函的遞交和保留金的發(fā)放等。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)主應(yīng)在項(xiàng)目執(zhí)行期間盡快審核并確定總承包商的變更，以盡快確定竣工圖。因?yàn)橹挥性诳⒐D完全確定以后，總承包商才能到當(dāng)?shù)亟ㄖ芾頇C(jī)構(gòu)進(jìn)行竣工驗(yàn)收備案，獲取竣工證。而業(yè)主只有拿到總承包商遞交的竣工證，才能到相關(guān)建筑管理機(jī)構(gòu)辦理項(xiàng)目的產(chǎn)權(quán)證。

如果業(yè)主未能及時(shí)審核并確定總承包商的變更，業(yè)主將無法及時(shí)獲得產(chǎn)權(quán)證，導(dǎo)致業(yè)主遭受費(fèi)用或工期的損失。同時(shí)，最終合同價(jià)格因此無法確定，導(dǎo)致總承包商無法拿到變更款、進(jìn)度款，也無法確定質(zhì)保金金額，從而無法開具質(zhì)保函，無法拿到質(zhì)保金。所以，業(yè)主應(yīng)在項(xiàng)目執(zhí)行期間盡快審核并確定總承包商的變更，以盡快確定竣工圖，避免以上情況的發(fā)生。

5 結(jié)束語

總承包項(xiàng)目合同管理的本質(zhì)，是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購資源，以及施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持。

希望通過本篇文章所總結(jié)的外商獨(dú)資總承包項(xiàng)目合同管理經(jīng)驗(yàn)，可以使得業(yè)主和總承包商在新的項(xiàng)目中更有效地履行各自的合同義務(wù)，承擔(dān)合同責(zé)任，最大程度地降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、降低建造成本，最終安全、按時(shí)、保質(zhì)地交付出滿意的建筑產(chǎn)品。

參考文獻(xiàn)：

[1]田威.FIDIC合同條件實(shí)用技巧[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.

[2]張水波，何伯森.FIDIC新版合同條件導(dǎo)讀與解析[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.

[3]王武仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.