財務(wù)信息化在E公司工程總承包的應(yīng)用

姚貞

【摘要】信息化建設(shè)作為財務(wù)管理的現(xiàn)代化手段，改變了企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)管理流程，對工程總承包項目財務(wù)管理水平的提高起到了積極作用。本文從E公司工程總承包財務(wù)信息化建設(shè)出發(fā)，介紹財務(wù)信息化條件下工程總承包項目管理的方法。

【關(guān)鍵詞】工程總承包 財務(wù)管理 信息化

近年來，國內(nèi)幾大工程總承包同質(zhì)化競爭日趨明顯，現(xiàn)貨市場不足、成本費用增長、利潤空間壓縮，因此企業(yè)在項目運作過程中需要不斷提高項目財務(wù)管控水平，以達(dá)到“提質(zhì)增效”的目的。而信息化的管理模式無疑是提高財務(wù)管理效率和水平的強(qiáng)有力工具。

一、背景介紹

E公司主要從事各類工程項目的勘察設(shè)計咨詢及工程總承包業(yè)務(wù)。該公司從2008年開始推行資金集中管理制，逐步減少外埠銀行賬戶，所有駐外項目部收付款均實行“收支兩條線”管理，從而加強(qiáng)了公司對工程總承包項目的資金管控力度，現(xiàn)場財務(wù)風(fēng)險極大減少，公司也因此實現(xiàn)了“財務(wù)共享”，由公司本部統(tǒng)一設(shè)立財務(wù)部，負(fù)責(zé)項目部的財務(wù)管理工作，現(xiàn)場不再派駐專兼職財務(wù)人員。

然而，工程總承包項目財務(wù)管理不僅僅局限于資金收付，還包括經(jīng)營生產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資金管理等一系列工作需要加強(qiáng)與現(xiàn)場的溝通與對接。如何管理才能既有效率又有效果，公司在不斷的實踐和總結(jié)中，探索了一條信息化建設(shè)之路。

二、總體設(shè)計

公司從2003年開始著手OA管理系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過多年的開發(fā)，已經(jīng)建立起較為完善的經(jīng)營管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)，工程總承包項目財務(wù)信息化管理也以此為平臺，將經(jīng)營、生產(chǎn)管理系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行有效整合。項目信息化管理系統(tǒng)的總體設(shè)計思路如下：

三、應(yīng)用過程

（一）組織架構(gòu)

項目財務(wù)管理從項目預(yù)算開始，由預(yù)算考核辦公室牽頭，涉及到生產(chǎn)單位和管理部門。其中生產(chǎn)單位包括直接參與項目的項目部和間接參與項目的主辦單位；管理部門主要有經(jīng)營生產(chǎn)管理部、財務(wù)部、人力資源部等。

（二）資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求

E公司是最早開展工程總承包業(yè)務(wù)的勘察設(shè)計企業(yè)，培養(yǎng)了大批具有豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗的人才，形成了公司獨具特色的項目管理文化，為公司開展工程總承包項目財務(wù)信息化管理奠定了良好基礎(chǔ)。

公司擁有自己的技術(shù)開發(fā)中心和OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)過十余年的開發(fā)與運用，已經(jīng)擁有項目管理、經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理等十幾個可以穩(wěn)定運行的管理模塊。項目信息化管理系統(tǒng)可以在此基礎(chǔ)上繼續(xù)延伸拓展，而公司自有的技術(shù)開發(fā)人員熟悉公司業(yè)務(wù)運作特點、管理制度和文化，更熟悉OA辦公系統(tǒng)的運行原理，可以與財務(wù)人員進(jìn)行更深入有效的溝通，這樣自主開發(fā)的管理系統(tǒng)能夠更加貼近公司管理實際。

（三）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

1.拆分項目。工程總承包項目通常包括勘察、設(shè)計、總承包三個階段，分別由三個不同的生產(chǎn)單位承擔(dān)。因此，首先要對項目按照工作階段進(jìn)行拆分，形成多個生產(chǎn)任務(wù)。

2.編制項目成本預(yù)算。項目成本預(yù)算通常先使用EXCEL表進(jìn)行編制，待預(yù)算定稿后由EXCEL表導(dǎo)入預(yù)算管理系統(tǒng)，這樣可以充分利用EXCEL制表的靈活性、易操作性，減少了在預(yù)算系統(tǒng)中直接填列的不便和培訓(xùn)過程，極大地提高了使用體驗。

第一，確定重點成本項目。工程總承包各個階段存在不同的成本特征，必須加以區(qū)分，以便確定重點關(guān)注項目，并制定相應(yīng)的成本管控措施。

第二，根據(jù)業(yè)務(wù)運作特點設(shè)計不同項目成本預(yù)算表格。公司分業(yè)務(wù)類型設(shè)計了不同的預(yù)算模板。按業(yè)務(wù)類型分別設(shè)置不同的成本類別，比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)類別在主表的基礎(chǔ)上另設(shè)分類表格，例如人工成本預(yù)算設(shè)置有《項目人員配置情況》輔助說明人工成本計算依據(jù)。

第三，以資源配置確定各項目成本預(yù)算值。項目生產(chǎn)人員通常熟悉項目資源配置，而對所配資源將消耗的成本比較陌生。而財務(wù)人員通過對以往項目的分析通常更為熟悉成本，對所需資源配置不甚了解。因此，以資源配置確定各項成本預(yù)算值可以更為準(zhǔn)確的預(yù)計項目成本。每項成本預(yù)測均以成本項目對應(yīng)的資源配置為基礎(chǔ)，例如人工成本依據(jù)項目人員配置情況，設(shè)備租賃依據(jù)擬租賃的設(shè)備、租賃時間和市場行情。

3.編制資金計劃。工程總承包項目預(yù)算編制時，均添加了“是否可編制資金計劃”的屬性分類。通常情況下，人工成本、固定資產(chǎn)折舊和部分統(tǒng)一支付的費用不可編制資金計劃，工程分包、現(xiàn)場管理支出可編制資金計劃。通過這種方式，區(qū)分現(xiàn)場可控成本和不可控成本，項目部重點關(guān)注現(xiàn)場可控成本。

工程總承包項目已實現(xiàn)預(yù)算管理和資金管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。預(yù)算審批完成后，項目部每月末根據(jù)下月預(yù)計收款情況、工程款支付情況和現(xiàn)場管理成本開支情況編制資金計劃，提交審批。公司工程總承包項目運作的基本原則是“不墊資”。因此，項目部累計申請資金應(yīng)不超過累計項目累計收款，以確保項目資金流正常，降低財務(wù)風(fēng)險。

4.項目借款/支付。公司資金支付實行預(yù)算管理。項目部需要借支管理費或?qū)ν庵Ц豆こ炭顣r，在預(yù)算管理系統(tǒng)下提交申請，并受到已申請資金計劃限制。項目借款/支付金額不得超資金計劃。

5.項目報銷。項目報銷在項目預(yù)算下新建報銷申請，提交審批。報銷時，由項目部根據(jù)報銷事項對應(yīng)的預(yù)算項進(jìn)行勾選。通過網(wǎng)上申請報銷的方式，能夠?qū)崟r反應(yīng)項目已開支成本，并且避免了事后人工分類統(tǒng)計可能存在的錯誤。

6.生成預(yù)算執(zhí)行報表。通過預(yù)算管理系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，項目人員可以自己將項目分包合同與對應(yīng)的直接成本預(yù)算項關(guān)聯(lián)。通過投標(biāo)報價、預(yù)算金額和結(jié)算價的對比，可以體現(xiàn)各分類盈利情況。

項目其他直接成本和管理成本。項目現(xiàn)場開支部分，平時報銷時已經(jīng)通過網(wǎng)上審批。人工成本、固定資產(chǎn)折舊等其他開支定期進(jìn)行補(bǔ)登。

工程分包成本和其他成本關(guān)聯(lián)、登記完畢后，可生成項目預(yù)算執(zhí)行情況報表。

（四）實施過程中遇到的主要問題和解決方法

在項目信息化探索的過程中，發(fā)現(xiàn)存在部分尚未簽訂合同，但實際上已經(jīng)開始執(zhí)行的項目。如果以合同作為項目成本管理的起源，則項目成本預(yù)算的時效性會大打折扣，造成項目成本已經(jīng)發(fā)生、項目預(yù)算后補(bǔ)的情況。公司項目信息的起源是營銷信息。不是所有的營銷信息最終都會形成項目合同，但是只要項目開始執(zhí)行，就可以在營銷信息下下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單，從生產(chǎn)任務(wù)單開始編制項目預(yù)算，實行項目預(yù)算管理和成本管理。合同信息與生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行關(guān)聯(lián)，當(dāng)合同信息發(fā)生變化時，生產(chǎn)任務(wù)單及時更新，傳遞到項目成本管理系統(tǒng)。

四、總結(jié)

工程總承包財務(wù)信息化建設(shè)經(jīng)過多年努力，不斷完善拓展延伸，在項目管理中起到了積極作用，財務(wù)管控水平不斷提高，較好的滿足了公司管理需要。隨著業(yè)務(wù)模式的不斷豐富和創(chuàng)新，未來管理將更為復(fù)雜。我們將以此為借鑒，因“企”制宜、因“業(yè)務(wù)”制宜、甚至因“項目”制宜地做好財務(wù)信息化管理。

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