青年員工成長地圖設(shè)計(jì)與應(yīng)用

戴雅萍 邱琳 邱靖 陳忠虎

摘 要：國網(wǎng)上海市電力公司培訓(xùn)中心（以下簡稱培訓(xùn)中心或中心）是國網(wǎng)上海市電力公司旗下的專業(yè)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。近年來，隨著新進(jìn)員工的補(bǔ)充，中心青年員工隊(duì)伍不斷壯大，隨之而來的青年員工培養(yǎng)與發(fā)展問題也日益突出。培訓(xùn)中心在借鑒相關(guān)組織學(xué)習(xí)地圖實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)學(xué)習(xí)地圖原有理念和做法進(jìn)行發(fā)展延伸，提出了成長地圖的概念，并結(jié)合個(gè)人成長計(jì)劃實(shí)施落地，在青年員工培養(yǎng)方面進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：青年員工；成長地圖；個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）14-0065-03

一、研究背景

近年來，隨著培訓(xùn)中心青年員工隊(duì)伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養(yǎng)模式問題越來越成為中心人力資源工作關(guān)注的焦點(diǎn)，具體體現(xiàn)在：

從新生代員工的特點(diǎn)來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價(jià)值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗(yàn)，期望快速成長與提升自我價(jià)值，職業(yè)選擇不再是終身化的。針對(duì)這一群體，設(shè)計(jì)清晰的成長路徑與培養(yǎng)方案，縮短新生代員工融入企業(yè)和崗位的彷徨期，可以促進(jìn)其能力的快速發(fā)展，提升其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，強(qiáng)化職業(yè)對(duì)他們的吸引力。

從培訓(xùn)中心的人才需求和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，未來對(duì)人員的需求不僅是數(shù)量上的均衡，更多的是能力結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化和提升。這種人員能力的提升與優(yōu)化需要系統(tǒng)規(guī)劃和相對(duì)較長的培養(yǎng)周期，需要有針對(duì)性的組織開展。為青年員工規(guī)劃成長路徑并設(shè)計(jì)系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，以青年員工的自我驅(qū)動(dòng)為核心，以中心資源與制度為保障，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而為中心的持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展做好人力資源的開發(fā)、儲(chǔ)備。

二、成長地圖概念的提出

成長地圖的提出緣于對(duì)學(xué)習(xí)地圖概念及其實(shí)踐的延伸。

學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是指企業(yè)基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖[1]。通常，學(xué)習(xí)地圖是按照崗位能力素質(zhì)要求，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資源而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)。

在充分借鑒了相關(guān)企業(yè)在學(xué)習(xí)地圖方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，培訓(xùn)中心拓展和延伸了學(xué)習(xí)地圖的范疇，將學(xué)習(xí)路徑拓展為職業(yè)發(fā)展路徑，將學(xué)習(xí)內(nèi)容和規(guī)劃延伸到個(gè)人成長的計(jì)劃和成長方式范疇，進(jìn)而提出了構(gòu)建培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖設(shè)想。

三、青年員工成長地圖與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)

（一）職業(yè)發(fā)展階段劃分與階段角色定位明晰

青年員工是組織長期發(fā)展的人才儲(chǔ)備，其職業(yè)成長與組織的未來息息相關(guān)。從職業(yè)成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業(yè)發(fā)展主要集中在“輸出階段”的“適應(yīng)期”與“提升期”。從公司青年員工的職業(yè)發(fā)展周期來看，“適應(yīng)期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1—2年）兩個(gè)階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3—5年）、發(fā)展（一般為入職5年以上）兩個(gè)階段。從時(shí)間維度來看，在青年員工的職業(yè)周期中，通常要通過3—5年的培養(yǎng)鍛煉完成崗前-適崗-提升-發(fā)展的過程，實(shí)現(xiàn)新進(jìn)員工-崗位新人-有經(jīng)驗(yàn)的專職-業(yè)務(wù)骨干的成長。每一個(gè)階段通過設(shè)定并達(dá)成標(biāo)志性的角色里程碑（如新員工-儲(chǔ)備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的進(jìn)階。

（二）崗位體系梳理與職業(yè)發(fā)展方向劃分

職業(yè)發(fā)展方向的劃分基于兩個(gè)層面的分析。首先從組織層面，員工的職業(yè)發(fā)展方向必須匹配組織的功能定位對(duì)組織能力的要求，從組織定位→組織功能→組織能力的層層分解會(huì)得出組織功能發(fā)揮對(duì)員工隊(duì)伍的能力要求，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業(yè)發(fā)展方向的劃分嚴(yán)格以“三集五大”[3]的崗位體系設(shè)置為基礎(chǔ)，以公司崗位分類為指導(dǎo)原則，對(duì)組織內(nèi)部崗位根據(jù)其對(duì)能力-知識(shí)-技能要求的相似性，進(jìn)行專業(yè)方向的整合。結(jié)合以上兩個(gè)層面分析梳理的結(jié)果，形成了培訓(xùn)中心青年員工成長專業(yè)方向的全景。

（三）規(guī)劃培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖框架

通過縱向上為青年員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展階段及目標(biāo)，橫向上明確職業(yè)發(fā)展方向的全景供其選擇，進(jìn)而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構(gòu)。

（四）“A能力-S技能-K知識(shí)”萃取

專業(yè)發(fā)展方向的劃分為青年員工職業(yè)發(fā)展的方向性定位提供了基礎(chǔ)，在既定方向上的階段發(fā)展目標(biāo)的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對(duì)同一專業(yè)發(fā)展方向上相關(guān)崗位的職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標(biāo)的能力要求-技能要求-知識(shí)要求，并根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展階段對(duì)能力要求、技能要求、知識(shí)要求進(jìn)行分級(jí)界定，實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的具體化。

（五）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)與推進(jìn)

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展的工具，是依據(jù)員工個(gè)人的實(shí)際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發(fā)展計(jì)劃，是員工與組織（往往是直接上級(jí)）就個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)習(xí)活動(dòng)的方式達(dá)成的共識(shí)。員工IDP的構(gòu)成主要包括員工個(gè)人基本信息、個(gè)人階段發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成階段發(fā)展目標(biāo)所需提升的知識(shí)項(xiàng)和技能項(xiàng)、提升知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)發(fā)展活動(dòng)的形式、個(gè)人與組織的承諾等五個(gè)部分。

根據(jù)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)與人才培養(yǎng)的實(shí)際需要，在參考標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，優(yōu)化了個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）模板與應(yīng)用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）相結(jié)合，由中心人力資源部牽頭組織內(nèi)部宣貫，并以年度為周期，輔導(dǎo)青年員工及其直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用，同時(shí)充分利用中心的培訓(xùn)平臺(tái)為青年員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的執(zhí)行提供充分的資源保障。

四、取得的成效

通過成長地圖與個(gè)人成長計(jì)劃（IDP）的設(shè)計(jì)和推行，在中心青年員工的培養(yǎng)方面起到了以下作用。

（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標(biāo)

通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業(yè)發(fā)展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標(biāo)兩個(gè)維度為自己提出要求，并確定具體的知識(shí)、技能達(dá)標(biāo)要求，不僅目標(biāo)清晰，而且學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容明確。

（二）青年員工與直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成長方向與發(fā)展方式的溝通更加充分

青年員工有成長與發(fā)展的需求，直接領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)與指導(dǎo)的責(zé)任。通過個(gè)人成長計(jì)劃（IDP）的推行，加強(qiáng)了為員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間對(duì)于階段發(fā)展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o青年員工更有效的指導(dǎo)意見；另一方面，雙方充分溝通的發(fā)展計(jì)劃在執(zhí)行過程中能夠確保青年員工從直接領(lǐng)導(dǎo)者處獲得更多的支持。

（三）員工學(xué)習(xí)與成長主動(dòng)性的提升

在組織層面主導(dǎo)的培養(yǎng)體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)力的根本問題。倡導(dǎo)“個(gè)人”為主導(dǎo)的IDP，強(qiáng)化以“我”為中心——“我”思考目標(biāo)與現(xiàn)狀，“我”選擇學(xué)習(xí)發(fā)展方式，“我”主導(dǎo)計(jì)劃制訂與執(zhí)行。讓員工意識(shí)到“我”才是決定自己職業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。

此外，培訓(xùn)中心在新員工入職培訓(xùn)中將成長地圖、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）與新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)相結(jié)合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場(chǎng)”的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)新員工對(duì)未來職業(yè)發(fā)展深入思考，快速找到自己在組織內(nèi)的目標(biāo)定位，并為此投入行動(dòng)與努力。

五、進(jìn)一步改進(jìn)優(yōu)化的方向

成長地圖和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的核心是自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工“自身”的成長目標(biāo)的明確和成長動(dòng)力的激發(fā)。但員工直接上級(jí)的對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環(huán)境、平臺(tái)和資源支持，對(duì)成長地圖和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施也有著重要的影響作用。

在未來項(xiàng)目的成果持續(xù)應(yīng)用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優(yōu)化員工成長的內(nèi)部環(huán)境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內(nèi)部專家，將對(duì)員工及其直接上級(jí)提供更深入的輔導(dǎo)與專業(yè)支持，以進(jìn)一步優(yōu)化成長地圖與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃應(yīng)用的成效。

參考文獻(xiàn)：

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