企業(yè)激勵機(jī)制的探討

魏想明 鄭瓊

摘 要：現(xiàn)代社會，企業(yè)的人力資源管理在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過程中的作用越加凸顯。其中激勵機(jī)制在企業(yè)的人力資源管理體系中占有核心的地位。本文重點(diǎn)針對企業(yè)人力資源管理過程中激勵機(jī)制的應(yīng)用狀況進(jìn)行分析，首先從激勵機(jī)制的含義和管理的基本模式入手，著重分析了我國企業(yè)對于激勵機(jī)制的應(yīng)用現(xiàn)狀，最終在此基礎(chǔ)上總結(jié)出企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)用的相應(yīng)策略。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；人資資源管理；人力資本

一、激勵機(jī)制的定義

激勵機(jī)制概念的實質(zhì)可以看成是對于人動機(jī)的一種有效激發(fā)，這種激發(fā)可以使得人們在思想層面上形成一種內(nèi)在的動力，驅(qū)使自身可以積極地朝向目標(biāo)邁進(jìn)。激勵機(jī)制的概念從不同的理論角度解讀，內(nèi)涵各有不同[1]。從組織行為學(xué)的角度解讀，激勵機(jī)制可以看成是對于組織內(nèi)部的成員進(jìn)行激發(fā)、引導(dǎo)以及馴化的過程，最終目的在于使其可以積極地為實現(xiàn)目標(biāo)而付出相應(yīng)的努力；從心理學(xué)的角度進(jìn)行解讀，可以發(fā)現(xiàn)激勵機(jī)制實際上指的是針對人的動機(jī)以及相應(yīng)行為所實施的心理激發(fā)的過程，在應(yīng)用中主要利用相關(guān)方面的外部誘因，實現(xiàn)對于人的積極性以及創(chuàng)造性調(diào)動的心理過程[2]。

二、激勵機(jī)制管理的基本模式

1.薪酬激勵

從根本上講，激勵機(jī)制當(dāng)中的薪酬激勵可以看成是現(xiàn)代企業(yè)管理中最常見的激勵方式之一。

2.動機(jī)激勵

動機(jī)激勵的概念實際上是通過研究以及滿足人在精神層面、物質(zhì)層面以及文化層面的發(fā)展需求，并有效激發(fā)他們的主觀能動性，進(jìn)而使人們的積極性、創(chuàng)造性可以實現(xiàn)充分的發(fā)揮[3]。針對人類基本需求層次理論——馬斯洛理論進(jìn)行研究可以發(fā)現(xiàn)：人的績效能力實際上等同于能力和動機(jī)激勵的乘積。實際上也就是說，動機(jī)激勵可以看成是人的能力的一種倍增器。如果應(yīng)用有效的話，可以讓一個人的能力成倍釋放，同時也可以創(chuàng)造出一個M加倍的績效表現(xiàn)。

3.目標(biāo)激勵

所謂目標(biāo)激勵，實際上就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，針對人的動機(jī)和行為進(jìn)行誘發(fā)，調(diào)動人的積極性，以便于最終達(dá)到激勵的目的。心理學(xué)上通常將目標(biāo)叫做誘因，激勵的過程實際上由誘因引發(fā)動機(jī)，然后從動機(jī)到達(dá)目標(biāo)的過程。因此它具有相當(dāng)程度上的指導(dǎo)以及激勵的功能[4]。

三、我國企業(yè)員工激勵機(jī)制的應(yīng)用現(xiàn)狀分析

1.相關(guān)的晉升激勵的渠道日益拓寬

很多時候，在企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)中，晉升是十分重要的一個環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)對于職業(yè)生涯發(fā)展的促進(jìn)作用也是十分顯著的。在實際的工作過程中，企業(yè)中的員工一旦獲得了晉升，那么一方面可以使其感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于自身工作能力的肯定，另外一方面還意味著薪酬、職務(wù)以及社會地位的全面化提升。這種激勵方式背后的激勵作用是顯而易見的。

2.競爭激勵機(jī)制取得了相應(yīng)成效

客觀地講，競爭上崗是一種新型的激勵人才上進(jìn)和取得進(jìn)步的科學(xué)方法，主要是以公開、競爭、平等、擇優(yōu)為特征的干部選拔任用機(jī)制。江澤民同志之前在十五大報告中就曾指出：“深化人事制度改革，引入競爭激勵機(jī)制，完善企業(yè)制度，建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)化國家行政管理干部隊伍[5]?！边@一講話為我們在新形勢下深化推進(jìn)干部人事制度改革指明了相應(yīng)的方向，同時也提出了新的目標(biāo)和任務(wù)。正在逐步實施的企業(yè)的激勵機(jī)制也在日益發(fā)展的過程中，取得了長足的進(jìn)步。

3.獎懲激勵進(jìn)入規(guī)范化的發(fā)展態(tài)勢

所謂的獎勵制度指的是企業(yè)通過運(yùn)用一定程度的激勵手段，來滿足相應(yīng)企業(yè)員工正常且是合理的精神以及物質(zhì)方面的需求，目的是在于全面激發(fā)出企業(yè)員工參與工作的積極性以及工作方面的創(chuàng)造性，從根本上講，是作為公共人力資源管理開發(fā)環(huán)節(jié)中的必不可少的一項而存在的。而自從企業(yè)激勵制度實施以來，相關(guān)的獎勵制度就在逐步地實現(xiàn)規(guī)范化和法制化的發(fā)展態(tài)勢當(dāng)中。

四、激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

一般來講，企業(yè)在實施經(jīng)營管理的中所涉及到的管理資本類型主要可以分為以下三類：第一類是一般性的人力資本管理，第二類是知識型的人力資本管理，第三類是組織型的人力資本管理。這三種類型的人力資本在具體的激勵機(jī)制的應(yīng)用方面表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，要根據(jù)應(yīng)用狀況的不同進(jìn)行具體分析：

（一）對企業(yè)一般員工的激勵性管理

在企業(yè)的人力資源管理過程中，一般性員工的數(shù)量是最多的，相應(yīng)地這些員工在企業(yè)當(dāng)中所占用的資源也是相對較多的。在這種情況下，如何更好地針對這些員工實施激勵管理機(jī)制的應(yīng)用是促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。在具體應(yīng)用激勵機(jī)制的過程中，唯一需要遵循的原則就是在獎酬內(nèi)容的確定方面，應(yīng)當(dāng)要從員工的真實需要出發(fā)，確保獎酬資源對于被獎勵者的實用性價值。

期望理論的內(nèi)容提示我們：對于企業(yè)員工而言，如果獎酬資源當(dāng)中的效價為零抑或者是很低的情況下，最終是根本無法有效地調(diào)動起員工的積極性的，那么在這種情況下，也就完全失去了設(shè)立獎酬制度的初衷。在這一原則的指導(dǎo)之下，針對一般性員工的獎酬形式可以參考以下幾類內(nèi)容：第一，物質(zhì)層面的保障。企業(yè)如果想要實現(xiàn)對于一般性的員工的工作積極性的調(diào)動的話，那么來自物質(zhì)方面的提升是首選，可以是獎金、補(bǔ)貼金額的提升，也可以是有效的福利制度的安排，在具體的激勵機(jī)制的應(yīng)用中都會起到良好的促進(jìn)作用；第二，帶薪休假[6]。帶薪休假激勵機(jī)制的積極作用是具有相當(dāng)程度上的普遍性的，對于所有員工都表現(xiàn)出相當(dāng)程度上的吸引力[7]。不僅可以實現(xiàn)對于員工工作節(jié)奏的調(diào)整，同時還可以確保員工在短暫的休整之后以更高的熱情投入到后續(xù)的工作中去；第三，尊重與認(rèn)可。對于企業(yè)的一般性員工而言，平時與公司的領(lǐng)導(dǎo)接觸的機(jī)會相對較少，所以來自于領(lǐng)導(dǎo)問候和鼓勵對于他們來講十分重要，很多時候，來自于企業(yè)高層的一句問候以及鼓勵往往比很多物質(zhì)獎勵的作用都明顯。

（二）對知識型員工的激勵性管理

1.讓知識型員工與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系

在針對這類員工開展的激勵政策核心應(yīng)當(dāng)是對其身份和地位的肯定。第一，針對知識型員工的工作環(huán)境以及工作內(nèi)容安排方面應(yīng)適當(dāng)考慮員工的主觀意愿；第二，企業(yè)的知識型員工作為技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新的實踐者，在確保其獲得來自于日常工作的收入之外，還應(yīng)當(dāng)要參與企業(yè)的利潤分配，成為“企業(yè)主”；第三，盡可能地安排知識型員工積極的參與到企業(yè)的重大發(fā)展決策過程中去，使其可以真正地感受到來自于企業(yè)的尊重和信任，使得這些員工可以用極大的熱情來投入到工作中。

2.建立健全人力資源投資機(jī)制

與其它類型的員工相比，知識型員工在實際的工作中較為注重的是能否實現(xiàn)對于自身能力的持續(xù)提升，同時也更加傾向于那些富有挑戰(zhàn)和變化的工作內(nèi)容。在很多企業(yè)當(dāng)中，很多員工為了考取研究生、博士而放棄了企業(yè)優(yōu)惠待遇也正是基于這個原因。所以基于這一點(diǎn)，企業(yè)的激勵管理應(yīng)當(dāng)制定針對這類員工愿意超越自我的品質(zhì)特性，建立人才培養(yǎng)，出國留學(xué)的計劃，使得員工可以在工作中獲得提升自己的機(jī)會[8]。在這種情況下，企業(yè)的員工有了長期的發(fā)展預(yù)期，才會更為好地為公司服務(wù)。在許多著名的公司管理過程中，培訓(xùn)已經(jīng)成為一個正式的獎勵。近年來，一些國內(nèi)知名企業(yè)也實施了類似的培訓(xùn)制度，目的在于更好地鼓勵人才，但很多都不不規(guī)范，并且還沒有形成系統(tǒng)的應(yīng)用機(jī)制。未來國內(nèi)企業(yè)的針對知識型人才的激勵管理也更應(yīng)當(dāng)要全面加強(qiáng)針對培訓(xùn)性激勵內(nèi)容的落實。

（三）對管理人員的激勵性管理

相比較于上述兩種類型的企業(yè)員工，管理型員工的無論是在社會地位還是在薪酬體系方面都具有顯著的優(yōu)勢。所以針對這一類型員工的激勵機(jī)制的應(yīng)用，不能單純地通過物質(zhì)獎勵以及單純的升職來滿足他們發(fā)展的需要，而是應(yīng)當(dāng)從其需要的出發(fā)，具體來講包含有以下幾個方面：

1.滿足他們的權(quán)力需要

很多時候，管理型員工將工作中成就感的獲得理解為對于權(quán)利的獲取。在實際的管理過程中，一旦失去了相應(yīng)的管理權(quán)，那么后續(xù)的管理工作是無法有效開展的。而一旦被授權(quán)的范圍過小的話，那么這一類管理型員工在實際工作的開展中難免受到阻礙，顯得礙手礙腳，無法更好地完成對于企業(yè)整體的管理工作。在這種情況下，則應(yīng)當(dāng)要針對分工有不同側(cè)重的管理人員采取適當(dāng)程度上的授權(quán)處理，同時也要相應(yīng)地強(qiáng)調(diào)權(quán)利背后的責(zé)任。這樣才能真正地從根本上有效地調(diào)動起這類管理型員工參與到工作中的積極性，更好的完成企業(yè)管理。

2.制定完善的晉升降級制度

對于管理型員工而言，適當(dāng)程度上的晉升可以實現(xiàn)對其的有效刺激。很多時候，職位的晉升往往意味著管理權(quán)力的加大，必然可以更好地調(diào)動管理型員工的工作積極性，反之，則會使得管轄權(quán)力縮小，但是仍然可以在某種程度上的調(diào)動起員工積極爭取、上進(jìn)的主動性。具體來講，應(yīng)當(dāng)針對管理型員工建立起有效的優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制，并有效地貫徹落實“優(yōu)者上、平者讓、庸者下”的管理理念。

3.對管理人員的物質(zhì)激勵

除了上述兩方面精神層面的獎勵之外，針對企業(yè)管理型員工的物質(zhì)獎勵也是必不可少的。但是具體在物質(zhì)獎勵的內(nèi)容方面則要顯著地區(qū)別于一般型員工與知識型員工，針對企業(yè)管理型員工的物質(zhì)獎勵應(yīng)當(dāng)包含有短期或者是年度的整體獎勵，形式可以是股票分成抑或者是基金，除此之外還包含有一些特殊化意義上的福利內(nèi)容。

結(jié)語

綜上所述，激勵機(jī)制的應(yīng)用對于企業(yè)的人力資源管理發(fā)展的作用是十分明顯的。想要更好地在企業(yè)管理中應(yīng)用激勵機(jī)制，那么則應(yīng)當(dāng)要將企業(yè)員工的價值觀與企業(yè)的職業(yè)生活、工作方式相匹配，在此過程中將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化成為個人目標(biāo)，最終在此基礎(chǔ)上激發(fā)、調(diào)動起員工的工作熱情與內(nèi)驅(qū)力，使個人目標(biāo)在企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)中得到充分體現(xiàn)，增強(qiáng)生活與工作幸福感?？傮w來講，實現(xiàn)相對長久的心智激勵措施的應(yīng)用與完善，是一個切實可行的留住人才、提升員工忠誠度的有效激勵方法。（作者單位：1.湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）

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