D公司外包人員管理模式分析

蘇文　饒偉

作者簡介：蘇文（1982.02-），男，安徽淮南人，碩士，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院。

摘 要：D公司是中國大陸知名的IT服務(wù)企業(yè)，在信息服務(wù)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著公司業(yè)務(wù)量的增長和規(guī)模的擴(kuò)大，公司的IT服務(wù)人員數(shù)量在最近幾年大幅度上升。由于公司管理的需要，人員的編制一直存在較為嚴(yán)格的控制。由此，部分員工只能采取勞務(wù)外包或者分包的形式與第三方公司簽署勞動(dòng)合同。由于在部分福利上的差異和身份認(rèn)同上的差距，這部分員工穩(wěn)定性存在較大隱患。為了有效組織資源，降低運(yùn)行中的勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，D公司最近幾年持續(xù)在進(jìn)行外包人員管理模式的探索，通過加強(qiáng)與外包商的溝通和關(guān)系梳理，加大在員工關(guān)懷當(dāng)面的投入和資源，與外包商建立合作共贏的機(jī)制，取得了較好的效果。

關(guān)鍵詞：外包人員 ；勞動(dòng)關(guān)系 ；員工關(guān)懷

背景介紹：

D公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的整合信息技術(shù)服務(wù)提供商，在金融、政府等行業(yè)IT服務(wù)市場占有率靠前。自從2008年開始，公司一直在籌備國內(nèi)主板上市?；谥袊鴩鴥?nèi)證券市場對(duì)于公司業(yè)績持續(xù)盈利和市場占有率的要求，公司這幾年一直在按照30%的速度增長。由于業(yè)績的提升，對(duì)于以技術(shù)服務(wù)人員為主要資產(chǎn)的D公司而言，不可避免地需要大量招聘員工來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。但是，公司為了在資本市場上獲得更好的估值，對(duì)于單位人均創(chuàng)收和單位人均創(chuàng)利兩項(xiàng)指標(biāo)均有嚴(yán)格的要求，這又限制了公司大規(guī)模招聘員工。這種人員需求增長和人員編制限制的矛盾，迫使公司的業(yè)務(wù)部門開始探尋其他人員使用模式。自2012年初開始，公司將除與公司簽署正式勞動(dòng)合同的其他人員統(tǒng)一歸口到外部資源范疇，并專門成立了服務(wù)渠道管理部主要負(fù)責(zé)外部資源的管理。

本文主要從服務(wù)渠道管理部負(fù)責(zé)人林風(fēng)的角度，來分析和梳理D公司的外包人員管理模式。

面臨困境：

2012年5月的一天，下班之后，林風(fēng)突然接到一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人的電話，告知要參加一個(gè)緊急的電話會(huì)議。電話接通之后，發(fā)現(xiàn)一并參加會(huì)議的還有林風(fēng)的上司Z總、具體接口外部資源同時(shí)也是林風(fēng)下屬的L君。電話會(huì)議上，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人強(qiáng)烈抱怨，一家外包公司的員工，在向D公司的客戶提供服務(wù)過程中，向D公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人投訴未能按時(shí)收到當(dāng)月工薪，揚(yáng)言第二天就要與其他幾個(gè)員工一起罷工，并將向D公司的客戶某銀行信息技術(shù)部投訴。

林風(fēng)一聽到這頭就大了。自四月份開始正式接手外部資源管理工作以來，面臨之前存在多年的多部門接口管理的渠道資源模式，自己正在一步一步梳理結(jié)構(gòu)和流程，并開始著手起草相應(yīng)的管理制度。在上任伊始，就遇到這一檔事，而且自己的上司也參與到這事的處理過程中來，可見問題重要性不一般。自己的下屬L君雖然工作很努力，但是前幾年一直沒有一個(gè)穩(wěn)定的管理部門帶著做這項(xiàng)工作，前兩天也剛反映自己對(duì)工作前景的迷茫。不管怎樣，水來土掩，兵來將擋，先把這件緊急的事情化解。電話會(huì)議溝通后確定：1、直接面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提前與客戶進(jìn)行溝通，避免因項(xiàng)目組員工情緒在客戶端產(chǎn)生不良影響。2、負(fù)責(zé)渠道管理的林風(fēng)立即跟員工勞動(dòng)關(guān)系歸屬的外包公司主要負(fù)責(zé)人聯(lián)系，要求對(duì)方立即安撫員工。3、由L君負(fù)責(zé)在員工所在的項(xiàng)目組進(jìn)行澄清、溝通、慰問，緩和員工情緒。

電話會(huì)議一結(jié)束，林風(fēng)馬上跟外包公司的老板聯(lián)系，幸好前幾天剛跟對(duì)方的負(fù)責(zé)人建立直接的聯(lián)系，就反映的情況對(duì)方的老板也很重視，并立即安排員工核實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)是D公司因內(nèi)部報(bào)銷流程原因未能在員工的發(fā)薪日即當(dāng)月15號(hào)之前支付分包服務(wù)費(fèi)用，而外包公司又不愿承擔(dān)資金墊付的責(zé)任，導(dǎo)致15號(hào)當(dāng)天外包員工工資未能到帳。經(jīng)雙方協(xié)調(diào)，由外包公司在16日當(dāng)天先行墊付資金發(fā)放工薪，并與員工做好澄清說明，D公司在2個(gè)工作日內(nèi)將應(yīng)付款項(xiàng)支付到外包公司賬戶上。此事折騰到晚上10點(diǎn)左右，終于暫時(shí)化解問題。

處理完這件事情，林風(fēng)聯(lián)想到最近關(guān)注的國家將要進(jìn)行勞動(dòng)法律的修訂，特別是對(duì)于企業(yè)采用勞務(wù)派遣這種方式將要進(jìn)行更為嚴(yán)格的管理，而目前公司內(nèi)部的這種打擦邊球的模式，實(shí)際上還是存在較大的法律風(fēng)險(xiǎn)，如何能解決這種系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，這一夜又是沒有好覺了。

梳理：

經(jīng)過項(xiàng)目組這事之后，林風(fēng)覺得解決公司的外部資源穩(wěn)定性問題迫在眉睫。第二天一上班就開始著手推動(dòng)公司的外部資源管理模式改革和完善工作。經(jīng)過向L君了解并搜集之前多部門接口人員反饋的信息，對(duì)于公司的人員模式，林風(fēng)終于有了一個(gè)初步的印象。

在公司對(duì)客戶提供服務(wù)的技術(shù)人員中，關(guān)于公司與員工直接的身份關(guān)系，存在以下幾種模式：

1、正編員工

這部分員工的勞動(dòng)關(guān)系是與D公司建立的，勞動(dòng)關(guān)系穩(wěn)定，對(duì)公司的認(rèn)可度和忠誠度比較好，在客戶處也能時(shí)時(shí)維護(hù)公司的形象和利益。這個(gè)群體大概有600-700人。

2、智聯(lián)派遣模式

這部分員工的勞動(dòng)關(guān)系是D公司委托智聯(lián)招聘人力資源公司與員工建立的，這個(gè)群體人數(shù)較少，大概有50人左右，且分布在不同的小部門。他們對(duì)于這種派遣的角色很清楚也能接受，個(gè)人待遇與正編員工相差不太大，對(duì)于公司的認(rèn)可度也還不錯(cuò)。

3、外包人員

這部分人的勞動(dòng)關(guān)系是與外面的非專業(yè)性人力資源公司（外包公司）建立的，勞動(dòng)合同中沒有體現(xiàn)D公司的角色，但是日常的工作是受D公司項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人管理。D公司與外包公司之間進(jìn)行結(jié)算，再由外包公司按月向員工支付工資報(bào)酬等。這部分員工在客戶處一般是以D公司項(xiàng)目組人員的名義，但是實(shí)際上與D公司沒有勞動(dòng)合同關(guān)系，同時(shí)外包公司也不參與對(duì)他們的日常工作管理和指導(dǎo)，也談不上員工關(guān)懷，所以他們常常存在身份認(rèn)同，甚至與會(huì)認(rèn)為自己受到歧視或者淪為“二等公民”。由此在客戶端對(duì)于D公司形象和利益的維護(hù)十分淡漠。這個(gè)群體人數(shù)有200左右，且規(guī)模有持續(xù)擴(kuò)大的趨勢。

4、外援人員

這部分人員通常是有其他穩(wěn)定的工作，只能在工作之余響應(yīng)D的需求，并以D技術(shù)人員的名義向D的客戶提供服務(wù)。跟他們的結(jié)算方式一般為按次結(jié)算，在服務(wù)完成后一定時(shí)間內(nèi)以勞務(wù)費(fèi)的名義支付到其個(gè)人賬戶。這個(gè)群體比較松散，人數(shù)無法統(tǒng)計(jì)。

改革：

經(jīng)過梳理可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的人員組成結(jié)構(gòu)中，正編員工和智聯(lián)派遣員工屬于最為穩(wěn)定的群體，并且勞資關(guān)系維護(hù)由公司的人力資源部門統(tǒng)一管理，可以不納入服務(wù)渠道管理的工作中來。外援人員的合作模式下，因?yàn)槭且越Y(jié)果進(jìn)行考核和費(fèi)用支付，一般也不會(huì)存在大的風(fēng)險(xiǎn)。亟需改善的是外包人員的管理模式。

鑒于外包人員的勞動(dòng)關(guān)系在外包公司，其工薪發(fā)放也由外包公司實(shí)際執(zhí)行，如果有效管理外包公司，是保持業(yè)務(wù)交付質(zhì)量穩(wěn)定的重要一環(huán)。另外，基于外包人員實(shí)際上是為D的客戶直接提供服務(wù)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，D公司從項(xiàng)目組成員管理的角度也還是需要更加的人性化，并增加對(duì)于外包項(xiàng)目組的關(guān)懷。因此，林風(fēng)計(jì)劃從以下幾個(gè)方面著手：

1、建立與外包商高層的溝通機(jī)制

自2012年初到2013年中期，服務(wù)渠道管理部在逐步拓展更多的合作外包公司，從接手之初的一家外包商發(fā)展到4家主要合作的外包商，將外包的技術(shù)人員分散到幾家公司中，避免與一家公司合作關(guān)系不暢影響交付質(zhì)量。

通過持續(xù)的篩選，并頻繁地與外包公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，到2013年底，D公司已經(jīng)與數(shù)家外包公司建立起較為穩(wěn)定的人員外包合作關(guān)系。D服務(wù)渠道管理部負(fù)責(zé)人與各家外包公司的老板或?qū)嶋H負(fù)責(zé)人之間建立了良好的溝通機(jī)制，在實(shí)際執(zhí)行層面，由L君與外包公司的接口人之間也建立了日常一對(duì)一的溝通模式。雙方對(duì)于突發(fā)的重大問題，均確定了內(nèi)部升級(jí)解決機(jī)制，并在公司高層保持著良好的溝通渠道。在合作期間，盡管也出現(xiàn)了幾起外包員工與外包公司及D公司勞動(dòng)合同（合作）糾紛，但在兩方的配合下，都已經(jīng)平穩(wěn)解決并將法律風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。

2、加強(qiáng)對(duì)分包商日常合作的管理

盡管外包員工的勞動(dòng)合同是與外包公司簽署，其日常工薪發(fā)放、社保繳納、勞動(dòng)關(guān)系管理都是由外包公司在執(zhí)行，但是，由于員工實(shí)際工作的內(nèi)容是為D公司服務(wù)，且直接面對(duì)的是D的客戶?；凇翱蛻糁辽稀钡睦砟睿珼公司不希望與員工之間的爭議影響客戶關(guān)系和具體項(xiàng)目的運(yùn)行。為此，D公司與外包公司在2013年初重新修訂了合作合同。在新的合同框架下，D公司對(duì)于外包商在員工勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)、日常工薪發(fā)放、福利保險(xiǎn)提供等方面，提出了明確的要求，即如果出現(xiàn)員工的勞動(dòng)關(guān)系爭議或糾紛，由外包公司與D公司溝通后首先出面進(jìn)行解決。如果因?yàn)镈公司的原因出現(xiàn)的勞動(dòng)關(guān)系糾紛，D公司確認(rèn)可以對(duì)外包公司進(jìn)行補(bǔ)償，但前提是外包公司需要積極配合并出面。這樣，將外包公司的利益與其工作的質(zhì)量相關(guān)聯(lián)，也避免D公司與員工存在直接的矛盾。同時(shí)，要求外包公司也要注意對(duì)于外包員工福利的保障，避免讓外包員工感受到不公平的福利待遇，從而產(chǎn)生負(fù)面的影響。

另外，在2013年7月，國家出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》的修改及對(duì)勞務(wù)派遣制度的新規(guī)定，外包公司如何采取有效的方式規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，雙方也持續(xù)進(jìn)行了多次探討。最終形成的意見是有外包商出面應(yīng)對(duì)可能的問題和風(fēng)險(xiǎn)，但外包商與D公司建立良好的互動(dòng)、互信和利益補(bǔ)償機(jī)制，避免矛盾擴(kuò)大，保持人員的穩(wěn)定。

在于外包公司的溝通層面，要求外包公司建立對(duì)接D公司的客戶經(jīng)理制度，所有出現(xiàn)的外包員工的訴求和潛在的問題，均由客戶經(jīng)理歸集并及時(shí)于D公司的L君保持溝通。

3、加強(qiáng)對(duì)于外包員工的關(guān)懷

除了對(duì)外包商員工關(guān)懷有要求外，D公司內(nèi)部也建立以項(xiàng)目組名義的形式，注意加強(qiáng)與外包員工的溝通，提供必要的經(jīng)費(fèi)，以組織項(xiàng)目組活動(dòng)、交流、獎(jiǎng)勵(lì)等多種模式，了解外包員工的實(shí)際需求和困惑，提供必要的情緒抒發(fā)通道。對(duì)于確實(shí)優(yōu)秀的外包人員，D公司也提供了轉(zhuǎn)為正編員工的渠道和機(jī)制。

4、改革公司內(nèi)部費(fèi)用支付流程

每個(gè)月D公司支付給外包公司的費(fèi)用，除了一定的服務(wù)費(fèi)之外，外包公司均需要及時(shí)以工薪的形式發(fā)放給外包人員。隨著人員規(guī)模的增長，這筆費(fèi)用的金額也相當(dāng)巨大。如果是有外包公司墊付，可能存在外包公司資金周轉(zhuǎn)不開的問題。為了避免因費(fèi)用遲延支付而影響工薪發(fā)放的問題，D公司在內(nèi)部對(duì)于這種費(fèi)用的審批流程進(jìn)行了改革，簡化了不必要的審核環(huán)節(jié)，并提前給到相關(guān)審批人員備案，避免因?yàn)閮?nèi)部流程原因出現(xiàn)支付遲延的問題。同時(shí)，與外包公司進(jìn)行及時(shí)溝通，確有支付遲延可能時(shí)，提前通知外包公司安排可能墊付的資金，從而保證在員工發(fā)薪日都能收到發(fā)薪通知。

結(jié)果：

通過一年多來持續(xù)的努力，D公司的外包人員使用量已經(jīng)超過500人，覆蓋區(qū)域已經(jīng)包含中國大陸的一線和二線城市，并且在這期間，沒有因?yàn)閮?nèi)部溝通不暢的原因再出現(xiàn)員工情緒不穩(wěn)的群體性事件。通過項(xiàng)目組名義組織的一些休閑活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)競賽、聯(lián)誼聯(lián)歡等，也使項(xiàng)目組員工之間、項(xiàng)目組之間的交流更加順暢，項(xiàng)目組管理人員與項(xiàng)目組成員之間的信任和溝通也更加平滑。

而對(duì)于外包公司，在理順雙方之間合作的權(quán)利義務(wù)之后，基于管理層之間的溝通和互信，同時(shí)在業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的順暢溝通，雙方都能基于業(yè)務(wù)合作更加優(yōu)化和協(xié)調(diào)的目標(biāo)共同推進(jìn)問題的解決。

一年下來，整個(gè)外包人員交付體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，D公司與外包公司的高層也無需每天忙于進(jìn)行救火了，林風(fēng)也終于能在下班后有相對(duì)安靜的休息時(shí)間了。

（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院MBA教育中心）