淺談T公司采購(gòu)成本的控制

摘 要：采購(gòu)成本的控制，是順應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。本文以一家民營(yíng)的汽車(chē)零部件T公司為例，從該公司采購(gòu)成本控制存在的問(wèn)題入手，分析了T公司問(wèn)題的成因，并提出了改進(jìn)采購(gòu)成本控制的建議和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：采購(gòu)成本；成本控制；采購(gòu)管理

所謂采購(gòu)成本控制，就是企業(yè)結(jié)合自身情況，在國(guó)家財(cái)務(wù)制度許可的情況下，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理方法將企業(yè)采購(gòu)成本盡量控制在最小化水平的行為。進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)汽車(chē)零部件市場(chǎng)變得更為嚴(yán)峻，企業(yè)的采購(gòu)成本也隨之不斷增加，除了零部件原材料價(jià)格的上漲、人力價(jià)格也在不斷上升。此外，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商也值得我們深思。這使得企業(yè)更有必要去加強(qiáng)采購(gòu)成本控制在整個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略地位，并且進(jìn)一步去完善采購(gòu)制度，只有如此，企業(yè)才能在降低生產(chǎn)成本、增加現(xiàn)金流、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、緒論

1.研究背景與意義

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，汽車(chē)也變得越來(lái)越普及。中國(guó)汽車(chē)零部件制造業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，T公司如何適應(yīng)市場(chǎng)，生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品成為最大的考驗(yàn)。本文從如下三個(gè)方面進(jìn)行分析：第一，全面分析采購(gòu)成本，為實(shí)質(zhì)控制成本提供支持。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為采購(gòu)成本僅限于在訂貨費(fèi)用、運(yùn)輸物資產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用。本文中，對(duì)T公司的采購(gòu)流程進(jìn)行系統(tǒng)分析，采購(gòu)成本還應(yīng)包含交易環(huán)節(jié)前后所產(chǎn)生的成本，這就不僅包含采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用，還含有機(jī)會(huì)成本，這些機(jī)會(huì)成本將影響著公司的生存。第二，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展階段，合理選擇供應(yīng)商。企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時(shí)地靈活選擇供應(yīng)商將為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。選擇供應(yīng)商已不僅只考慮成本、質(zhì)量、交貨期等一些因素，還要考慮伙伴發(fā)展關(guān)系、技術(shù)力量等。第三，有效控制采購(gòu)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們知道，一個(gè)企業(yè)是否能在嚴(yán)峻市場(chǎng)中生存下來(lái)，決定于它的盈利情況。根據(jù)成本收益分析法，企業(yè)需要不斷地降低成本，而所有成本中采購(gòu)成本占據(jù)了大部，從而進(jìn)一步獲得利潤(rùn)率。

2.采購(gòu)成本控制的理論基礎(chǔ)

（1）采購(gòu)的基本含義

從狹義上理解，采購(gòu)指一個(gè)購(gòu)買(mǎi)流程，從最初的選擇供應(yīng)商，分析比較到下訂單，然后簽合同，運(yùn)輸物資，最后付款完成交易。而如果從廣義上理解，采購(gòu)應(yīng)被包含為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。采購(gòu)不單指為企業(yè)買(mǎi)了來(lái)原材料，為下一步的生產(chǎn)做好了準(zhǔn)備。采購(gòu)更應(yīng)該被表達(dá)為公司與外界供應(yīng)商的一個(gè)媒介，代表了公司與外界供應(yīng)商進(jìn)行交易，甚至需要發(fā)展為長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系。

（2）采購(gòu)成本控制的基本含義

從前文我們已經(jīng)知道采購(gòu)成本控制的概念，即最大化地降低生產(chǎn)成本。然而，成本與收益總是聯(lián)系在一起的，如何在降低采購(gòu)成本的同時(shí)又要提高收益才是企業(yè)需要思考的。隨著現(xiàn)代采購(gòu)成本控制理論的發(fā)展，企業(yè)已逐步把焦點(diǎn)放在了成本效率上面，也就是收益與成本的比值。名義上，采購(gòu)成本控制的對(duì)象為采購(gòu)項(xiàng)目，實(shí)則不然，采購(gòu)流程是由人來(lái)完成的，能否為企業(yè)帶來(lái)收益的大多數(shù)因素也是由人來(lái)決定的。這就需要企業(yè)把采購(gòu)成本控制放在戰(zhàn)略地位的高度，給與它開(kāi)拓市場(chǎng)的活力，為企業(yè)贏得利潤(rùn)。

二、T公司現(xiàn)狀分析

1.公司簡(jiǎn)介

T公司是一家專(zhuān)業(yè)從事汽車(chē)零配件、五金、機(jī)械設(shè)備、汽車(chē)保修設(shè)備、電動(dòng)工具等產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易公司，在美國(guó)、歐洲、亞洲和澳大利亞均設(shè)有子公司。公司大約65%的銷(xiāo)售額來(lái)自汽車(chē)零件，但該公司也制造冷藏設(shè)備和切割機(jī)，以及床、縫紉機(jī)等消費(fèi)產(chǎn)品。

T公司是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)自動(dòng)變速箱的企業(yè)，成立于1945年。由T公司和博格華納合資建立，是T公司精機(jī)株式會(huì)社的子公司。豐田公司擁有T公司精機(jī)19.7%的股份，因此T公司實(shí)際屬于豐田之下。T公司的自動(dòng)變速器產(chǎn)品序列十分豐富，包括4擋、5擋、6擋、8擋均有涵蓋。因?yàn)樨S田參股T公司公司，所以豐田旗下車(chē)型幾乎也都是采用T公司的自動(dòng)變速器。

2.T公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀

T公司作為一家傳統(tǒng)的汽車(chē)零部件制造企業(yè)，每年用于采購(gòu)零部件的成本占據(jù)了整個(gè)銷(xiāo)售額的50%以上，采購(gòu)管理在企業(yè)中的地位變得舉足輕重。T公司同時(shí)也是一個(gè)集成化的公司，各地的子公司在采購(gòu)管理方面都與母公司密切相關(guān)，這就充分保證了客戶(hù)資源，避免了供貨緊張的局面，同時(shí)也為企業(yè)最大化地降低了采購(gòu)成本。T公司擁有很多客戶(hù)，為了最大化借助集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，T公司成立了中央采購(gòu)部門(mén)，對(duì)供應(yīng)商和其提供的原材料進(jìn)行分類(lèi)，由集團(tuán)總公司對(duì)原料進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，這樣便可以獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格和質(zhì)量的保證。

然而，T公司事業(yè)處的經(jīng)營(yíng)方式卻是自負(fù)盈虧的，采購(gòu)的款項(xiàng)由中央采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一支付，如果事業(yè)處在三年內(nèi)從接到一個(gè)新客戶(hù)開(kāi)始，一直處于虧損的狀態(tài)，它將被關(guān)閉，無(wú)形中給T公司帶來(lái)了壓力與挑戰(zhàn)，也迫使其加大采購(gòu)效率。

3.T公司采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，T公司對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)也越來(lái)越重視。采購(gòu)成本中，原料和零部件的比例占據(jù)了大部，還包含一些制造成本、人工成本，如機(jī)器、生產(chǎn)線的費(fèi)用，倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用等。公司會(huì)選擇至少三家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行選擇和比較，并提出報(bào)價(jià)，當(dāng)供應(yīng)商報(bào)價(jià)與目標(biāo)價(jià)格相差在5%以?xún)?nèi)時(shí)，將呈報(bào)到上級(jí)部門(mén)進(jìn)行決策。上級(jí)部門(mén)由采購(gòu)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)和市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理共同組成，從供應(yīng)商自身?xiàng)l件及合作伙伴關(guān)系、供貨質(zhì)量、供貨周期、供貨價(jià)格和售后等方面進(jìn)行考核，并作出決定。若不能得到及時(shí)批復(fù)，則表示需重新議價(jià)或?qū)ふ倚碌母侠淼墓?yīng)商。待做出決策，則與供應(yīng)商簽訂合同，并將信息進(jìn)行反饋和分析。

三、動(dòng)態(tài)環(huán)T公司采購(gòu)成本控制存在的問(wèn)題及成因分析

1.T公司采購(gòu)管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的缺失

（1）沒(méi)有清晰的采購(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)

T公司早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，面對(duì)的是相對(duì)寬松的市場(chǎng)環(huán)境，只需保證客戶(hù)的訂貨供給和當(dāng)下流水線的產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的局面一直延續(xù)到現(xiàn)在，公司僅限于完成單筆的產(chǎn)品交易而并沒(méi)有與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略接軌，直接導(dǎo)致的是公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降和品牌的丟失。在面對(duì)許多客戶(hù)的時(shí)候，出現(xiàn)了議價(jià)被動(dòng)的局面。即使在采購(gòu)汽車(chē)照明設(shè)備等一些核心部件時(shí)，面對(duì)的是有著長(zhǎng)久合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，卻仍舊沒(méi)有議價(jià)的立場(chǎng)。其他的供應(yīng)商即使有優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品原材料，維持的卻是短期的合作伙伴關(guān)系，更不用談?dòng)憙r(jià)還價(jià)能力了。

（2）采購(gòu)隊(duì)伍水平不夠

出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因三點(diǎn)。第一，公司在歷史的發(fā)展中一味追求采購(gòu)成本的最小化，并沒(méi)有重視采購(gòu)人員的培養(yǎng)，把更多的心思花在了供應(yīng)商的選擇上，直接導(dǎo)致了采購(gòu)人員的流失。第二，公司并沒(méi)有把采購(gòu)這一流程擺在戰(zhàn)略地位的高度，也沒(méi)有建立專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人才體系，包括采購(gòu)人員的晉升制度、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。第三，缺乏專(zhuān)業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，作為采購(gòu)人員除了要熟知公司內(nèi)部產(chǎn)品的特性、優(yōu)劣勢(shì)外，還應(yīng)知道市場(chǎng)的產(chǎn)品的供銷(xiāo)情況，加之流失了不少的采購(gòu)人才，這一局面變得愈加不可收拾。

2.T公司采購(gòu)成本控制制度和流程問(wèn)題及成因

通過(guò)上文我們得知，T公司采用的是中央集權(quán)和事業(yè)處分權(quán)的采購(gòu)模式，表面上看，這無(wú)疑是一種不錯(cuò)的搭配，但在深層次還是存在一些問(wèn)題。中央集權(quán)的采購(gòu)模式存在以下問(wèn)題：第一，使整個(gè)采購(gòu)過(guò)程效率低下。因?yàn)橹醒氩少?gòu)和事業(yè)處之間的信息溝通需要通過(guò)多個(gè)部門(mén)，這在時(shí)間上就耽誤了。此外，中央采購(gòu)一般面對(duì)的是大批量的采購(gòu)，面對(duì)市場(chǎng)上變化莫測(cè)的需求關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)是一種不靈活的采購(gòu)模式。比如，市場(chǎng)上急需一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)線上緊缺某一物料，中央采購(gòu)部門(mén)不能及時(shí)得到采購(gòu)信息，處理問(wèn)題的時(shí)間得以延長(zhǎng)。在商業(yè)市場(chǎng)上，你輸了時(shí)間就相當(dāng)于失去了機(jī)會(huì)，失去了利潤(rùn)。第二，中央采購(gòu)的方法相對(duì)單一，采用大數(shù)量的采購(gòu)和供應(yīng)商議價(jià)，去降低采購(gòu)成本。通常情況下，供應(yīng)商在爭(zhēng)取到訂單后會(huì)發(fā)現(xiàn)這其間利潤(rùn)太少，緊接著會(huì)抱著消極的態(tài)度應(yīng)對(duì)供貨，要么延長(zhǎng)供貨期，要么拒絕交貨，如此深受更大損失的反而是T公司。而事業(yè)處的采購(gòu)體系在市場(chǎng)進(jìn)行應(yīng)用時(shí)，出現(xiàn)了和供應(yīng)商談判處于劣勢(shì)的情況。因?yàn)樵诓少?gòu)數(shù)量上就不能贏得供應(yīng)商的興趣，更不用談議價(jià)能力了，供應(yīng)商只會(huì)為自己的利潤(rùn)最大化考慮，根本不可能在議價(jià)上退步。

3.T公司采購(gòu)成本控制方法的問(wèn)題及后果

T公司在采購(gòu)成本控制方法方面最大的問(wèn)題便是過(guò)于關(guān)注采購(gòu)價(jià)格，從T公司的成長(zhǎng)史上我們知道，其并沒(méi)有制定清晰的采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，到后來(lái)采購(gòu)訂單與母公司的合作，都是陷入了一味把采購(gòu)成本控制在最小化的怪圈，而少于關(guān)注物料的質(zhì)量成本、交貨期等方面。

如果這樣的局面不加以控制。首先，我們會(huì)在一開(kāi)始就失去了有實(shí)力優(yōu)勢(shì)的潛在供應(yīng)商，不能得到很好的采購(gòu)訂單。其次，使公司在物料的庫(kù)存方面得不到很好的控制。若采購(gòu)了多余的產(chǎn)品將造成庫(kù)存積壓，占用公司的資金流，使公司資金周轉(zhuǎn)面臨困難。還會(huì)占據(jù)倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地，增加多余的倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用。若采購(gòu)了不足的物料產(chǎn)品，將會(huì)給生產(chǎn)線的帶來(lái)不必要的困難，使生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)，操作不當(dāng)?shù)取，F(xiàn)實(shí)中往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，市場(chǎng)上急需一批貨物，而庫(kù)存中卻并沒(méi)有足夠的原料，使得采購(gòu)人員不得不著急地去找供應(yīng)商訂貨，甚至一次次地去催供應(yīng)商發(fā)貨。在這種情況下，公司在不知不覺(jué)中失去了主動(dòng)局面，此時(shí)采購(gòu)的物料非但沒(méi)有折扣，反而會(huì)被抬高價(jià)格，失去成本優(yōu)勢(shì)，無(wú)形中增加了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。此外，公司的采購(gòu)能力將直接影響客戶(hù)對(duì)我們的滿意度，在日益激烈的市場(chǎng)中，若我們不能及時(shí)回應(yīng)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的要求，公司的形象將會(huì)大大下降，給公司帶來(lái)的無(wú)可挽回的損失。

四、T公司改進(jìn)采購(gòu)成本控制的對(duì)策建議

1.確立采購(gòu)管理在公司的戰(zhàn)略地位

根據(jù)T公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)這些年的業(yè)績(jī)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)以下不足，首先在面對(duì)同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，失去了成本優(yōu)勢(shì)或技術(shù)差異性。其次在面對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力方面，由于自身的采購(gòu)管理戰(zhàn)略有局限性和技術(shù)實(shí)力原因，無(wú)發(fā)占據(jù)主動(dòng)局面?；谝陨显?，公司制定了2020年企業(yè)戰(zhàn)略前景，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)和戰(zhàn)略合作四個(gè)方面提升公司整體素質(zhì)，并確立了120億元人民幣的年市場(chǎng)銷(xiāo)售目標(biāo)。在對(duì)待采購(gòu)人才方面，公司制定了以下對(duì)策：（1）從人才市場(chǎng)積極尋覓采購(gòu)人才。如此一來(lái)，不僅可以節(jié)約培養(yǎng)時(shí)間，還能帶來(lái)新的技術(shù)和信息，不同行業(yè)的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)，為公司創(chuàng)造財(cái)富。（2）從公司內(nèi)部培養(yǎng)新的采購(gòu)隊(duì)伍。這樣對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種激勵(lì)作用，使之熟悉公司的相關(guān)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和流程，加大對(duì)產(chǎn)品性能、優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量和價(jià)格等的了解，為壯大采購(gòu)隊(duì)伍自添一份力。（3）對(duì)于已經(jīng)尋覓或培養(yǎng)的采購(gòu)人才建立晉升制度和崗位編制。業(yè)績(jī)突出的采購(gòu)人員將被提高薪水，從而組建更有效率的團(tuán)隊(duì)來(lái)為公司服務(wù)。

為實(shí)現(xiàn)2020戰(zhàn)略目標(biāo)，公司各職能部門(mén)都制定了與之相應(yīng)的策略與對(duì)策。在采購(gòu)業(yè)務(wù)上，需結(jié)合公司全球化的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)中國(guó)國(guó)情去摸索采購(gòu)策略，在專(zhuān)業(yè)采購(gòu)隊(duì)伍的帶領(lǐng)下，通過(guò)降低供應(yīng)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，減短產(chǎn)品供貨期和維護(hù)好與供應(yīng)商的良好關(guān)系，來(lái)提高公司競(jìng)爭(zhēng)力。

2.完善T公司采購(gòu)成本控制的制度

目前，T公司主要將采購(gòu)成本控制在采購(gòu)后期，即發(fā)生在與供應(yīng)商的議價(jià)上面，而實(shí)際上我們可以在產(chǎn)品的研發(fā)階段就進(jìn)行控制。鑒于產(chǎn)品一旦設(shè)計(jì)完成，其一半以上的成本就已經(jīng)控制，包括原料、工裝、標(biāo)準(zhǔn)件和物流方案，這部分是改變不了的，雖然這期間我們投入了約5%的研發(fā)費(fèi)用。所以我們需要大量的信息來(lái)控制在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的成本，包括調(diào)查供應(yīng)市場(chǎng)上產(chǎn)品的潛在需求量和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。這樣公司在采購(gòu)時(shí)才能占據(jù)主動(dòng)場(chǎng)面，否則當(dāng)面對(duì)少數(shù)壟斷供應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的指定要求時(shí)，只會(huì)加大成本。同時(shí)我們也可以實(shí)地考察供應(yīng)商的物料制造現(xiàn)場(chǎng)，提出建議改善生產(chǎn)工藝，尋求互利的成本控制空間，以此來(lái)降低公司的生產(chǎn)成本和保證供應(yīng)商的利潤(rùn)。另外，公司的設(shè)計(jì)方案都是保證在預(yù)定成本的控制下的，當(dāng)客戶(hù)對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成的產(chǎn)品要求進(jìn)行更改的時(shí)候，我們也應(yīng)該相應(yīng)和客戶(hù)變更報(bào)價(jià)。

3.產(chǎn)品各階段采購(gòu)成本控制方法的選擇

T公司在選擇控制采購(gòu)成本方法的時(shí)候，從供應(yīng)商和項(xiàng)目采購(gòu)總成本兩方面來(lái)進(jìn)行控制。針對(duì)長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以從以下途徑來(lái)為公司尋求利潤(rùn)空間。第一，直接透露給供應(yīng)商欲支付的采購(gòu)價(jià)格，讓供應(yīng)商制定出相應(yīng)的供貨方案。第二，在雙方進(jìn)行合同續(xù)簽時(shí)，可以將下次合作的要求提出，例如產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、采購(gòu)價(jià)格的降低。第三，針對(duì)供應(yīng)商的供貨方案，公司的采購(gòu)部門(mén)、產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)、市場(chǎng)推銷(xiāo)部門(mén)等需要進(jìn)行分析和評(píng)估，再做定奪。第四，甚至可以與供應(yīng)商一起研究并改進(jìn)生產(chǎn)線，以尋求雙方共贏的利潤(rùn)空間。

項(xiàng)目采購(gòu)總成本不僅包含購(gòu)買(mǎi)成本，還應(yīng)包含運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、產(chǎn)品廢棄成本、維護(hù)成本和檢驗(yàn)成本。購(gòu)買(mǎi)成本可以通過(guò)議價(jià)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，而運(yùn)輸成本則涉及到特殊產(chǎn)品的性質(zhì)，如需冷凍運(yùn)輸，或者是由異地外購(gòu)，長(zhǎng)距離的運(yùn)輸成本。若恰巧面臨節(jié)假日的話，還會(huì)有運(yùn)輸公司的時(shí)間延遲，此時(shí)則需要采用空運(yùn)備用方案。而質(zhì)量成本，應(yīng)將供應(yīng)商貨物的貨品殘次率計(jì)算在內(nèi)。若采購(gòu)的不是產(chǎn)品而是用于生產(chǎn)線的模具，則需要有一個(gè)調(diào)試期，也就是試運(yùn)營(yíng)，需要大量人力成本進(jìn)行對(duì)機(jī)器的調(diào)試和優(yōu)化。至于產(chǎn)品維護(hù)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本也是筆不小的開(kāi)銷(xiāo)，機(jī)器的偶然損壞造成的生產(chǎn)線的停產(chǎn)，倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品的人工管理等。

五、結(jié)語(yǔ)

采購(gòu)是公司生存運(yùn)營(yíng)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅能給公司節(jié)約大量成本，還能進(jìn)一步提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。本文從T公司的采購(gòu)現(xiàn)狀開(kāi)始分析，以及公司存在的一些問(wèn)題，再到分析如何改進(jìn)這些問(wèn)題。其次，根據(jù)公司的實(shí)際發(fā)展情況制定出合理的采購(gòu)目標(biāo)，并要有公司合理的管理制度護(hù)駕保航，才能降低公司的采購(gòu)成本。最后就是公司人員的能力配備，有了這些，我們還要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光去看待公司的運(yùn)營(yíng)，不能固步自封，及時(shí)適時(shí)地去改進(jìn)采購(gòu)環(huán)節(jié)，才能取得更好的佳績(jī)。

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作者簡(jiǎn)介：韓子鵬（1991- ），男，安徽黃山人，渤海大學(xué)管理學(xué)院物流管理專(zhuān)業(yè)本科生