基于生命周期不同階段的家族企業(yè)創(chuàng)新活動與組織結(jié)構(gòu)特性分析

安泓霖

內(nèi)容摘要：家族企業(yè)廣泛存在于我國乃至世界的各類型企業(yè)中，但其生存周期普遍較短，研究不同生命周期下家族企業(yè)創(chuàng)新活動與組織結(jié)構(gòu)特性有助于家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。本文厘清了家族企業(yè)的本質(zhì)概念，分析了家族企業(yè)賴以生存的家族資源，在此基礎(chǔ)上，對家族企業(yè)創(chuàng)新活動、組織結(jié)構(gòu)特性與生命周期的變化關(guān)系進(jìn)行了研究，最后，從家族資源為觀察視角，以一個(gè)案例展示了不同生命周期下家族企業(yè)的創(chuàng)新活動、家族參與程度以及組織結(jié)構(gòu)特性。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 生命周期 創(chuàng)新活動 組織結(jié)構(gòu)

引言

從全世界范圍看，“家族企業(yè)”是一種普遍存在的企業(yè)組織型態(tài)，美國約有90%的企業(yè)屬于家族擁有或控制的企業(yè)，家族企業(yè)提供了美國社會絕大多數(shù)的工作機(jī)會，并為美國創(chuàng)造了40%左右的GNP。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2010年底，我國2063家A股上市企業(yè)中，家族企業(yè)占比高達(dá)40%，因此，家族企業(yè)在我國乃至全球商業(yè)活動中扮演著十分重要的角色，家族企業(yè)的經(jīng)營與治理是一個(gè)值得研究的議題。

在歐美國家，有不到三分之一的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，其中又有不到一半能傳到第三代；在日本，家族企業(yè)（會社）平均壽命為35年。而我國2010年，家族企業(yè)平均壽命也僅為7年。由此可見，在全世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)“生命周期”普遍較短，“永續(xù)經(jīng)營”的難度頗大，家族企業(yè)想要擺脫“短命”的宿命，組織制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新無疑是保障生存的基本條件。此外，不同的家族企業(yè)規(guī)模不同，擁有的員工數(shù)和家族參與人數(shù)、涉入程度也不一樣，并且，每一個(gè)家族企業(yè)在生命周期的不同發(fā)展階段面臨著不同的競爭壓力，因此，本文試圖通過對不同生命周期下家族企業(yè)創(chuàng)新活動與組織結(jié)構(gòu)特性的分析，以家族資源為觀察視角，探析家族企業(yè)的組織生命周期變化歷程以及在創(chuàng)新活動上的表現(xiàn)。

家族企業(yè)與家族資源

不同的家族企業(yè)觀念，所導(dǎo)致的問題與現(xiàn)象各異。西方（尤指美國）家族企業(yè)重在所有權(quán)，日本家族企業(yè)雖同時(shí)具有所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)，但對家業(yè)和家族成員的認(rèn)定，與中國家族企業(yè)看法有相當(dāng)大的不同。對于家族企業(yè)的認(rèn)識，早期傾向于從家族參與或涉入角度進(jìn)行探討，關(guān)注于所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、公司治理等方面的議題。但這些研究方法由于缺乏理論根基，可能會由于研究主題的差異性，難以獲得良好的解釋。因此，后來學(xué)者更多的從家族企業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，力求給出更加完整的定義，見表1所示。

從表1可以看出，家族企業(yè)的本質(zhì)定義觀點(diǎn)認(rèn)為，家族參與只是認(rèn)定家族企業(yè)的必要條件之一，而更為關(guān)鍵的充要條件是家族參與是否對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生一定程度的影響，其實(shí)，兩種觀點(diǎn)的結(jié)合能夠?yàn)榧易迤髽I(yè)的研究提供更為全面的觀察視角，也更有助于了解家族企業(yè)的經(jīng)營活動。

資源是指組織整體所擁有的資產(chǎn)與能力，可以通過整體環(huán)境的改善或組織成員的學(xué)習(xí)而增加，是一種組合的形式。根據(jù)表1中Habbershon等人的觀點(diǎn)可以看出，家族參與企業(yè)經(jīng)營活動，將創(chuàng)造出獨(dú)特的家族資源，且該資源不可分割。Sirmon & Hitt（2003）進(jìn)一步將家族資源明確分為五個(gè)部分，即人力資源、社會資本、長期性金融資本、拯救性資本及治理結(jié)構(gòu)與成本。

簡而言之，家族企業(yè)的獨(dú)特性，來源于家族成員與企業(yè)商業(yè)活動在生活上的整合。家族企業(yè)由于家族成員的參與，會產(chǎn)生有別于非家族企業(yè)的家族資本，進(jìn)而可以通過家族資本與組織資本的互換、累積，產(chǎn)生強(qiáng)大的綜合效應(yīng)，使得家族企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。所以，無論是從資源價(jià)值的評估、取得，或是資源產(chǎn)生的杠桿作用，家族企業(yè)都是不同于非家族企業(yè)的，其資源累積過程有本質(zhì)上的特殊鑲嵌特性。而家族企業(yè)得以執(zhí)行創(chuàng)新活動，乃至于可以成長之關(guān)鍵，就在于家族資源必須要具備與其它組織生存所必須的各種內(nèi)部與外部資源有互換或互動的機(jī)會，并能通過家族資本與組織資本的互相累積，延伸或發(fā)揮家族資本的杠桿效益，發(fā)展成為家族企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

家族企業(yè)創(chuàng)新活動和組織結(jié)構(gòu)特性與生命周期的關(guān)系

組織的生命周期理論認(rèn)為，組織的成長變化表現(xiàn)為一種可預(yù)測的形成、成長、成熟和衰亡等變化模式，在不同的階段將表現(xiàn)出不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在綜合其他學(xué)者理論的基礎(chǔ)上，Quinn & Cameron（1983）提出了著名的四階段組織生命周期模型，即創(chuàng)業(yè)階段、合作協(xié)助階段、正式化與控制階段以及結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段。1996年，Koberg等將四階段組織生命周期模型簡化為兩階段模型，即初期階段與后期階段。在組織生命周期的演變中，為了回應(yīng)外部市場的挑戰(zhàn)，組織結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變。1990年，Robbins采用正式化、復(fù)雜化和集中化三個(gè)指標(biāo)來描述組織結(jié)構(gòu)，由于正式化與集中化已為多位學(xué)者所提及，而復(fù)雜化包括了水平分化（部門化）與垂直分化，可以描述組織的層級與結(jié)構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向，故本文選用這三個(gè)指標(biāo)來分析家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特性。

隨著時(shí)間的推演，家族企業(yè)從第一代創(chuàng)業(yè)、發(fā)展壯大，再傳到第二代、第三代，每個(gè)階段都暗含著家族與企業(yè)在目標(biāo)與策略上的整合改變與沖突。為了適應(yīng)外部環(huán)境及組織內(nèi)部的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必將有所調(diào)整。此外，家族企業(yè)的繼承行為不僅表現(xiàn)為一種動態(tài)的人際關(guān)系，而當(dāng)繼承行為產(chǎn)生世代交替時(shí)，可能有更多的人進(jìn)入家族或企業(yè)中，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)變得更為復(fù)雜，使家族的復(fù)雜性增加，管理變得不可或缺，并且家族成員間的血緣關(guān)系程度在家族企業(yè)這一商業(yè)模式下，也可能影響到企業(yè)的決策等行為，而以上所提到的這些變化，對于家族企業(yè)在持續(xù)發(fā)展或創(chuàng)新的策略上都可能產(chǎn)生較大地影響。

若從不同生命周期視角下來討論家族企業(yè)創(chuàng)新活動以及組織結(jié)構(gòu)的演變，首先要談到的就是創(chuàng)業(yè)階段，也就是家族創(chuàng)始者對于企業(yè)所建立的首要活動以及其在家族與企業(yè)中所扮演的角色。某種意義上說，家族創(chuàng)始者不僅僅是企業(yè)的創(chuàng)立者，往往也是家族企業(yè)中創(chuàng)業(yè)精神能否延續(xù)的重要人物。其實(shí)，關(guān)于創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)精神，Naldi， Nordqvist，Sjberg & Wiklund（2007）從風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的角度指出，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向中一個(gè)獨(dú)特的因素，包括了主動性及創(chuàng)新兩部分，而Zahra（2004）也說“創(chuàng)業(yè)精神是家族企業(yè)一種創(chuàng)造價(jià)值的重要方式”。另外，也有觀點(diǎn)指出，由于家族企業(yè)擁有獨(dú)特的所有權(quán)、管理方式等特點(diǎn)，通過所有權(quán)與控制權(quán)的結(jié)合可以減少代理成本，釋放出更多資源投入于創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新活動中。關(guān)于其它發(fā)展階段下家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)特性，可見表2所示。endprint

從表2可以看出，隨著組織生命周期的變化，家族企業(yè)的創(chuàng)新活動與組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)改變。在創(chuàng)業(yè)初期，組織規(guī)模較小、員工人數(shù)少，權(quán)力多集中于創(chuàng)業(yè)者身上，家族企業(yè)較少有水平的差異化，且比非家族企業(yè)更依賴于非正式的控制，容易形成創(chuàng)始者中心的情形。

從生命周期來看家族組織結(jié)構(gòu)可發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)初期，多由第一代創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行所有的決策，正式化程度低，集中化程度高。但當(dāng)組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)增加，組織可能走向分權(quán)與授權(quán)，組織層級數(shù)增加，而組織復(fù)雜度同時(shí)提高，家族的復(fù)雜度也因?yàn)槌蓡T數(shù)目的增加，以及家族成員對企業(yè)參與程度改變，若經(jīng)過世代的傳承，可能有第一代與第二代及其它成員同時(shí)在企業(yè)中任職的情形，相較于創(chuàng)始者的時(shí)期，家族與企業(yè)的復(fù)雜度都會向上提高；而且也可能因?yàn)楣芾碚呒记傻牟蛔?，而需引進(jìn)專業(yè)的管理者（如職業(yè)經(jīng)理人）來幫助公司成長。

隨著家族企業(yè)復(fù)雜度的增加，只有不斷創(chuàng)新，通過建立系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，提供員工創(chuàng)新的機(jī)會以及推行整合和協(xié)調(diào)的機(jī)制，才能使企業(yè)不斷得以延續(xù)。這種從結(jié)構(gòu)上入手，建立創(chuàng)新的機(jī)制與環(huán)境，也反過來印證了組織逐漸走向成熟。因此，從家族企業(yè)創(chuàng)新活動與生命周期看，在創(chuàng)新活動的過程中，家族企業(yè)經(jīng)營活動的每個(gè)環(huán)節(jié)都需運(yùn)用到許多資源，基于資源基礎(chǔ)說，家族企業(yè)可藉由發(fā)展獨(dú)有的特色以獲得持久性的競爭優(yōu)勢，而資源的多寡或有無也將影響到他們的績效表現(xiàn)。隨著環(huán)境與資源不斷變化，家族企業(yè)的創(chuàng)新活動將由初期個(gè)體的產(chǎn)品創(chuàng)新變?yōu)楹笃趫F(tuán)隊(duì)的流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，此時(shí)，家族企業(yè)需要考慮環(huán)境和策略以選擇創(chuàng)新態(tài)度或做法，故創(chuàng)新策略也應(yīng)隨著企業(yè)生命周期而適時(shí)調(diào)整。

案例分析

本節(jié)以處于生命周期初期階段，規(guī)模較大的家族農(nóng)業(yè)集團(tuán)Z企業(yè)為例，通過分析Z企業(yè)家族資源，探索分析不同組織生命周期下家族企業(yè)的創(chuàng)新活動、家族參與程度以及組織結(jié)構(gòu)特性的變化。

Z企業(yè)為一家大型家族農(nóng)業(yè)集團(tuán)，成立于上世紀(jì)90年代，農(nóng)產(chǎn)品種植、生產(chǎn)和深加工是其主業(yè)，最近，企業(yè)提出了逐步發(fā)展倉儲、物流等新興產(chǎn)業(yè)，得以推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。在組織管理方面，Z企業(yè)為集團(tuán)式農(nóng)業(yè)家族企業(yè)，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人為董事長，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的運(yùn)營及管理，公司發(fā)展目標(biāo)和具體策略的制定則由總經(jīng)理完成。總經(jīng)理下設(shè)四大部門，包括市場部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和人力資源部。從Z企業(yè)家族特征看，Z企業(yè)正在經(jīng)歷第一代向第二代傳承的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)董事長由第一代創(chuàng)始者擔(dān)任，第二代家族成員則擔(dān)任著總公司總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理的職務(wù)，其他家族成員并未直接參與企業(yè)的經(jīng)營與決策。

將Z企業(yè)家族資源整理如表3所示。從表3可以看出，Z企業(yè)第一代創(chuàng)始人憑借創(chuàng)業(yè)毅力和良好的人脈資源創(chuàng)立和推動了企業(yè)初始形態(tài)的形成，由于農(nóng)產(chǎn)品具有明顯的地域性和高度的文化連接性，Z企業(yè)在所在地發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，顧客頗多。當(dāng)下，Z企業(yè)期望在第二代家族成員的帶領(lǐng)下，推動公司新一輪創(chuàng)新和發(fā)展，在公司治理結(jié)構(gòu)與成本上，期望在企業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的情況下，逐步引入社會資本，提升企業(yè)競爭力。

可見，當(dāng)前Z企業(yè)處于生命周期前期，當(dāng)前的創(chuàng)新活動以產(chǎn)品創(chuàng)新為主，而企業(yè)流程的創(chuàng)新處于發(fā)展階段，與發(fā)展后期企業(yè)相比，尚無專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)部門，組織層級數(shù)也比后期大規(guī)模企業(yè)少，復(fù)雜化程度較低，但是復(fù)雜化程度和組織結(jié)構(gòu)都在不斷增加中，已經(jīng)具有了一定的正式化程度。另外，企業(yè)中的家族成員對于創(chuàng)新活動與組織經(jīng)營都有極高的參與程度，只是在前期階段，決策更多的集中于企業(yè)創(chuàng)始者，家族資源的豐富度也比后期家族企業(yè)少。

隨著Z企業(yè)由生命周期前期向后期的轉(zhuǎn)變，其規(guī)模將不斷變大，資源類型逐漸增加，應(yīng)通過現(xiàn)代企業(yè)管理模式實(shí)現(xiàn)家族資源與組織資源的融合與升華，以產(chǎn)生“1+1>2”的連鎖效應(yīng)，此外，還應(yīng)調(diào)動第二代成員的動能和家族資源使得企業(yè)經(jīng)營不斷專注于技術(shù)創(chuàng)新（產(chǎn)品研發(fā)），與此同時(shí)，還應(yīng)引導(dǎo)由組織資源逐步開展非技術(shù)創(chuàng)新（制度創(chuàng)新）以適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部規(guī)模的變化。

參考文獻(xiàn)：

1.中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)研究課題組.中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2011）[M].中信出版社，2012

2.婁祝坤，邢歡.基于傳承視角的家族企業(yè)治理模式演變[J].商業(yè)時(shí)代，2013（17）endprint

從表2可以看出，隨著組織生命周期的變化，家族企業(yè)的創(chuàng)新活動與組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)改變。在創(chuàng)業(yè)初期，組織規(guī)模較小、員工人數(shù)少，權(quán)力多集中于創(chuàng)業(yè)者身上，家族企業(yè)較少有水平的差異化，且比非家族企業(yè)更依賴于非正式的控制，容易形成創(chuàng)始者中心的情形。

從生命周期來看家族組織結(jié)構(gòu)可發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)初期，多由第一代創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行所有的決策，正式化程度低，集中化程度高。但當(dāng)組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)增加，組織可能走向分權(quán)與授權(quán)，組織層級數(shù)增加，而組織復(fù)雜度同時(shí)提高，家族的復(fù)雜度也因?yàn)槌蓡T數(shù)目的增加，以及家族成員對企業(yè)參與程度改變，若經(jīng)過世代的傳承，可能有第一代與第二代及其它成員同時(shí)在企業(yè)中任職的情形，相較于創(chuàng)始者的時(shí)期，家族與企業(yè)的復(fù)雜度都會向上提高；而且也可能因?yàn)楣芾碚呒记傻牟蛔?，而需引進(jìn)專業(yè)的管理者（如職業(yè)經(jīng)理人）來幫助公司成長。

隨著家族企業(yè)復(fù)雜度的增加，只有不斷創(chuàng)新，通過建立系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，提供員工創(chuàng)新的機(jī)會以及推行整合和協(xié)調(diào)的機(jī)制，才能使企業(yè)不斷得以延續(xù)。這種從結(jié)構(gòu)上入手，建立創(chuàng)新的機(jī)制與環(huán)境，也反過來印證了組織逐漸走向成熟。因此，從家族企業(yè)創(chuàng)新活動與生命周期看，在創(chuàng)新活動的過程中，家族企業(yè)經(jīng)營活動的每個(gè)環(huán)節(jié)都需運(yùn)用到許多資源，基于資源基礎(chǔ)說，家族企業(yè)可藉由發(fā)展獨(dú)有的特色以獲得持久性的競爭優(yōu)勢，而資源的多寡或有無也將影響到他們的績效表現(xiàn)。隨著環(huán)境與資源不斷變化，家族企業(yè)的創(chuàng)新活動將由初期個(gè)體的產(chǎn)品創(chuàng)新變?yōu)楹笃趫F(tuán)隊(duì)的流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，此時(shí)，家族企業(yè)需要考慮環(huán)境和策略以選擇創(chuàng)新態(tài)度或做法，故創(chuàng)新策略也應(yīng)隨著企業(yè)生命周期而適時(shí)調(diào)整。

案例分析

本節(jié)以處于生命周期初期階段，規(guī)模較大的家族農(nóng)業(yè)集團(tuán)Z企業(yè)為例，通過分析Z企業(yè)家族資源，探索分析不同組織生命周期下家族企業(yè)的創(chuàng)新活動、家族參與程度以及組織結(jié)構(gòu)特性的變化。

Z企業(yè)為一家大型家族農(nóng)業(yè)集團(tuán)，成立于上世紀(jì)90年代，農(nóng)產(chǎn)品種植、生產(chǎn)和深加工是其主業(yè)，最近，企業(yè)提出了逐步發(fā)展倉儲、物流等新興產(chǎn)業(yè)，得以推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。在組織管理方面，Z企業(yè)為集團(tuán)式農(nóng)業(yè)家族企業(yè)，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人為董事長，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的運(yùn)營及管理，公司發(fā)展目標(biāo)和具體策略的制定則由總經(jīng)理完成?？偨?jīng)理下設(shè)四大部門，包括市場部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和人力資源部。從Z企業(yè)家族特征看，Z企業(yè)正在經(jīng)歷第一代向第二代傳承的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)董事長由第一代創(chuàng)始者擔(dān)任，第二代家族成員則擔(dān)任著總公司總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理的職務(wù)，其他家族成員并未直接參與企業(yè)的經(jīng)營與決策。

將Z企業(yè)家族資源整理如表3所示。從表3可以看出，Z企業(yè)第一代創(chuàng)始人憑借創(chuàng)業(yè)毅力和良好的人脈資源創(chuàng)立和推動了企業(yè)初始形態(tài)的形成，由于農(nóng)產(chǎn)品具有明顯的地域性和高度的文化連接性，Z企業(yè)在所在地發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，顧客頗多。當(dāng)下，Z企業(yè)期望在第二代家族成員的帶領(lǐng)下，推動公司新一輪創(chuàng)新和發(fā)展，在公司治理結(jié)構(gòu)與成本上，期望在企業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的情況下，逐步引入社會資本，提升企業(yè)競爭力。

可見，當(dāng)前Z企業(yè)處于生命周期前期，當(dāng)前的創(chuàng)新活動以產(chǎn)品創(chuàng)新為主，而企業(yè)流程的創(chuàng)新處于發(fā)展階段，與發(fā)展后期企業(yè)相比，尚無專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)部門，組織層級數(shù)也比后期大規(guī)模企業(yè)少，復(fù)雜化程度較低，但是復(fù)雜化程度和組織結(jié)構(gòu)都在不斷增加中，已經(jīng)具有了一定的正式化程度。另外，企業(yè)中的家族成員對于創(chuàng)新活動與組織經(jīng)營都有極高的參與程度，只是在前期階段，決策更多的集中于企業(yè)創(chuàng)始者，家族資源的豐富度也比后期家族企業(yè)少。

隨著Z企業(yè)由生命周期前期向后期的轉(zhuǎn)變，其規(guī)模將不斷變大，資源類型逐漸增加，應(yīng)通過現(xiàn)代企業(yè)管理模式實(shí)現(xiàn)家族資源與組織資源的融合與升華，以產(chǎn)生“1+1>2”的連鎖效應(yīng)，此外，還應(yīng)調(diào)動第二代成員的動能和家族資源使得企業(yè)經(jīng)營不斷專注于技術(shù)創(chuàng)新（產(chǎn)品研發(fā)），與此同時(shí)，還應(yīng)引導(dǎo)由組織資源逐步開展非技術(shù)創(chuàng)新（制度創(chuàng)新）以適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部規(guī)模的變化。

參考文獻(xiàn)：

1.中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)研究課題組.中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2011）[M].中信出版社，2012

2.婁祝坤，邢歡.基于傳承視角的家族企業(yè)治理模式演變[J].商業(yè)時(shí)代，2013（17）endprint

從表2可以看出，隨著組織生命周期的變化，家族企業(yè)的創(chuàng)新活動與組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)改變。在創(chuàng)業(yè)初期，組織規(guī)模較小、員工人數(shù)少，權(quán)力多集中于創(chuàng)業(yè)者身上，家族企業(yè)較少有水平的差異化，且比非家族企業(yè)更依賴于非正式的控制，容易形成創(chuàng)始者中心的情形。

從生命周期來看家族組織結(jié)構(gòu)可發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)初期，多由第一代創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行所有的決策，正式化程度低，集中化程度高。但當(dāng)組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)增加，組織可能走向分權(quán)與授權(quán)，組織層級數(shù)增加，而組織復(fù)雜度同時(shí)提高，家族的復(fù)雜度也因?yàn)槌蓡T數(shù)目的增加，以及家族成員對企業(yè)參與程度改變，若經(jīng)過世代的傳承，可能有第一代與第二代及其它成員同時(shí)在企業(yè)中任職的情形，相較于創(chuàng)始者的時(shí)期，家族與企業(yè)的復(fù)雜度都會向上提高；而且也可能因?yàn)楣芾碚呒记傻牟蛔?，而需引進(jìn)專業(yè)的管理者（如職業(yè)經(jīng)理人）來幫助公司成長。

隨著家族企業(yè)復(fù)雜度的增加，只有不斷創(chuàng)新，通過建立系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，提供員工創(chuàng)新的機(jī)會以及推行整合和協(xié)調(diào)的機(jī)制，才能使企業(yè)不斷得以延續(xù)。這種從結(jié)構(gòu)上入手，建立創(chuàng)新的機(jī)制與環(huán)境，也反過來印證了組織逐漸走向成熟。因此，從家族企業(yè)創(chuàng)新活動與生命周期看，在創(chuàng)新活動的過程中，家族企業(yè)經(jīng)營活動的每個(gè)環(huán)節(jié)都需運(yùn)用到許多資源，基于資源基礎(chǔ)說，家族企業(yè)可藉由發(fā)展獨(dú)有的特色以獲得持久性的競爭優(yōu)勢，而資源的多寡或有無也將影響到他們的績效表現(xiàn)。隨著環(huán)境與資源不斷變化，家族企業(yè)的創(chuàng)新活動將由初期個(gè)體的產(chǎn)品創(chuàng)新變?yōu)楹笃趫F(tuán)隊(duì)的流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，此時(shí)，家族企業(yè)需要考慮環(huán)境和策略以選擇創(chuàng)新態(tài)度或做法，故創(chuàng)新策略也應(yīng)隨著企業(yè)生命周期而適時(shí)調(diào)整。

案例分析

本節(jié)以處于生命周期初期階段，規(guī)模較大的家族農(nóng)業(yè)集團(tuán)Z企業(yè)為例，通過分析Z企業(yè)家族資源，探索分析不同組織生命周期下家族企業(yè)的創(chuàng)新活動、家族參與程度以及組織結(jié)構(gòu)特性的變化。

Z企業(yè)為一家大型家族農(nóng)業(yè)集團(tuán)，成立于上世紀(jì)90年代，農(nóng)產(chǎn)品種植、生產(chǎn)和深加工是其主業(yè)，最近，企業(yè)提出了逐步發(fā)展倉儲、物流等新興產(chǎn)業(yè)，得以推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。在組織管理方面，Z企業(yè)為集團(tuán)式農(nóng)業(yè)家族企業(yè)，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人為董事長，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的運(yùn)營及管理，公司發(fā)展目標(biāo)和具體策略的制定則由總經(jīng)理完成?？偨?jīng)理下設(shè)四大部門，包括市場部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和人力資源部。從Z企業(yè)家族特征看，Z企業(yè)正在經(jīng)歷第一代向第二代傳承的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)董事長由第一代創(chuàng)始者擔(dān)任，第二代家族成員則擔(dān)任著總公司總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理的職務(wù)，其他家族成員并未直接參與企業(yè)的經(jīng)營與決策。

將Z企業(yè)家族資源整理如表3所示。從表3可以看出，Z企業(yè)第一代創(chuàng)始人憑借創(chuàng)業(yè)毅力和良好的人脈資源創(chuàng)立和推動了企業(yè)初始形態(tài)的形成，由于農(nóng)產(chǎn)品具有明顯的地域性和高度的文化連接性，Z企業(yè)在所在地發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，顧客頗多。當(dāng)下，Z企業(yè)期望在第二代家族成員的帶領(lǐng)下，推動公司新一輪創(chuàng)新和發(fā)展，在公司治理結(jié)構(gòu)與成本上，期望在企業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的情況下，逐步引入社會資本，提升企業(yè)競爭力。

可見，當(dāng)前Z企業(yè)處于生命周期前期，當(dāng)前的創(chuàng)新活動以產(chǎn)品創(chuàng)新為主，而企業(yè)流程的創(chuàng)新處于發(fā)展階段，與發(fā)展后期企業(yè)相比，尚無專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)部門，組織層級數(shù)也比后期大規(guī)模企業(yè)少，復(fù)雜化程度較低，但是復(fù)雜化程度和組織結(jié)構(gòu)都在不斷增加中，已經(jīng)具有了一定的正式化程度。另外，企業(yè)中的家族成員對于創(chuàng)新活動與組織經(jīng)營都有極高的參與程度，只是在前期階段，決策更多的集中于企業(yè)創(chuàng)始者，家族資源的豐富度也比后期家族企業(yè)少。

隨著Z企業(yè)由生命周期前期向后期的轉(zhuǎn)變，其規(guī)模將不斷變大，資源類型逐漸增加，應(yīng)通過現(xiàn)代企業(yè)管理模式實(shí)現(xiàn)家族資源與組織資源的融合與升華，以產(chǎn)生“1+1>2”的連鎖效應(yīng)，此外，還應(yīng)調(diào)動第二代成員的動能和家族資源使得企業(yè)經(jīng)營不斷專注于技術(shù)創(chuàng)新（產(chǎn)品研發(fā)），與此同時(shí)，還應(yīng)引導(dǎo)由組織資源逐步開展非技術(shù)創(chuàng)新（制度創(chuàng)新）以適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部規(guī)模的變化。

參考文獻(xiàn)：

1.中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)研究課題組.中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2011）[M].中信出版社，2012

2.婁祝坤，邢歡.基于傳承視角的家族企業(yè)治理模式演變[J].商業(yè)時(shí)代，2013（17）endprint