企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同：理論綜述與中國實踐

李偉杰 宋焱

[摘 要]企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同是當前國內(nèi)外企業(yè)競爭的核心理念。如何理性選擇戰(zhàn)略協(xié)同路徑，合理把握戰(zhàn)略協(xié)同節(jié)奏，全面防范戰(zhàn)略協(xié)同風險，已成為關(guān)乎企業(yè)競爭成敗的重要問題。文章在總結(jié)現(xiàn)有文獻研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同相關(guān)研究現(xiàn)狀進行了梳理，對我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同實踐進行了回顧，并分析了其趨勢和影響因素。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同；企業(yè)集團；并購重組；戰(zhàn)略聯(lián)盟

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2013）08-0008-06

一、引 言

20世紀60年代，學界提出“企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同”（Strategic Synergy）概念，漸成為國內(nèi)外企業(yè)競爭的核心理念。按照協(xié)同學原理①，企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)，以及企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源之間，均存在“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略協(xié)同正是實現(xiàn)這一效應(yīng)的必要條件?；谶@一觀點，近幾十年來，戰(zhàn)略協(xié)同引發(fā)了企業(yè)競爭形態(tài)的深刻變革，從“非合作博弈”的對立式競爭轉(zhuǎn)向“合作博弈”的協(xié)同式競爭。

如何理性選擇戰(zhàn)略協(xié)同路徑，合理把握戰(zhàn)略協(xié)同節(jié)奏，全面防范戰(zhàn)略協(xié)同風險，成為關(guān)乎企業(yè)競爭成敗的重要問題。針對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的理論界定、實現(xiàn)模式、影響因素、定量評估等領(lǐng)域，國內(nèi)外學者做了不少研究。本文在梳理總結(jié)現(xiàn)有文獻研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同相關(guān)研究現(xiàn)狀進行了梳理，對我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同實踐進行了回顧，并分析了其趨勢和影響因素。

二、相關(guān)研究綜述

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同概念由H. Igor Ansoff（1965）提出，他認為企業(yè)戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應(yīng)、競爭優(yōu)勢4類要素構(gòu)成，協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)群的整體經(jīng)營表現(xiàn)優(yōu)于各獨立組成部分的簡單加總，基于對各類資源的有效整合，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)成本降低和規(guī)模效應(yīng)。描述協(xié)同效應(yīng)的變量包括：增加的銷售收入、降低的運營成本、壓縮的投資需求等。

（一）理論發(fā)展

基于Ansoff的定義，其他學者從不同角度做出了進一步闡釋。從范圍經(jīng)濟學角度，J. Pnazar和R. Willing（1979）認為，企業(yè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聯(lián)合將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，發(fā)掘未被充分利用的企業(yè)資源和核心能力，聯(lián)合后創(chuàng)造的效益高于局限于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益。Hofer 和Schende（1985）認為，協(xié)同是各獨立組成部分匯總后產(chǎn)生的“共同效應(yīng)”（Joint Effect）。Rosabeth Moss Kanter（1983）認為，協(xié)同是多元化企業(yè)價值創(chuàng)造的唯一途徑，企業(yè)內(nèi)部各單元之間的高度相關(guān)性是實現(xiàn)協(xié)同的必要條件，創(chuàng)造有利于提高企業(yè)內(nèi)部相關(guān)性和整體性的企業(yè)氛圍，并適時調(diào)整業(yè)務(wù)定位和組織架構(gòu)將有助于增進協(xié)同。Michael E. Porter（1985）認為企業(yè)價值鏈是其歷史沿革、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行及經(jīng)濟利益的綜合體現(xiàn)，價值鏈各環(huán)節(jié)之間存在相互關(guān)聯(lián)、相互影響的協(xié)同作用，各環(huán)節(jié)運行質(zhì)量直接影響其他環(huán)節(jié)的成本收益。Hiroyuki Itami（1987，1990）認為協(xié)同來自于企業(yè)某一領(lǐng)域的隱形資產(chǎn)在內(nèi)部其他領(lǐng)域同時點、無成本地運用，它能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效能。

20世紀90年代以來，戰(zhàn)略協(xié)同理念對企業(yè)的深層次影響開始顯現(xiàn)，表現(xiàn)為企業(yè)管理模式變革和競爭形態(tài)轉(zhuǎn)變，協(xié)同模式分為內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同兩類。內(nèi)部協(xié)同通過組織協(xié)作和多元化經(jīng)營，提高內(nèi)部資源匹配效率，實現(xiàn)整體效應(yīng)最大化。外部協(xié)同通過并購擴張和戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)資源的關(guān)聯(lián)性和互補性，實現(xiàn)互惠共贏。順應(yīng)這一趨勢，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同理論得到進一步深化，拓展了對協(xié)同的實現(xiàn)模式、影響因素和定量評估等問題的研究。

從組織協(xié)作角度，Song etal（1993）分析高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與市場營銷階段的內(nèi)部協(xié)作，認為跨職能部門的協(xié)作能夠形成協(xié)同效應(yīng)。Michael Harmer和Jame Champy（1997）提出業(yè)務(wù)流程再造理論，認為傳統(tǒng)組織分工理論不適用后工業(yè)時代，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)同必須進行業(yè)務(wù)流程再造，由職能型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程型組織架構(gòu)。Robert S. Kaplan（2006）分析企業(yè)組織協(xié)同認為，消除組織內(nèi)部的戰(zhàn)略執(zhí)行障礙，能夠產(chǎn)生跨部門的整體戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

Marcus Alexander（2007）認為，業(yè)務(wù)單元協(xié)作體現(xiàn)為“母合優(yōu)勢”（Parenting Advantage）下的協(xié)同效應(yīng)，成功實現(xiàn)協(xié)同的企業(yè)母公司具有獨特的核心業(yè)務(wù)、價值理念和母合性。高晶（2008，2011）從系統(tǒng)耦合角度分析企業(yè)集團協(xié)同機制認為，企業(yè)集團戰(zhàn)略協(xié)同包含內(nèi)部協(xié)同與外部協(xié)同，內(nèi)部協(xié)同表現(xiàn)為增強子系統(tǒng)匹配性，以實現(xiàn)效應(yīng)最優(yōu)和整體柔性；外部協(xié)同表現(xiàn)為企業(yè)集團對外界變化的反應(yīng)能力與適應(yīng)性，基于整體柔性的戰(zhàn)略協(xié)同能夠形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

從戰(zhàn)略聯(lián)盟角度，R. Culpan（1993）認為，戰(zhàn)略協(xié)同可通過3種合作方式實現(xiàn)：先合作后競爭，合作與競爭并行、對內(nèi)合作與對外競爭，管理理念和企業(yè)文化的調(diào)整是合作的必要條件。Andrew Campbell和 K. S. Luchs （1998）認為，協(xié)同是指企業(yè)通過內(nèi)部協(xié)作或外部聯(lián)合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，表現(xiàn)為交叉銷售、產(chǎn)品聯(lián)接、資源與技術(shù)共享、以及市場信息獲取能力和整合效率提高，實現(xiàn)形式包括資源與技術(shù)共享、縱向一體化、談判力量整合、共同業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略同盟等。Michael M. Yoshino和U. Srinivasa Rangan（2007）認為，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同影響因素包括議事規(guī)則、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理者角色。

從并購重組角度，J. Fred Weston（1990）分析企業(yè)并購的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)認為，并購戰(zhàn)略能夠帶來效率改進的協(xié)同效應(yīng)，具體表現(xiàn)為：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同。Mark L. Sirower（1997）提出，企業(yè)并購戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)可通過并購決策公式計算，即“凈現(xiàn)值=并購后業(yè)績-并購溢價”，凈現(xiàn)值為正，則存在協(xié)同效應(yīng)。

從內(nèi)部因素角度，G. Hamel和C. K. Prahalad（1995）認為，核心競爭力是企業(yè)特有的、無法被對手效仿及替代的資源與技能，核心競爭力獲得取決于一系列相互關(guān)聯(lián)且整體協(xié)調(diào)的企業(yè)行為；獲得支持內(nèi)部共享的資源與技能是企業(yè)成功的必要條件，企業(yè)管理者應(yīng)該以此為主要戰(zhàn)略目標，識別和培育對企業(yè)具有重要價值的資源與技能，并尋求途徑在不同的終端產(chǎn)品上運用之。

從外部因素角度，Tan（2003，2005）分析不同威脅性環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)性認為，企業(yè)戰(zhàn)略與制度環(huán)境和超制度環(huán)境之間存在協(xié)同]進關(guān)系，不同類型（防守型、進攻型、反應(yīng)型）企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同]進，取決于企業(yè)戰(zhàn)略的長期導向、前瞻性和風險偏好。國內(nèi)學者李靈（2003）認為，協(xié)同與管理的有機結(jié)合，能夠整合企業(yè)資源、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部要素之間的匹配關(guān)系，進而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。陳光（2005）建立了協(xié)同管理的概念模型。陸園園、薛鐳（2010）分析企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同與外部環(huán)境的多重交叉作用，并驗證了戰(zhàn)略進攻性對環(huán)境作用的關(guān)系。

從風險因素角度，Teng（1999）進行案例分析認為，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同存在高失敗率和不穩(wěn)定性，原因在于戰(zhàn)略目標不明確、合作方缺乏信任、缺乏可操作性、前期承諾無法履行、內(nèi)部人員難以磨合、缺乏監(jiān)控與評估。Khanna， Gulati和Nohria（2000）認為，提高企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的方法包括：信息充分共享、聯(lián)盟動態(tài)更新、執(zhí)行長期戰(zhàn)略、審慎選擇合作關(guān)系等。Williamson（2002）基于交易費用理論提出，降低企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的主要因素是信息不對稱和機會主義。Joel Bleeke和David Ernst（2003）對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同失敗率的國別統(tǒng)計結(jié)果顯示，各國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率介于30%～50%之間，具有較高的不穩(wěn)定性。

從動態(tài)協(xié)同角度，Linchtenstein和Mc Kelvey（2002）認為，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同]進可分發(fā)生在不同方向（水平、垂直）和不同層面（宏觀、微觀）。水平方向是指同級企業(yè)之間的相互作用，垂直方向是指企業(yè)與更高層面環(huán)境之間的互動關(guān)系。宏觀層面是指企業(yè)與競爭對手之間的相互影響，微觀層面是指企業(yè)內(nèi)部之間的互動關(guān)系。

從契約風險角度，郭焱等（2004）認為，企業(yè)可以運用博弈論原理評估戰(zhàn)略合作者的真實能力，以防范逆向選擇和道德風險。盼旭明（2006）認為，缺乏信任是企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同失敗的主要原因，并提出了構(gòu)建信任機制的途徑和方法。蔡繼榮等（2007）運用超邊際分析認為，資產(chǎn)價值和交易效率是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的決定性因素。

運用定量社會學和計量經(jīng)濟學方法，很多學者對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的程度和作用進行了定量評估。較早的定量研究見于Hermann Haken（1969）提出的高等協(xié)同學，該理論認為，子系統(tǒng)在一定條件下的協(xié)同作用，可以自動實現(xiàn)系統(tǒng)整體從無序到有序、從低級有序到高級有序的“自組織”（Self-organization）協(xié)同過程。所有影響系統(tǒng)相變過程的子系統(tǒng)宏觀變量和微觀變量劃分為兩類：快弛參量和慢弛參量?？斐谧兞渴侵冈谙嘧冞^程中阻尼大、衰減快，對相變的性質(zhì)和過程影響不大的變量；慢弛變量是指在相變臨界點時無阻尼，主宰]化過程始終的根本變量，即序參量。序參量通過信息反饋支配所有其他快弛變量，進而支配子系統(tǒng)行為。協(xié)同作用還受到外部控制參量影響，控制參量達到臨界值會引起系統(tǒng)從舊序到新序的相變過程；反之，控制參量反向變化則會引起系統(tǒng)的逆協(xié)同過程。

借鑒高等協(xié)同學研究，很多學者運用數(shù)學方法對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同進行定量分析，Tushman和Relly（1995）設(shè)計了診斷企業(yè)基本要素協(xié)同度的多維工具量表。Ensign（2001）設(shè)計了求解企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同匹配度的六格矩陣。Koberg等（2003）運用五分法計算了企業(yè)內(nèi)部跨職能部門的協(xié)同度。David P. Norton（2006）運用平衡計分卡，分析了企業(yè)內(nèi)部的跨部門協(xié)同。彭紀生等（2000）提出“技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新”概念，并建立了求解最優(yōu)協(xié)同效應(yīng)的一般數(shù)學模型。任紅亞等（2005）劃分了9類協(xié)同效應(yīng)，并提出了各類效應(yīng)協(xié)同成本的計算方法。

計量經(jīng)濟學也為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同定量研究提供了另一途徑。Richard Runelt（1981）對美國大型企業(yè)的多元化戰(zhàn)略業(yè)績進行實證分析認為，業(yè)務(wù)或技能存在內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的企業(yè)，業(yè)績明顯優(yōu)于無關(guān)聯(lián)性企業(yè)。吳躍明等（1996，1997）借鑒系統(tǒng)工程原理，構(gòu)建了環(huán)境—經(jīng)濟系統(tǒng)協(xié)同度模型。孟慶松、韓文秀（1999，2000）運用協(xié)同學原理，構(gòu)建教育—經(jīng)濟—科技復合系統(tǒng)協(xié)調(diào)度模型，并進行了實證分析。徐浩鳴等（2003）對中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)組織系統(tǒng)和電子通訊制造業(yè)系統(tǒng)的協(xié)同度進行了相關(guān)性分析。韓平、張禾（2004）提出，企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為組織效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、整體效應(yīng)和放大效應(yīng)4種形式，并運用協(xié)同效應(yīng)測度公式，對企業(yè)集團整體和內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)進行了實證分析。王慧、蘇曉燕（2010）基于有形要素和無形要素指標，構(gòu)建了母子公司戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)評價體系。

（二）文獻綜述

綜觀企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同理論發(fā)展，對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同研究主要集中在協(xié)同概念、協(xié)同實現(xiàn)模式、協(xié)同影響因素和協(xié)同績效評估4個方面。各類研究強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要性，分析了企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)及其來源，并從不同角度分析了企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)模式，提出了對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)進行定量評估的量化研究方法，揭示了企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同過程中存在的風險，并強調(diào)了協(xié)同要素之間的相互配合的重要性。然而，現(xiàn)有研究也存在一定局限性，如側(cè)重協(xié)同模式和協(xié)同效應(yīng)分析，動態(tài)協(xié)同實現(xiàn)機制研究相對較少，側(cè)重協(xié)同局部優(yōu)化分析，系統(tǒng)化、全面性協(xié)同分析相對較少等。

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同研究具有重要理論和實踐意義。為從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的運動特征和發(fā)展規(guī)律，尚需從協(xié)同路徑選擇、動態(tài)協(xié)同機制、協(xié)同績效評估、協(xié)同風險控制等方面進行更為深入的定性和定量研究。

三、中國實踐

（一）實踐回顧

1. 萌芽期（20世紀70年代末～20世紀80年代初）

我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同始于20世紀70年代末，市場經(jīng)濟體制改革啟動之初，在“簡政放權(quán)、搞活企業(yè)”政策推動下，國內(nèi)企業(yè)逐漸改變“大而全、小而全”計劃經(jīng)濟模式，向更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和經(jīng)濟合理性要求的市場化模式轉(zhuǎn)變。

在這一時期，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同處于萌芽時期，受企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)、所有制性質(zhì)，及地域行業(yè)等因素制約，不具備外部戰(zhàn)略協(xié)同的條件，只能采取單一的、低層次的內(nèi)部協(xié)同模式，即對人力、物力、財力的簡單協(xié)調(diào)，基于生產(chǎn)要素和經(jīng)營環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性資源整合和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并未形成。

2. 發(fā)展期（20世紀80年代中期～20世紀90年代中期）

20世紀80年代中期，我國啟動以確立市場機制為目標的經(jīng)濟體制改革，企業(yè)經(jīng)營主權(quán)有所擴大，原有行政“條塊分割”開始打破，出臺了一系列政策法規(guī)（詳見表1）。在這一時期，橫向聯(lián)合成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要形式，解放、東風等多家初具雛形的大型工業(yè)聯(lián)營企業(yè)獲準進行計劃單列管理，企業(yè)開始從內(nèi)部協(xié)同轉(zhuǎn)向外部協(xié)同，但主要來自行政推動，缺乏協(xié)調(diào)合作各方利益的契約保障，難以形成優(yōu)勢互補和利益共贏，協(xié)同范圍和層次受到制約，協(xié)同的自發(fā)性和活躍程度不高，企業(yè)之間是一種松散、半緊密的橫向聯(lián)合。

20世紀80年代末至90年代中期，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)逐步擴大，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的范圍不斷擴大、程度不斷加深。內(nèi)部協(xié)同從單一、低層次協(xié)同，轉(zhuǎn)向全面、深層次協(xié)同，生產(chǎn)要素系統(tǒng)性整合、全面結(jié)構(gòu)調(diào)整是這一時期內(nèi)部協(xié)同的主要模式。外部協(xié)同從松散、半緊密的橫向聯(lián)合，轉(zhuǎn)向穩(wěn)定、緊密的橫向和縱向聯(lián)合，組建企業(yè)集團成為這一時期企業(yè)外部協(xié)同的主要模式（見表2）。

1987年底出臺的《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》明確了我國企業(yè)集團的基本界定和組建原則，并對企業(yè)集團管理予以規(guī)范。此后的3年間，我國企業(yè)集團數(shù)量逐年擴大，數(shù)據(jù)顯示，截至1989年末，我國經(jīng)地市級以上工商行政管理局登記注冊的各類企業(yè)集團達1 630家。20世紀90年代初開始，我國組建企業(yè)集團進程明顯加快，從早期試點、授權(quán)經(jīng)營，到擴大試點和推行公司化改革，企業(yè)集團擴張數(shù)量逐年遞增。截至1997年末，全部企業(yè)集團年末資產(chǎn)總計49 239億元，其中，資產(chǎn)規(guī)模在50億元以上的特大型企業(yè)集團達193家。

3. 深化期（1997年至今）

20世紀90年代末以來，在經(jīng)濟全球化趨勢推動下，我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同進一步深化。內(nèi)部協(xié)同從生產(chǎn)要素整合和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)務(wù)流程的全面功效進行合理化分析，并重新設(shè)計和安排企業(yè)經(jīng)營、管理及運營方式的業(yè)務(wù)流程再造。外部協(xié)同從企業(yè)集團的組建和個體化發(fā)展，轉(zhuǎn)向具有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力企業(yè)集團之間，通過協(xié)議、契約和產(chǎn)權(quán)結(jié)合形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)集團的資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力均得到大幅提升。在此過程中，全球并購浪潮的興起為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展推波助瀾。

按照Hitt和Hoskisson等人（2001）提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系理論，以1997年、2008年兩次國際金融危機為分界點，可以將我國這一時期的企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同劃分為兩個階段：

1998年至2008年，為非資產(chǎn)型戰(zhàn)略協(xié)同階段。1997年金融危機之后，我國企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展方向從“注重數(shù)量擴張”轉(zhuǎn)向“注重質(zhì)量提升”，企業(yè)集團發(fā)展迅速，整體規(guī)模逐年遞增，盈利能力顯著增強，逐步成為帶動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量（詳見圖1、圖2）。這一階段的企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同是一種基于協(xié)議或契約的非資產(chǎn)型戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這種關(guān)系具有較高的穩(wěn)定性和一定的排他性。

2008年之后，為資產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟階段。金融危機暴露出中國經(jīng)濟的深層次問題，為應(yīng)對嚴峻外部環(huán)境下的競爭挑戰(zhàn)，中國企業(yè)啟動了以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為目的的戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)集團并購重組大規(guī)模啟動（詳見圖3）。這一階段的企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同是一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的資產(chǎn)型戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這種關(guān)系可以通過相互直接持股或成立資產(chǎn)控股公司等新的法人企業(yè)體現(xiàn)。

（二）趨勢分析

1. 協(xié)同范圍：從散兵協(xié)同到群體協(xié)同、從單一協(xié)同到多元協(xié)同

我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同表現(xiàn)出與經(jīng)濟體制改革進程的密切關(guān)聯(lián)性，隨著市場競爭機制的基本確立和企業(yè)經(jīng)營體制改革的逐步到位，外部競爭壓力的加劇使企業(yè)實施戰(zhàn)略協(xié)同的自發(fā)性增強，協(xié)同活躍程度不斷提高，從發(fā)展初期零星、散兵式的單一協(xié)同，逐步發(fā)展成為以企業(yè)集團間大規(guī)模并購重組為標志的協(xié)同行為，從散兵協(xié)同到群體協(xié)同、從單一協(xié)同到多元協(xié)同成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要趨勢。

2. 協(xié)同層次：從內(nèi)部協(xié)同到外部協(xié)同、從簡單協(xié)同到復雜協(xié)同

我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同采取了內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同兩種模式，其中內(nèi)部協(xié)同按照]進層次為：人財物簡單協(xié)調(diào)、生產(chǎn)要素整合、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造；外部協(xié)同]進層次為：松散、半緊密型橫向聯(lián)合下的經(jīng)濟聯(lián)營體、穩(wěn)定、緊密型橫向和縱向聯(lián)合下的企業(yè)集團、非資產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、資產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。從協(xié)同層次分析，企業(yè)協(xié)同的模式選擇和關(guān)系紐帶更趨多重化和復雜化，從內(nèi)部協(xié)同到外部協(xié)同、從簡單協(xié)同到復雜協(xié)同成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要趨勢。

3. 協(xié)同動力：從行政主導到市場主導、從被動協(xié)同到主動協(xié)同

我國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的動力主要來自兩方面：一是政府行政推動，二是市場競爭壓力。在企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展萌芽期和發(fā)展期，政府行政推動占據(jù)主導，國家對于企業(yè)橫向經(jīng)濟聯(lián)合和企業(yè)集團發(fā)展的“政策松綁”，為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展提供了初始動因和重要條件。在當前協(xié)同深化期，市場競爭逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的主導力量，從行政主導到市場主導、從被動協(xié)同到主動協(xié)同成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要趨勢。

四、結(jié) 論

（1）企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同研究具有重要理論和實踐意義，現(xiàn)有研究主要集中于協(xié)同概念、協(xié)同實現(xiàn)模式、協(xié)同影響因素和協(xié)同績效評估4個方面入手，取得了一定成果，但為全面把握企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的運動特征和發(fā)展規(guī)律，需要從協(xié)同路徑選擇、動態(tài)協(xié)同機制、協(xié)同績效評估、協(xié)同風險控制等方面進行更為深入的定性和定量研究。

（2）中國企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同可劃分為3個階段：萌芽期（20世紀70年代末～20世紀80年代初）、發(fā)展期（20世紀80年代中期～20世紀90年代中期）、深化期（1997年至今）。在不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同呈現(xiàn)出不同的特點。

（3）在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)業(yè)規(guī)?；蟊尘巴苿酉拢覈髽I(yè)戰(zhàn)略協(xié)同不斷深化，協(xié)同范圍從散兵協(xié)同到群體協(xié)同、從單一協(xié)同到多元協(xié)同；協(xié)同層次從內(nèi)部協(xié)同到外部協(xié)同、從簡單協(xié)同到復雜協(xié)同；協(xié)同動力從行政主導到市場主導、從被動協(xié)同到主動協(xié)同。

[注 釋]

① 協(xié)同學由Hermann Haken創(chuàng)立。該理論認為，復雜系統(tǒng)中的子系統(tǒng)既存在自發(fā)的、無規(guī)則的獨立運動，又存在由于子系統(tǒng)之間固定關(guān)聯(lián)而形成的協(xié)同運動。協(xié)同是使系統(tǒng)內(nèi)部各要素趨向有序的一種形式，有序體現(xiàn)了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。協(xié)同作用能夠使各子系統(tǒng)產(chǎn)生超越自身的單獨作用，形成整個系統(tǒng)的整體效應(yīng)和聯(lián)合效應(yīng)，即協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同學對于自然科學和社會科學研究具有普遍適用性。

② 按照國家統(tǒng)計局公布口徑，企業(yè)集團包括中央管理企業(yè)中的企業(yè)集團、國家試點企業(yè)集團、國家重點企業(yè)中的企業(yè)集團、省部級單位審批的企業(yè)集團，以及年營業(yè)收入和年末資產(chǎn)總計均在5億元及以上的其它各類大企業(yè)集團。

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Corporate Strategic Synergy： Theory Overview and Its Practice in China

Li Weijie1，Song Yan2

（1. Rural Credit Banks Funds Clearing Center，Beijing 100029，China；

2. Old Mutual-Guodian Life Insurance Co.， Ltd.，Beijing 100044，China）

Abstract： Corporate strategic synergy is the core concept of the current domestic and foreign enterprises competition. How to make rational choices of strategic synergy path， take a reasonable grasp of strategic synergy rhythm， provide a comprehensive protection against the risk of strategic synergy has become an important issue relating to the success or failure of the enterprise competition. Summarizing the existing literature and reviewing relevant researches， the article carried out a review of strategic synergy practices and made an analysis of the trends and influencing factors.

Key words： corporate strategic synergy；enterprise group； mergers and acquisitions；strategic alliance

（責任編輯：張積慧）