不同勞資關(guān)系模式下工資集體協(xié)商類型選擇：基于廣東的個(gè)案分析*

● 楊正喜 李 敏

■責(zé)編 王 晶 Tel:010-88383907 E-mail：wjtg17@163.com

一、問(wèn)題的提出

2010年5月，廣東南海本田發(fā)生停工事件，直指勞資關(guān)系核心問(wèn)題——工資。與以往不同的是，工人的訴求并非拒付工資而產(chǎn)生的權(quán)利爭(zhēng)議，而是爭(zhēng)取工資增長(zhǎng)的利益爭(zhēng)議。受其影響，廣東各地爆發(fā)了100多起停工事件，90%以上的企業(yè)停工原因都是因?yàn)閱T工對(duì)工資水平不滿。由此，工資集體協(xié)商再次成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，甚至連中央政府也明確提出要提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重，推動(dòng)企業(yè)建立工資集體協(xié)商。

從我國(guó)開始推行集體協(xié)商制度以來(lái)，就引起國(guó)外 學(xué)者 的關(guān) 注 （趙 煒 ，2010）。Malcolm Warner,Simon Clarke和Chang-Hee Lee等認(rèn)為，勞動(dòng)法所描繪的集體談判這一概念只是對(duì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家集體談判某些特征的反映，與西方和日本實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)，它們?cè)谡勁屑?jí)別、談判代表和參與者、性質(zhì)、存在理由、范圍、審查單位、爭(zhēng)議解決方式等均有區(qū)別。中國(guó)簽訂集體合同的大多是國(guó)有企業(yè)，而且還是大中型企業(yè)，而被視為集體談判倡導(dǎo)者外資企業(yè)的集體談判并沒(méi)給人什么印象。在那些有企業(yè)工會(huì)組織的外資企業(yè)中，低于10%的簽訂集體合同，沒(méi)有企業(yè)工會(huì)的基本沒(méi)有簽訂集體合同，這些有限的成就遠(yuǎn)低于全總提出的全國(guó)30%的目標(biāo)。我們必須承認(rèn)非國(guó)有部門有限范圍的工會(huì)組織，尤其是港澳臺(tái)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)（Malcolm Warner and Ng Sek-Hong，1999）。 由于集體協(xié)商是政府自上而下推動(dòng)，集體協(xié)商中無(wú)論是勞方還是資方還難以自由代表各方利益，工資、雇用諸多問(wèn)題的決定仍受制于政府指導(dǎo)方針，集體協(xié)商制度引入是地方黨政部門主導(dǎo)的產(chǎn)物，而非對(duì)下層主動(dòng)權(quán)的回應(yīng)，是一個(gè)官僚化的過(guò)程（Simon Clarke,Chang-Hee Lee and Qi Li，2004）。國(guó)內(nèi)學(xué)者也從各方面對(duì)工資協(xié)商問(wèn)題進(jìn)行了研究，包括制度架構(gòu)、適用條件、道路選擇等相關(guān)議題 （馮同慶，2010；常凱，2005；程延園，2004；謝玉華，2010）。

無(wú)疑，相關(guān)研究對(duì)我們了解中國(guó)現(xiàn)實(shí)情形以及工資集體協(xié)商的推進(jìn)等極具價(jià)值。但我們想厘清一個(gè)問(wèn)題，為何我國(guó)工資集體協(xié)商多年，其運(yùn)作總是自上而下推進(jìn)，缺少實(shí)質(zhì)性意義。勞（工會(huì)）、資、政三方是否形成協(xié)商的共識(shí)，或者說(shuō)協(xié)商動(dòng)力在哪，尤其對(duì)于資方而言。我們認(rèn)為，資方工資協(xié)商類型往往與其勞資關(guān)系模式及管理方戰(zhàn)略選擇密切相關(guān)，所謂工資集體協(xié)商從一定意義上講仍是管理方?jīng)_突管理方式戰(zhàn)略選擇之一。一方面，管理方為迎合國(guó)家勞工政策需要去推進(jìn)工資集體協(xié)商，表現(xiàn)為形式型的工資集體協(xié)商；另一方面，許多企業(yè)僅僅只是簽一個(gè)集體合同，缺少實(shí)質(zhì)性的談判過(guò)程，使得矛盾解決機(jī)制被忽略，勞資群體性事件等問(wèn)題凸顯。而當(dāng)南海本田工人提出工資增長(zhǎng)訴求時(shí)，資方單邊決定勞資事務(wù)的慣性使得管理方不作積極回應(yīng)，最后引發(fā)停工，導(dǎo)致企業(yè)利益嚴(yán)重受損，最后在各方關(guān)注斡旋下勞資雙方終于坐下來(lái)協(xié)商工資問(wèn)題，而這正是當(dāng)前廣東乃至全國(guó)工資集體協(xié)商的場(chǎng)景。所以，探尋不同勞資模式與協(xié)商形式間關(guān)系對(duì)我們理解當(dāng)前工資協(xié)商以及引導(dǎo)企業(yè)改變勞資關(guān)系模式，推進(jìn)工資協(xié)商具有重要意義。

家長(zhǎng)制 人力資源管理式 新政模式 員工參與式規(guī)則管理模式不滿申訴程序工作組織薪酬制度非正式的資方全權(quán)決定沒(méi)有低技能的計(jì)件工資制工作保障員工與管理者關(guān)系臨時(shí)性工作上下級(jí)關(guān)系、個(gè)人關(guān)系靈活的深厚的合作文化有專人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)技能工資制度與結(jié)構(gòu)工資制職業(yè)發(fā)展個(gè)人關(guān)系正式的對(duì)抗性的不滿申訴制度職位分類很細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化的工資制度裁員時(shí)考慮資歷保持一定的距離關(guān)系靈活的參與決策持續(xù)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)技能工資制度與結(jié)構(gòu)工資制就業(yè)保障角色重疊是否有工會(huì) 無(wú)工會(huì) 無(wú)工會(huì) 有工會(huì) 有工會(huì)

二、不同勞資關(guān)系模式及資方?jīng)_突管理選擇

1.不同勞資關(guān)系模式類型劃分

勞資關(guān)系模式的劃分由于標(biāo)準(zhǔn)的不同而千變?nèi)f化，勞資關(guān)系系統(tǒng)中勞方（工會(huì)）、雇主二者互動(dòng)及其戰(zhàn)略選擇直接導(dǎo)致勞資關(guān)系運(yùn)行差異，由此塑造成不同的勞資關(guān)系模式。在勞資關(guān)系理論中一直存在著一元論和多元論的分野，與之相應(yīng)的是雇主、雇員對(duì)于一元論與多元論相對(duì)應(yīng)的個(gè)人主義與集體主義勞資關(guān)系管理模式的偏好。在一元論下，員工個(gè)人不需要通過(guò)工會(huì)這個(gè)中介結(jié)構(gòu)，直接與其雇主的代理人——主管形成雇傭關(guān)系；在多元論視角之下，員工加入工會(huì)，形成集體的談判力量，通過(guò)雇傭雙方接受的程序展開利益談判。我們可以把個(gè)人主義的勞資關(guān)系管理模式視為雇主、經(jīng)理在工作現(xiàn)場(chǎng)管理雇員的方法，而集體主義的勞資關(guān)系管理模式焦點(diǎn)在于雇主如何處理雇員的集體代表性。當(dāng)然，這兩種模式不能代表所有的勞資關(guān)系管理模式，因?yàn)檫€存在許多中間的組合模式（Purcell,J.&Ahlstrand,1994）。此外，我們還可以將這些細(xì)分為工會(huì)化勞資關(guān)系模式如斗爭(zhēng)式、新政和員工參與等，非工會(huì)化的勞資關(guān)系模式如家長(zhǎng)制、科層制、人力資源管理等（哈里·卡茨，2010）。

理論是蒼白的，只有生命之樹常青。對(duì)上述勞資關(guān)系模式的劃分，連卡茨本人也承認(rèn)，把每一個(gè)企業(yè)劃分到每一個(gè)模式中顯然會(huì)過(guò)于簡(jiǎn)單，但這樣的分類能夠幫助我們理解企業(yè)管理層常見(jiàn)的戰(zhàn)略選擇。在轉(zhuǎn)型暑期的中國(guó)，“從南方臭名昭著的血汗工廠到上?？鐕?guó)企業(yè)中高度發(fā)展的人力資源制度，都反映了中國(guó)目前勞動(dòng)關(guān)系的關(guān)鍵特征，即管理層享有絕對(duì)權(quán)力來(lái)決定公司內(nèi)部勞動(dòng)實(shí)踐”（加拉格爾，2010）。同時(shí)，也由于資方單邊主導(dǎo)，自由靈活地決定勞動(dòng)實(shí)踐，使得企業(yè)間勞資關(guān)系模式存在明顯差別?？傮w上，多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有工會(huì)，沒(méi)有正式的規(guī)則和制度，表現(xiàn)為家長(zhǎng)制模式，而大中型外資企業(yè)普遍采用人力資源管理式和員工參與模式，有些甚至是多種模式的混合體，但核心仍是管理方主導(dǎo)下人力資源管理式。與國(guó)外工會(huì)參與集體談判等不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)工會(huì)功能多被局限于企業(yè)集體活動(dòng)等方面，參與企業(yè)決策，代表員工進(jìn)行集體協(xié)商等仍相當(dāng)有限，很難有美國(guó)的斗爭(zhēng)式、新政式勞資關(guān)系模式。

2.不同勞資關(guān)系模式下沖突管理戰(zhàn)略選擇

雇主和雇員間沖突是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的常見(jiàn)問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是雇主與雇員之間因某種原因而發(fā)生的直接性的不一致互動(dòng)行為過(guò)程或?qū)?，它貫穿?jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。而對(duì)沖突問(wèn)題的理解則主要可歸于馬克思主義勞資沖突理論、勞資關(guān)系一元論和多元論。一元論認(rèn)為，勞資間利益具有一致性，所以合作是勞資關(guān)系的基礎(chǔ)，矛盾的產(chǎn)生主要是管理不善。從早期泰羅科學(xué)管理理論到后來(lái)的大內(nèi)教授Z理論直到彼德·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論，“一元主義在堅(jiān)持員工利益與管理者利益一致的道路上不斷發(fā)展，不斷為提高員工的主動(dòng)和參與精神而發(fā)展出新的管理策略”（馮同慶，2009）。多元論則認(rèn)為，目標(biāo)的差異導(dǎo)致勞資間時(shí)常發(fā)生沖突，但勞資間共同利益亦能支持其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。為此，勞資雙方需通過(guò)組織化形成競(jìng)爭(zhēng)性團(tuán)體實(shí)現(xiàn)利益的均衡，集體談判則是最有效的解決方式。

總之，勞資沖突在任何經(jīng)濟(jì)組織中都必然存在，區(qū)別主要在于勞資互動(dòng)中各方對(duì)沖突解決方式的戰(zhàn)略選擇。在非工會(huì)化組織中，家長(zhǎng)制下非正式溝通和人力資源管理方式則是資方最常見(jiàn)的戰(zhàn)略選擇。在在工會(huì)化組織中，資方在解決矛盾和沖突主要有三種戰(zhàn)略選擇：一是資方單邊決定，二是勞資共同解決，三是通過(guò)集體談判來(lái)解決（John Belcher，1988）。而從勞方而言，對(duì)應(yīng)的主要有服從、退出、產(chǎn)業(yè)破壞，員工參與和集體行動(dòng)也就是工會(huì)運(yùn)動(dòng)，其中集體談判則是解決雙方?jīng)_突最主要的方式。資方的戰(zhàn)略選擇往往與其勞資關(guān)系模式相關(guān)聯(lián)，從廣東實(shí)踐來(lái)看，由于企業(yè)勞資關(guān)系模式中資方單邊主義成為主導(dǎo)，所以在解決沖突時(shí)，無(wú)論是否有工會(huì)，資方單邊決定仍是主要選擇。近年來(lái)，許多企業(yè)采取多種行動(dòng)來(lái)提升員工在組織決策中參與，希望通過(guò)勞資共同決定來(lái)解決各種矛盾與問(wèn)題，提升組織績(jī)效。這直接導(dǎo)致勞資模式的多元化，從而引出工資集體協(xié)商多種類型。

三、不同勞資關(guān)系模式下工資集體協(xié)商類型

在各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)下，廣東工資集體協(xié)商取得了較大成績(jī)。到2010年全省簽訂集體合同總數(shù)7.96萬(wàn)份，覆蓋企業(yè)19.6萬(wàn)家，覆蓋職工1241.54萬(wàn)人。其中，簽訂工資集體合同5.43萬(wàn)份，覆蓋企業(yè)14.38萬(wàn)家，覆蓋職工1041.11萬(wàn)人。由于工資集體協(xié)商法律不完善等各種原因的影響，工資集體協(xié)商并沒(méi)有一個(gè)相對(duì)固定的模式，工資集體協(xié)商往往與企業(yè)勞資關(guān)系模式密切相關(guān)，從而在實(shí)踐中表現(xiàn)出不同的類型。

1.資方單邊決定式

深圳TY百貨公司是一家港資企業(yè)，職工總?cè)藬?shù)334人，女工有212人，工資2000元左右，在深圳屬于中下水平。根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律，企業(yè)設(shè)有黨支部、工會(huì)等組織，支部書記和工會(huì)主席由人力資源部負(fù)責(zé)人兼任。企業(yè)與職工簽訂了集體合同，同時(shí)由于企業(yè)主要以女工為主，還有女職工專項(xiàng)集體合同。而在集體合同簽訂過(guò)程中，基本沒(méi)有進(jìn)行完整的協(xié)商，最后由工會(huì)代表員工與管理方簽訂集體合同。這家企業(yè)勞資關(guān)系模式有點(diǎn)類似于國(guó)外人力資源管理式，但它設(shè)有工會(huì)。無(wú)論是規(guī)則、管理模式、不滿申訴程序，還是薪酬制度，基本是由企業(yè)方面根據(jù)環(huán)境變化來(lái)單方面決定。而且這些企業(yè)都實(shí)行科學(xué)的人力資源管理，實(shí)行寬帶薪酬制度，有較好的激勵(lì)措施等。

問(wèn)：“工資調(diào)整是你們主動(dòng)去調(diào)的還是員工的訴求？”

Z經(jīng)理：“我們?nèi)肆Y源部是根據(jù)社會(huì)環(huán)境、員工流失率各方面還有員工訴求進(jìn)行調(diào)整的。”

問(wèn)：“調(diào)整的依據(jù)是什么？有沒(méi)有這樣一個(gè)專門委員會(huì)？”

Z經(jīng)理：“其實(shí)也有，不過(guò)我們沒(méi)有正式的薪酬調(diào)整委員會(huì)，我們主要是由人力資源部和集團(tuán)總部的HR、副總、關(guān)鍵崗位的職能經(jīng)理等參與調(diào)查修改的。每年都會(huì)調(diào)，但沒(méi)有規(guī)定說(shuō)每年漲多少。”

由于集體合同是一項(xiàng)重要?jiǎng)谫Y關(guān)系制度，工會(huì)還有政府部門往往通過(guò)約談等方式要求企業(yè)支持工作。所以與政府關(guān)系較為密切的一些規(guī)模企業(yè)、國(guó)有企業(yè)或與國(guó)有企業(yè)合資的企業(yè)集體合同簽訂情況較好。相反，被視為集體談判倡導(dǎo)者的外資部門的集體談判并不理想，我們必須承認(rèn)非國(guó)有部門有限范圍的工會(huì)組織，尤其是港澳臺(tái)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)（Malcolm Warner and Ng Sek-Hong，1999）。與其他企業(yè)一樣，深圳TY百貨公司也有工會(huì)等組織，并按照法律規(guī)定和政府部門要求簽有集體合同?？傮w上，我國(guó)由于企業(yè)工會(huì)弱勢(shì)，從而使得企業(yè)勞資關(guān)系模式資方單邊主義占據(jù)主導(dǎo)（楊正喜，2011），包括不同管理方式中的勞動(dòng)規(guī)則、勞動(dòng)條件和勞動(dòng)報(bào)酬等均由資方單邊決定。由此，“在大部分非國(guó)有企業(yè)，集體合同仍然微不足道，它要么不存在，要么被強(qiáng)勢(shì)的管理層輕易指定，變?yōu)闆](méi)有意義的形式。對(duì)于依法解決勞資沖突而言，集體合同的影響力甚微”（加拉格爾，2010）。在資方單邊決定情形下，員工不滿、抱怨甚至是一些直接的沖突無(wú)法通過(guò)集體協(xié)商來(lái)解決，退出成為許多員工的選擇，這在珠三角非常普遍。TY百貨公司基層員工流失率每月約為5%，年流失率約為60-70%。而我們?cè)谥楹Ｒ患壹译娖髽I(yè)（國(guó)內(nèi)上市公司）看到的情形更嚴(yán)重，員工年流失率高達(dá)200%，即每年員工換了兩遍。

2.勞資共同決定式

LT企業(yè)位于深圳市寶安區(qū)，是一家港資電子加工企業(yè)，有員工約3000人，員工工資（包括加班）約3000元，在寶安區(qū)屬于較高水平。企業(yè)建有獨(dú)立的職工活動(dòng)中心，包括保健室、卡拉OK室、乒乓球室、閱覽室、電腦室等供職工娛樂(lè)學(xué)習(xí)。企業(yè)黨群組織非常完善，有專門的黨支部、工會(huì)等組織，支部書記和工會(huì)主席由企業(yè)員工兼任。該企業(yè)1992年就建立了工會(huì)，2002年全總的領(lǐng)導(dǎo)人曾到該企業(yè)考察工會(huì)工作，并高度評(píng)價(jià)企業(yè)工會(huì)工作。企業(yè)勞資模式有點(diǎn)類似于美國(guó)員工參與式，企業(yè)規(guī)則較靈活，管理中強(qiáng)調(diào)員工參與決策，對(duì)員工抱怨、不滿等有一個(gè)持續(xù)解決機(jī)制。企業(yè)與職工簽訂了集體合同，企業(yè)不僅在工資方面，在其他涉及職工利益方面的事宜，管理方都會(huì)與工會(huì)協(xié)商，從而形成共同決定式集體協(xié)商。

第一，企業(yè)老板較為開明，秉承勞資共享理念，強(qiáng)調(diào)員工參與。該企業(yè)老板是香港人，一向很有愛(ài)心，曾向香港浸會(huì)大學(xué)等教育機(jī)構(gòu)捐資助學(xué)。他非常重視勞資共享理念，認(rèn)為一家企業(yè)要成長(zhǎng)壯大，最重要的是人才的培養(yǎng)。員工背井離鄉(xiāng)來(lái)到LT，公司就應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓他們有一種認(rèn)同感和歸屬感，這樣才能全心身地投入工作。公司把這項(xiàng)特殊的任務(wù)交給工會(huì)，只要工會(huì)的想法合于情、理、法，都會(huì)得到支持?？梢?jiàn)，企業(yè)老板素質(zhì)和理念直接影響企業(yè)勞資關(guān)系和相關(guān)制度建構(gòu)。許多調(diào)研表明，企業(yè)主素質(zhì)越高，對(duì)員工的管理越是人性化，勞資關(guān)系越和諧穩(wěn)定。在這些企業(yè)里，企業(yè)主們正在或已經(jīng)形成一種要與員工結(jié)成以共同發(fā)展為導(dǎo)向的利益共同體理念以及一種社會(huì)責(zé)任意識(shí)，展現(xiàn)出較高的現(xiàn)代企業(yè)家特性和政治素質(zhì)，支持企業(yè)黨建和工會(huì)發(fā)展，鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工上進(jìn)成才（中共廣東省委研究室，2010）。

第二，企業(yè)有較好的溝通機(jī)制，工會(huì)成為解決員工不滿的重要渠道。在一個(gè)企業(yè)組織中，因各種各樣的原因引發(fā)的員工不滿與抱怨是常見(jiàn)的，管理方則要建立正式或非正式的沖突解決體系，這種體系必須遵循公正、及時(shí)、方便和杜絕報(bào)復(fù)等幾個(gè)原則。對(duì)LT企業(yè)而言，為解決職工與管理層之間的溝通問(wèn)題，管理方選擇黨組織和工會(huì)作為中介，并賦予他們反映問(wèn)題和解決問(wèn)題的職能。這符合企業(yè)一般治理規(guī)則，即工會(huì)不僅被視為工業(yè)治理結(jié)構(gòu)一部分，同時(shí)也是提升勞資關(guān)系民主的一個(gè)工具。工會(huì)的作用就是平衡力量，在雇用周期、雇用條件等問(wèn)題的決定上為勞方發(fā)出聲音，從而使勞資關(guān)系民主化，以保證工作規(guī)則是在公正監(jiān)管中產(chǎn)生出來(lái)的（Bruce Kaufman，2000）。企業(yè)里面有一句響亮的口號(hào)，“有困難找工會(huì)，有困難找黨組織”，工人的利益訴求都可通過(guò)工會(huì)和黨組織快速反映到企業(yè)高層。

第三，工資集體協(xié)商中沒(méi)有強(qiáng)烈對(duì)抗，非正式協(xié)商談判成為主要形式。與國(guó)外集體談判中勞資雙方激烈對(duì)抗不同，LT企業(yè)工資集體協(xié)商基本是在一種平和狀態(tài)下完成的。為解決工人工資增長(zhǎng)問(wèn)題，企業(yè)安排工會(huì)和人事部門一起，溝通了解其他企業(yè)情況，再把企業(yè)間工資作一個(gè)對(duì)比，包括底薪、全勤獎(jiǎng)、崗位津貼等。如果是相持平的話，工會(huì)則以物價(jià)上漲為由向管理方提要求。如果是偏低的話，工會(huì)則會(huì)把其他企業(yè)絕對(duì)數(shù)額、高出LT企業(yè)百分比等數(shù)據(jù)保存下來(lái)，隨后向管理方提交一個(gè)工資增長(zhǎng)的報(bào)告，報(bào)告相關(guān)內(nèi)容還會(huì)體現(xiàn)到集體合同中。集體協(xié)商時(shí)，企業(yè)會(huì)派代表如董事、人事、財(cái)務(wù)部門工作人員參加，勞方則有員工代表、工會(huì)和黨務(wù)工作人員。工會(huì)把員工各種訴求提出來(lái)，再根據(jù)合同文本對(duì)每一個(gè)條款進(jìn)行討論。比如2011年深圳最低工資還沒(méi)有出臺(tái)之前，管理層就與工會(huì)溝通，了解員工訴求。在雙方協(xié)商討論基礎(chǔ)上，公司從2011年2月開始，將普工基本工資在提供免費(fèi)食宿的基礎(chǔ)上，從每月1100元漲到每月1300元，并另外提高了福利費(fèi)、勤工獎(jiǎng)和利潤(rùn)獎(jiǎng)?？傊甃T企業(yè)雖然有簽訂集體合同，但其運(yùn)行基本上是以工會(huì)主體，向高層反映員工的意見(jiàn)，后者則會(huì)迅速作出回應(yīng)，盡可能滿足員工要求，而簽訂的集體合同更多只是象征性的。

3.集體談判式

先端是一家日資企業(yè)，員工500-600人，年產(chǎn)值約為3億元人民幣，是佳能、日立等大公司的供貨商。2005年企業(yè)組建工會(huì)，但沒(méi)有經(jīng)過(guò)法律注冊(cè)程序，沒(méi)有實(shí)際發(fā)揮作用。與很多外資企業(yè)一樣，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和決策層都是日本人，企業(yè)里中方的管理者和員工，基本是沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的，是典型的資方單邊決定勞資事務(wù)。但它有點(diǎn)類似于美國(guó)的新政模式，即規(guī)則是正式的，管理中勞資雙方有較強(qiáng)對(duì)抗性，企業(yè)也有不滿申訴制度，但基本是單向的。而在職位分類和工資等方面，企業(yè)都有一套較完善的標(biāo)準(zhǔn)化制度。2009年工會(huì)選舉后，與企業(yè)管理方進(jìn)行自主博弈式談判，勞資反復(fù)討價(jià)還價(jià)，經(jīng)過(guò)八次談判最后達(dá)成協(xié)議。

第一，勞資關(guān)系對(duì)抗性為自主博弈式談判奠定了基礎(chǔ)。對(duì)許多企業(yè)而言，工會(huì)的存在可能會(huì)對(duì)資本決策以及人力資源決策的靈活性產(chǎn)生影響，無(wú)工會(huì)化下的資方單邊決定成為許多企業(yè)的目標(biāo)。而當(dāng)資方單邊決定無(wú)法解決勞資矛盾時(shí)，管理方則會(huì)選擇和工會(huì)合作，“管理層通過(guò)工會(huì)或者管理者聯(lián)合委員會(huì)、員工參與、讓工會(huì)領(lǐng)袖參加公司戰(zhàn)略決策等途徑來(lái)完善勞資關(guān)系”（William Cooke，1989）。 在國(guó)外勞資關(guān)系中常見(jiàn)的有工作生活質(zhì)量計(jì)劃（quality of work life programs）和雇員參與計(jì)劃(employee involvement)，通過(guò)工會(huì)強(qiáng)化管理方與員工的合作，改進(jìn)企業(yè)管理。令人遺憾的是，先端企業(yè)工會(huì)成立之初，基本只是一個(gè)擺設(shè)，不能起到與管理方溝通合作的作用，同時(shí)企業(yè)也沒(méi)有相關(guān)機(jī)制來(lái)解決員工的抱怨和沖突，從而使得勞資關(guān)系較為緊張。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是員工流動(dòng)率高。2008年金融危機(jī)時(shí)，企業(yè)裁員并削減員工福利，對(duì)一些員工有較大心理傷害。2009年經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，勞資關(guān)系也很不穩(wěn)定，員工流動(dòng)率高達(dá)30%以上；二是勞資糾紛多。企業(yè)為此請(qǐng)了四個(gè)律師，專門打勞動(dòng)爭(zhēng)議官司。勞資間關(guān)系比較緊張，而且員工一方較偏激，對(duì)企業(yè)管理方有較大怨氣。

第二，工會(huì)代表性成長(zhǎng)直接促成工會(huì)團(tuán)結(jié)性力量的發(fā)現(xiàn)。2009年3月份，在員工的要求和街道工會(huì)指導(dǎo)下，該企業(yè)進(jìn)行了工會(huì)民主換屆選舉。新上任的工會(huì)主席很有思路，他先是將工會(huì)工作規(guī)范化、制度化，隨后開展了一些活動(dòng)，如旅游，漂流和培訓(xùn)等，吸引員工，凝聚員工，為工會(huì)代表性奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。根據(jù)廣東省相關(guān)規(guī)定，高溫季節(jié)企業(yè)要給員工發(fā)100-150元高溫補(bǔ)貼，2009年夏天員工跟工會(huì)提議，要求工會(huì)出面向管理方申請(qǐng)高溫補(bǔ)貼。而習(xí)慣單邊決定企業(yè)事務(wù)的管理方態(tài)度很強(qiáng)硬，根本不理會(huì)工會(huì)的請(qǐng)求。在這種情形下，工人很氣憤，隨后部分工人開始停工，給管理方施加壓力。無(wú)奈之下，管理方只得向工會(huì)求助，要求工會(huì)調(diào)解。工會(huì)介入后，事情得到妥善解決。勞資對(duì)抗中工人逐漸發(fā)現(xiàn)了團(tuán)結(jié)的力量。

第三，協(xié)商中勞資雙方運(yùn)用很多談判戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)較強(qiáng)對(duì)抗性。國(guó)外勞資談判歷史表明，勞資協(xié)商談判遠(yuǎn)非勞資雙方坐在桌子前面，一方要求增加工資而另一方則冷冰冰予以回絕?！凹w談判是一場(chǎng)復(fù)雜的游戲”，“最好的‘玩主’要很老練，要與對(duì)方斗智。”“集體談判也是一場(chǎng)復(fù)雜多變的比賽”，勞資各方甚至?xí)?yīng)用恐嚇、假裝、誘騙、有人唱紅臉有人唱白臉等戰(zhàn)術(shù)（米爾斯，2000）。先端企業(yè)工資集體協(xié)商也不例外，勞資雙方用盡各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。首先是談判代表人員搭配。2009年12月，勞資雙方走到談判桌前，工會(huì)方代表4人，律師、翻譯和記錄各1人，企業(yè)方代表4人，律師、翻譯和記錄各1人。其次是談判中技巧的運(yùn)用。無(wú)論是勞方還是資方，都是精心配合。比如一個(gè)代表提出要求，其他代表則根據(jù)情形唱紅臉和白臉來(lái)配合。資方律師甚至?xí)捎靡恍┦侄蝸?lái)激怒勞方，希望勞方罵人，拍桌子等等，從而導(dǎo)致談判對(duì)對(duì)方不利。而在工資增長(zhǎng)這一核心問(wèn)題上，勞資雙方更是據(jù)理力爭(zhēng)。當(dāng)勞方提出增長(zhǎng)率時(shí)，資方則將日資企業(yè)協(xié)會(huì)相關(guān)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告拿出來(lái)，批駁勞方工資增長(zhǎng)率。前后經(jīng)過(guò)八輪40多個(gè)小時(shí)的協(xié)商談判，雙方最后就工資福利、休息休假等議題達(dá)成協(xié)議。

四、結(jié)論

在轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)，富士康和南海本田事件發(fā)生加深了人們對(duì)勞資沖突的擔(dān)憂。顯然，對(duì)一個(gè)勞資關(guān)系系統(tǒng)而言，不在于是否有沖突，而在于沖突的大小和形式。勞資關(guān)系的問(wèn)題是，勞資雙方是否能夠把沖突控制在一定范圍和一定期間，從而使沖突不至于影響雙方總體上的合作關(guān)系。合作式勞資關(guān)系的關(guān)鍵不是利益沖突的消失，而是要把沖突降到最低，明確共同利益所在（米爾斯，2000）。對(duì)資方而言，解決沖突的戰(zhàn)略主要是資方單邊決定、勞資共同解決以及集體談判等幾種形式，而不同的戰(zhàn)略則主要源于企業(yè)勞資關(guān)系模式。一般而言，人力資源管理式傾向于單邊解決，員工參與式則傾向于勞資共同解決，而斗爭(zhēng)式或新政式則傾向于集體談判解決。總而言之，“解決沖突并追求共同利益的機(jī)制有很多，集體談判只是其中一種機(jī)制”（哈里·卡茨，2010）。

我國(guó)的集體談判雖已推行多年，但形式意義多于實(shí)質(zhì)意義。南海本田再次暴露我國(guó)集體勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行與處理機(jī)制缺失。一旦工人有了利益訴求，大多不與資方協(xié)商，往往直接選擇停工、堵路等方式給政府部門施壓，要求回應(yīng)其利益訴求。在這一過(guò)程中，國(guó)家角色是雙重的：一方面國(guó)家可能成為抗?fàn)帉?duì)象，迫使其將弱勢(shì)群體納入政治體系之中；另一方面，國(guó)家也可能被勞方作為一種杠桿工具，來(lái)平衡勞資利益。對(duì)政府而言，公共政策的作用就是要為工人提供一個(gè)公平的機(jī)會(huì)，對(duì)是否利用集體談判來(lái)解決沖突并追求與雇主相同的利益作出選擇（哈里·卡茨，2010）。2010年春夏的工潮表明，廣東已經(jīng)進(jìn)入從個(gè)別勞動(dòng)關(guān)系到集體勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變的歷史時(shí)期，政府有必要將工資集體協(xié)商作為構(gòu)建和諧勞資關(guān)系中的一項(xiàng)重要工作來(lái)抓。

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