構(gòu)建基于勝任力的國有企業(yè)任職資格體系

●王磊

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

經(jīng)濟全球化步伐的加快和知識經(jīng)濟時代的到來，給國有企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇與嚴峻挑戰(zhàn)。面對激烈的競爭，國有企業(yè)必須進一步深化改革，加強管理，提高經(jīng)濟效益。本文基于勝任力模型，建立國有企業(yè)任職資格體系，探討企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員任職資格體系的建立，說明如何做好任職資格體系的執(zhí)行和落實，并系統(tǒng)地闡述任職資格體系的建立對人力資源開發(fā)的積極作用。

一、勝任力與任職資格體系

20世紀70年代初，美國著名心理學家麥克利蘭（D.C.McClelland）在其發(fā)表的題為《測量勝任特征而不是智力》的文章中提出了勝任力（Competency）理論，該理論不同于以往的智力和能力傾向測驗，主張用勝任力特征來代替智力和能力傾向測試，強調(diào)要直接發(fā)掘那些真正影響工作績效的個人條件和行為特征。在此基礎上，學者們根據(jù)勝任力特征的顯性程度，構(gòu)建了多個勝任力模型，比如冰山模型。

基于勝任力模型構(gòu)建國有企業(yè)任職資格體系主要有三個方面的目的：其一，能夠更加注重對相關崗位員工的態(tài)度、品質(zhì)、價值觀等深層次特征的評價，使員工在知識、技能、動機和價值觀等多方面和工作崗位匹配；其二，企業(yè)可以根據(jù)基于勝任力的任職資格體系開展人才選拔工作，使企業(yè)找到具有符合組織戰(zhàn)略發(fā)展目標的核心的動機和特質(zhì)的員工，使任職的人才與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。其三，加強企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設，拓展專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)其工作的積極性，形成員工自我學習、自我發(fā)展的牽引機制，構(gòu)建科學的人力資源開發(fā)體系。

在構(gòu)建基于勝任力的任職資格體系的過程中，必須堅持與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道相結(jié)合的原則；堅持現(xiàn)實性與牽引性相結(jié)合的原則；堅持培育核心能力原則；堅持持續(xù)優(yōu)化改進原則；堅持公平、公正、公開的原則。

基于勝任力的任職資格體系的落實要把握好以下一些基本的條件：

1.系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠落實成功的前提。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，任職資格管理體系是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)麥克利蘭的勝任力模型，首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心競爭能力是什么，再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什么，最后推導出企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須具備的核心人才的勝任力是什么。這個步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。

2.切合企業(yè)實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系能夠成功的關鍵。企業(yè)任職資格等級標準包含三大模塊：專業(yè)能力、經(jīng)驗和成果。這就要求任職資格評定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷的進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、有效的任職資格等級標準。

3.有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。建立任職資格管理體系的目標是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工打開了職業(yè)發(fā)展通道，然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著發(fā)展通道進行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終成為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對于不同的職位群以及同一職位群的不同層次的人員，要設計不同的激勵模式。多種激勵模式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報酬策略。全面報酬由包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬兩大系統(tǒng)在內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟報酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟報酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟報酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟報酬系統(tǒng)包括工作特征和工作環(huán)境兩部分。這個就相應的歸結(jié)到根據(jù)任職體系所設立的薪酬體系的范疇了，這里就不在詳細闡述。

二、任職資格體系的構(gòu)建

在T設計院全（集團）3900多人中，高中級專業(yè)技術(shù)人員2300多人。公司人員組成包含管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能人員；根據(jù)人員情況，分別針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能人員建立了三類任職資格體系。

本文主要以專業(yè)技術(shù)人員的任職資格體系為例，分析說明體系的構(gòu)建狀況。專業(yè)技術(shù)人員任職資格共分為十四個級別，從高到低分別為院士；全國勘察設計大師；一級教授級高工、二級教授級高工、三級教授級高工；一級高級工程師、二級高級工程師、三級高級工程師；一級工程師、二級工程師、三級工程師；一級助理工程師、二級助理工程師；技術(shù)員。專業(yè)技術(shù)人員任職資格實行任期制，其中一級高級工程師及以下每一級別任職期限至少不低于二年，三級教授級高工至一級教授級高工之間每一級別任職期限至少不低于三年。

基于勝任力模型，建立了專業(yè)技術(shù)人員任職資格基本條件如表1所示（以高級工程師為例）：

在建立任職資格體系之后，企業(yè)嚴格按照該體系選拔人才，保證人才的質(zhì)量。而任職資格體系的晉級審核工作也是非常重要的。企業(yè)的任職資格晉級審核工作安排在每年年初進行，對專業(yè)技術(shù)人員每年年底考核一次，考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，在每一級別任期內(nèi)，在最近連續(xù)兩個考核期內(nèi)考核結(jié)果至少為一個 “良好”、一個“合格”者，方可申請晉升，已達到本職稱級別范圍內(nèi)最高級者以最高級為準；考核結(jié)果為兩個“合格”者，不能申請晉級，任期延長一年后再按規(guī)定申報；當年考核結(jié)果"不合格"者，直接在現(xiàn)任級別基礎上降低一級聘任，已達到本職稱級別范圍內(nèi)最低級者以最低級為準。

對發(fā)生質(zhì)量事故受到記過及以上處分者，對其任職資格級別降一級聘任，降級后的級別任期滿后方可申請晉升；受到企業(yè)行政警告處分者，現(xiàn)聘任級別任期延長一年后方可申請晉升。員工受到企業(yè)內(nèi)記大過及以上行政處分者，對其任職資格級別降一級聘任，降級后的級別任期滿后方可申請晉升；受到行政記過處分者，現(xiàn)聘任級別任期延長一年后方可申請晉升。員工出現(xiàn)違法情形，受到執(zhí)法部門處罰的，按照企業(yè)相關規(guī)定執(zhí)行。

三、任職資格體系的推行

（一）任職資格推行的效果

T設計院積極推行任職資格體系，一是急需打破以技術(shù)職稱為主的薪酬分配體系，二是企業(yè)內(nèi)部需要形成員工自我發(fā)展的牽引機制，三是提升現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的公平、公正、公開的原則。

在建立任職資格體系后，對現(xiàn)代人力資源開發(fā)起到了非常重要的作用，表現(xiàn)在：

1.打破傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人員薪酬分配體系。建立任職資格后，我們出臺了相應的薪酬體系，以職責、能力和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，按效計酬，并根據(jù)科技型企業(yè)的特點，以專業(yè)技術(shù)人員科研、設計勞動成果等技術(shù)要素參與分配，更好的體現(xiàn)出多勞多得、少勞少得，根據(jù)不同崗位的貢獻大小，來進行薪酬分配，大大提高了員工工作的積極性，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的人力資源基礎。

2.為專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)能力分類提供依據(jù)。職業(yè)能力是勝任職業(yè)崗位工作或完成職業(yè)工作崗位任務所需要的可以轉(zhuǎn)化為有用成果的能力，包含基本職業(yè)能力、任職能力和勝任能力，從任職資格體系中可以看出，隨著級別的不斷上升，對能力的要求也是逐步的提高，并根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的考核表現(xiàn)，工作成果等來審核其是否晉升、是否降級等，以求達到公平、公正的原則。

表1 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員任職條件（以高級工程師為例）任職資格級別 角色描述任職條件必備條件 必選條件（符合下列條件之一）一級高級工程師本專業(yè)核心骨干人才，精通本專業(yè)的勘察設計流程及相關規(guī)范，熟悉相關專業(yè)知識，具有較強的管理、溝通、協(xié)調(diào)能力；具有獨立擔任大型項目總體及相當角色的能力聘任為高級工程師專業(yè)技術(shù)職務四年以上1、院專業(yè)技術(shù)帶頭人及以上專家；2、現(xiàn)擔任處(公司)級專業(yè)技術(shù)審查三年及以上者。二級高級工程師本專業(yè)骨干人才，精通本專業(yè)的勘察設計流程及相關規(guī)范，熟悉相關專業(yè)知識，具有較強的管理、溝通、協(xié)調(diào)能力；具有獨立擔任中型項目總體及相當角色的能力聘任為高級工程師專業(yè)技術(shù)職務二年以上1、獲得院優(yōu)秀青年工程師及以上稱號；2、現(xiàn)擔任處(公司)級專業(yè)技術(shù)審查者；3、現(xiàn)擔任所(室)級專業(yè)技術(shù)審查二年以上者。三級高級工程師本專業(yè)骨干人才，熟悉本專業(yè)的勘察設計流程及相關規(guī)范，了解相關專業(yè)知識，具有較強的管理、溝通、協(xié)調(diào)能力；具有獨立擔任小型項目總體及大型項目專冊等相當角色的能力聘任為高級工程師專業(yè)技術(shù)職務

3.有助于專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)能力的建設。專業(yè)技術(shù)人員主要是從事專業(yè)技術(shù)工作，一般不屬于管理層，但同管理層有很多相似之處，同管理人員一樣，專業(yè)技術(shù)人員不但要對自己的工作負責，還要對自己的項目組（也就是團隊）的業(yè)績承擔責任，任職體系中對不同角色的描述中可以看出，獨立承擔一個項目組的負責人的工作，是需要時間和能力的不斷積累，這就是對其能力建設的一個激勵措施和必要的步驟。

4.有助于完善激勵約束機制，提升企業(yè)核心競爭力。人力資源管理由價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)組成，形成封閉循環(huán)，任職資格就是體現(xiàn)在員工創(chuàng)造價值后，對其進行一個合理的評價，以求達到一個合理分配，這樣就能打破平均主義思想包袱，解決公平性問題，加大對創(chuàng)造核心價值的核心人才的獎勵制度，在任職資格中體現(xiàn)為級別的晉升后，其績效系數(shù)和工資系數(shù)會不斷的提高，工作性質(zhì)和工作條件的不斷改善，這就有助于完善激勵措施，提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）任職資格推行的弊端及改進

建立了任職資格體系后也存在一些弊端，主要表現(xiàn)在：

1.資格標準的適應性和操作性不是很強。在推行過程中，我們發(fā)現(xiàn)，有些級別的資格標準定的過高，大多數(shù)員工都達不到，例如一級高級工程師，在評定過程中，相比較三級教授級高級工程師來說，還要更難評定，造成了本級別基本沒有員工能夠達到，形成了本級別基本屬于虛設。

2.任職資格體系缺乏有力的激勵體系支持。雖然我們根據(jù)任職資格體系出臺了相應的薪酬體系，的確打破了傳統(tǒng)的模式，也取得了一定的效果，但是不同任職資格級別的物質(zhì)激勵差異并不是非常明顯，從而造成了任職資格的吸引力下降，另外激勵的措施和方法較為單一，雖然薪酬是比較重要的手段，但是僅僅是其中一個方面，其他多方面的激勵并沒有能夠量化，沒有達到預期效果。

3.專業(yè)差異造成分級不盡合理。由于企業(yè)的技術(shù)人員較多，涵蓋的專業(yè)眾多，統(tǒng)一的一個標準并不能完全體現(xiàn)出公平、公正，有些專業(yè)在很短的時間內(nèi)就可以達到較高的級別，而有些專業(yè)就很困難，這就造成了，推行任職資格就是為了公平、公正，但是專業(yè)的差異又造成了不公平和不公正。

為解決上述問題，提出如下改進措施：

1.在后續(xù)的任職資格修訂過程中，注重標準的調(diào)整，切合實際的任職資格等級標準是任職資格能夠順利推行的關鍵因素。

2.強化激勵措施，前文提到過有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證，雖然也出臺了其他激勵措施，但是標準有待進一步量化，使實際推行過程中的非經(jīng)濟報酬部分的激勵措施進一步加強，使員工更加對單位有歸屬感。

3.根據(jù)不用專業(yè)的特點，制定相應的標準，真正使任職資格體系達到公平、公正、公開。順利的為企業(yè)的人力資源發(fā)展服務。

任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展有著重要的意義。德魯克認為，管理首先在于行，而不在于知。在實踐的基礎上，本文重點分析任職資格管理文件的建立和落實，并分析如何利用任職資格體系來為人力資源開發(fā)做好服務，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位群劃分是任職資格管理體系成功的基礎，切合企業(yè)實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。有了這些保證，就能更好的將任職資格體系落到實處，就能更好的為企業(yè)的人力資源開發(fā)更好的服務，早日實現(xiàn)企業(yè)的能力轉(zhuǎn)型。

1.D.C.MeClelland.Testing for competence rather than for intelligence[J].American Psyschologist,1973(1):1-14.

2.張?zhí)m霞、閔琳琳、方永瑞：《基于勝任力的人力資源管理模式》，載《東北大學學報（社會科學版）》,2006年第1期。

3.王振林、李東方：《專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)能力初探》，載《中國人才》,2007年第8期。

4.尹曉燕.：《國有企業(yè)人力資源開發(fā)存在的問題及對策》，載《中國人力資源開發(fā)》,2011年第10期。

5.張子良：《創(chuàng)新型人才開發(fā)需要新型舉國體制》，載《中國人力資源開發(fā)》,2011年第10期。

6.王振中：《從國企改革看人力資源開發(fā)》，載《中國勞動》,2003年第7期。

7.劉璞、謝家琳、井潤田：《國有企業(yè)員工工作壓力與工作滿意度關系的實證研究》，載《中國軟科學》,2005年第12期。