HH公司的薪酬改革措施

● 孟祥林

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

案例：HH公司的薪酬改革

HH公司擁有三千名職工，11處事業(yè)部。隨著公司業(yè)務在全國范圍內(nèi)的擴展，公司老板Y逐漸感覺到：在長期的發(fā)展中，公司并未形成科學的管理體系，尤其是在薪酬管理體系方面存在的問題更大。起初公司人數(shù)不多，Y單憑一雙眼和一只筆就能夠較好地分配個人收入了，隨著人數(shù)的增加，Y越來越感覺到這樣的做法帶有非常大的主觀色彩，根本就談不上公平和公正。對全公司職工調(diào)查結(jié)果表明，薪酬分配方案存在的主要問題有：薪酬分配原則不明晰，薪酬分配只憑借感覺進行，員工怨氣很大；公司薪酬跟不上行業(yè)變化，老板給員工加工資沒有充分根據(jù)；公司的薪酬結(jié)構(gòu)即不同崗位的薪酬比例不合理。Y于是責成人力資源部經(jīng)理F著手制定相關薪酬政策，要求薪酬制度要明確、合理并且充分體現(xiàn)不同層級員工的差別。

三個月后，F(xiàn)交上一份薪酬改革方案。該方案將公司的所有員工分為科研、管理、生產(chǎn)三大類，每類員工又分十個等級，規(guī)定科研人員實行職稱工資，管理崗位實行職務工資，工人則實行崗位技術(shù)工資。在工資的配比上做了明確的規(guī)定：科研人員工資最高，是管理崗位人員的兩倍，是生產(chǎn)工人的四倍。在此基礎上還規(guī)定了獎勵工資，不同崗位人員的獎勵根據(jù)其完成規(guī)定任務的情況進行。F提出，本次工資制度調(diào)整的基本原則是：所有員工的工資都不會降低，但是不同貢獻的員工收入檔次要拉開。Y對F的想法比較欣賞，但討論這個草案時卻招致很多職工代表的非難，主要問題是不同種類員工的工資檔次的劃分依據(jù)不明白。一些職工代表認為，這次改革要拉大員工之間的收入差距，工資水平的制定需要以相對科學的工作分析為基礎，但公司沒有開展詳細的工作分析。Y覺得職工代表說得有道理，于是將F的報告束之高閣。那么，HH公司下一步需要怎樣做，才能解決員工薪酬這個“老大難”問題呢？

一、HH公司薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬方案憑空產(chǎn)生

人力資源部經(jīng)理在其設計的薪酬方案中，工作看似非常詳細和周到，但其制定工資的依據(jù)并不清楚，原因在于公司根本沒有明確的工作分析進而沒有完善的崗位說明，沒有對具體崗位進行明確衡量的量化依據(jù)（孟祥林，2009）。沒有充分依據(jù)就定制科技人員、管理人員以及生產(chǎn)人員的工資比例，顯然不能讓員工心平氣和。薪酬方案的設計實際上是建立在"沒有科學依據(jù)"基礎上的，實質(zhì)上是對員工付出的勞動的不負責任。薪酬待遇在很大程度上是組織對員工為企業(yè)做出貢獻的認可，沒有科學依據(jù)的薪酬調(diào)整自然不會讓員工心服口服。

（二）薪酬管理缺乏制度

如果不是經(jīng)過職代會的討論，Y不會感覺到F提交上來的草案中存在這么多問題。HH公司一直靠Y的"火眼金睛"決定員工待遇，這顯然不合理。但是長期以來已經(jīng)形成的員工薪酬模式，所有的員工都需要跟著Y的感覺走，想盡辦法“親近”Y，以此增加自己的收益分配。這種以感覺替代制度的薪酬管理方式畢竟不能使企業(yè)的人力資源管理日臻完善。為了不在人們之間造成更大的矛盾，Y的做法就是不同成員之間的收入差距不能太大，這種近乎平均主義的分配方式于是在HH公司存在了很長時間。感覺是靠不住的，在情感占主導的情況下就會使公司中一些多勞者并不會多得，而少勞者也不一定少得，薪酬就不能發(fā)揮激勵員工工作積極性的目的（孟祥林，2008）。

（三）未做同業(yè)薪酬調(diào)查

一般而言，薪酬設計需要建立在較為充分的薪酬調(diào)查的基礎上，保證本公司的薪酬水平與同業(yè)的薪酬同步跟進，不能太高也不能太低。但是案例中并沒有提及F在撰寫草案的過程中經(jīng)過較為充分的薪酬調(diào)查。公司中的每個崗位上的職工拿多少薪水，一定要參考同業(yè)的類似崗位決定。實際上每個職工也是與公司外面的世界進行溝通的，其所從事的崗位在同業(yè)的其他公司中拿到何種水平的薪水會成為該職工是否留在該公司就職的決策依據(jù)?？蒲袓徫坏墓ぷ魅藛T也并不是所有人的貢獻都較管理崗或者生產(chǎn)崗更大，科研崗如此高的薪水會招致很多職工甚至是管理層的反對（王冬，2003）。面對這些問題，F(xiàn)并不能給出很好的解釋。

（四）崗級之間沒有對應

崗等和崗級是兩個不同的概念，崗級是同一個崗位劃分成若干不同的等級，崗等是不同崗位的崗等之間的對應。不同崗級但同一崗等之間的工資應該相對比較一致，但這一點在案例中并沒有得到清楚體現(xiàn)。公司中的工作崗位非常多，但不同崗位的崗級之間應該存在相對應的崗等，這些不同崗等之間對應的工資水平應該是相差不大的。F雖然將同一崗位內(nèi)部進行了分級，但是在薪酬設計層面并沒有將不同的崗級之間進行對應，于是在科研人員、管理人員以及生產(chǎn)人員之間，關于薪酬機會產(chǎn)生較大的分歧。能力相同、工齡相近且擔負的工作任務的難度相近的人員之間就會相互比較工資，如果這樣的員工之間的薪酬差異太大，就會在公司內(nèi)部形成較大的紛爭。員工就會將主要精力放在相互比較工資上面而不再重視工作，這是薪酬制度改革的負面效應（孟祥林，2009）。

（五）沒有嚴格崗位分析

崗位分析是制定工資的依據(jù)，Y并沒有著手對所有的工作崗位進行科學而嚴格的崗位分析并在此基礎上制定詳盡的崗位說明書。F在制定的草案中強調(diào) “如果完成100%則給予基本獎勵，完成150%則享受突出獎勵，完成200%及以上則享受突出貢獻獎勵，突出獎勵是基本獎勵的八倍，突出獎勵是基本獎勵的三倍”。只有每個工作崗位的工作進行量化后才能夠使得這樣的獎勵具有明確的依據(jù)。如果說生產(chǎn)崗位的工人的工作很容易量化，那么科研崗位和管理崗位的工作進行量化的依據(jù)就不充分，因為公司在此之前根本就沒有嚴格的量化體系。薪酬制定需要建立在嚴格的工作量化基礎上，但是管理工作和科研工作是很難量化的。因此，這樣的薪酬制度最終只是對生產(chǎn)一線的工人的工作進行量化，而管理人員和科研人員的工作的量化程度就比較模糊。在沒有充分量化依據(jù)的情況下這兩部分人的工資在公司中最高，那么付出更多辛苦的一線生產(chǎn)人員自然就會有很多怨氣。

二、HH公司薪酬管理對策

針對上述問題，HH公司需要從長計議，設計一個相對比較完善的制度體系。

（一）不同崗級進行崗等對應

在詳細劃分崗級的基礎上，要將不同崗位內(nèi)部的崗等對應起來，這樣不同崗位上不同崗級的員工之間才會有參照性。崗級與崗等之間的關系如圖1所示。圖中分別有A、B、C、D四個崗位，幾個崗位的級別劃分不同，分別劃分為6、12、8、5各級別，各個崗位的級別由下而上逐漸升高，即較高級別的崗位相對于較低級別的崗位應該有較高的工資水平。但是，不同崗位的崗級之間并非是一一對應關系。A1、B2、C1、D1之間是對應的，A2、B3、C3、D2之 間是對應的，A3、B5、C4、D3 之間是對應的，A4、B6、C4、D4之間是對應的，A5、B8、C5、D5之間是對應的。 A6、B10、C7之間是對應的，在這一級別上D崗沒有如此高級別的崗級與之對應，即在D崗位不需要設置如此高級別的崗位。B12與C8是對應的，在這個級別上，A崗位和D崗位都不設置如此高級別的崗位，自然也就沒有相應級別的崗等。各崗級之間不一定有對應的崗等， 例如 B 崗中的 B1、B2、B4、B7、B9、B11以及C2、C6等崗級在其他崗位上就沒有相對應的崗級，這時可以參照相鄰的崗級決定其崗等。例如對于B1而言，其崗等就不能與B2相平齊，公司可以規(guī)定B崗的最低工資可以較A、B、C崗為低，同樣B4的崗等也一定要高于B3和地域B5，相應地也要高于A2和低于A3。為了打消各崗位之間一定要有對應的崗級的觀念，公司在制定各崗位的崗級的時候不一定要保證各個崗位的崗級數(shù)量相等，同時各崗位的最高崗級與最低崗級也不一定數(shù)量相同，以此體現(xiàn)各崗位之間的差別。如圖2所示，崗位B的最低崗要較A部門的最低崗高，在四種崗位中C崗位的最低崗位級別是最高的，其最高崗位級別（C7）在所有的崗位中的也是最高的。以這種方式打破各崗位在薪酬設計上的平均主義觀念，提倡重要的崗位由于相同的工作量內(nèi)承擔的任務更多并且對組織的貢獻更大，其起始薪酬水平就要對應其他崗位中較高的崗級。例如在案例中，人事部門經(jīng)理F規(guī)定科研人員的薪酬水平最高，并且規(guī)定生產(chǎn)一線的員工的薪酬水平較低，生產(chǎn)工人的崗級設計可以類似于圖2中的A部門的崗級設置，科研人員的崗級設置類似于也圖2中的C崗位。但是這樣的薪酬設計需要有詳細的工作分析，說明某個崗位制定多少崗級以及其與其他崗位的某個崗級相對應的原因要非常清楚，以免組織中崗級較低并且對應著其他崗位的較低崗等的員工提出異議。

（二）通過薪酬調(diào)查使薪酬設計制度化

組織能否設計相對合理的薪酬需要以充分的調(diào)查為依據(jù)，在此基礎上要合理結(jié)合公司的發(fā)展狀況進行薪酬設計，使得公司的薪酬水平較市場的平均狀況不能過高也不能過低，過高就會使公司的運營成本太大，過低就會使得公司缺乏競爭力（彭正龍，1998）。薪酬調(diào)查的結(jié)果應作為公司下一年度內(nèi)薪酬設計的依據(jù)。薪酬調(diào)查需要常規(guī)化進行，每年定期地通過各種方式對同行業(yè)做薪酬調(diào)查，在科學依據(jù)的基礎上把握公司的薪酬水平。要讓組織的成員明白：只要按照組織的規(guī)定完成了相應的任務就能夠得到相應的報酬，而不是在完成相應工作后還要看管理者的臉色。在組織的發(fā)展中，組織成員是圍著管理者轉(zhuǎn)還是圍著制度轉(zhuǎn)是管理者需要認真考慮的。合理的薪酬制度建設的目的在于不但要讓組織成員注意收益的分配，而且要集中精力進行利益創(chuàng)造。

目前在企業(yè)實踐中，薪酬管理面臨的最大問題是不能將個人薪酬水平與員工崗位及部門績效有機地結(jié)合起來。筆者認為，通過崗位調(diào)節(jié)指數(shù)和部門調(diào)節(jié)指數(shù)可以很好地解決這個問題，這種方法適合績效薪酬的制度建設。為了說明問題，在實施這種制度前假定員工已經(jīng)有了一個薪酬水平A，目前企業(yè)中的薪酬管理只能作到A的水平。為了使得薪酬管理更加公平在A的基礎上可作如下處理：（1）崗位指數(shù)I1調(diào)整：根據(jù)員工崗位的不同確定一個指數(shù)，這個系數(shù)有大于1、等于1和小于1等三種情況，分別表示獎勵、不罰不獎、懲罰。這個指數(shù)要充分考慮到崗位的難易、崗位業(yè)績對整個公司的貢獻程度以及其他諸多內(nèi)容（見表1）?？紤]了崗位特點后的員工薪酬為B，B是A與崗位調(diào)節(jié)指數(shù)I1的乘積，即B=A×I1，這樣就將員工對崗位的貢獻與最終的薪酬水平融合在一起，使得崗位特點和崗位差異在員工的考核結(jié)果中得到了體現(xiàn)。（2）部門調(diào)節(jié)指數(shù)I2：為了盡量消除部門內(nèi)員工之間在薪酬問題上相互攀比而弱化企業(yè)的整體經(jīng)濟增長，必須將員工的預期與企業(yè)的發(fā)展預期相一致，將部門貢獻與員工薪酬結(jié)合在一起。在一個大的企業(yè)中同時存在很多部門，但每個部門的發(fā)展狀況不同，部門的貢獻對整個企業(yè)的重要程度不同，基于此可以按照部門在整個企業(yè)中的地位及其對整個企業(yè)貢獻的大小給出一個指數(shù)I2，與指數(shù)I1相類似，I2也存在大于1、等于1和小于1等三種情況分別表示對這個部門的總體獎勵、不獎不懲和懲罰?？紤]指數(shù)I2后的員工的薪酬為 C，C=B×I2=A×I1×I2。只有部門整體的表現(xiàn)出色，才可以得到高的I2，部門內(nèi)的員工也才能夠得到高水平的薪酬。通過I2的約束，可以使企業(yè)的預期與員工的預期相一致。

在設計I2時可以參照如下標準：（1）先進部門，部門負責人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他員工的調(diào)節(jié)系數(shù)為1.5；（2）良好部門，部門負責人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為 1.5，其他員工的調(diào)節(jié)系數(shù)為 1.2；（3）合格部門，部門負責人和其他員工的調(diào)節(jié)系數(shù)均為1；（4）基本合格部門，部門負責人的調(diào)節(jié)系數(shù)為0.2，其他員工的調(diào)節(jié)系數(shù)為1.5。這種給分方法帶有對管理人員懲罰的傾向，因為從管理理論來講，部門在企業(yè)中不能勝出不是員工的無能，而是領導的無能。

表1 崗位調(diào)節(jié)指數(shù)計算過程涉及要素目標難度貢獻程度達標情況努力程度外界影響… 權(quán)重 小計 崗位調(diào)節(jié)指數(shù)I1 ΣF1n 5要素1 F11 F12 F13 F14 F15 … W1 I11=W1 n=1I1=I11+I12要素2 F21 F22 F23 F24 F25 … W2 I12=W2ΣF2n 5 n=1說明：①目標難度：普通為1，低于或高于普通水平分別設小于1或大于1的指數(shù)；②貢獻程度是指員工對整個企業(yè)的貢獻；③達標情況：員工完成任務為1，未完成和超額完成分別設小于1或大于1的指數(shù)；④努力程度：視努力程度分別選0-2的指數(shù)；⑤外界影響：普通為1，有利和不利時分別選小于1或大于1的指數(shù)；⑥權(quán)重：指設定要素在整個目標中的權(quán)重，視要素在目標中的重要程度而定。

（三）全面進行崗位分析

在員工工作之前就應當對該崗位的各個條件進行較為詳細的規(guī)定，做到對事不對人。按照F的劃分，公司的崗位分為科研崗、管理崗和技術(shù)崗等，對于這些不同種類的崗位都要進行詳細地說明，并詳細規(guī)定每個工作崗位的職責；要根據(jù)公司每年制定的發(fā)展目標，動態(tài)地調(diào)整這些崗位責任，使得員工感覺到所擔任的崗位職責具有挑戰(zhàn)性。將各崗位與薪酬聯(lián)系起來，科研崗的最低和最高薪酬最高，生產(chǎn)崗的最低和最高薪酬最低。根據(jù)各個崗位工作任務的難度具體規(guī)定其薪酬水平，為此可以采用如下方式進行薪酬設計：圖3柱狀圖的高度和顏色分別表示了各崗位完成規(guī)定工作任務的比重，隨著完成工作任務比重的增加，各崗位的待遇也相應增加，待遇增加的比重與各崗位完成任務的比重相同，這種薪酬設計的方式體現(xiàn)了各崗位之間公平配置報酬的原則。在完成相同任務比例的情況下科研崗位的員工的工資上漲水平較大，但各崗位的薪酬上漲幅度基本一致。

此外，采用如圖4的薪酬設計方式，更加能夠體現(xiàn)鼓勵先進、激勵科研和管理人員工作積極性的理念。圖4與圖3非常相似，但代表各崗位的工作任務的柱形高度是有差別的，柱形高度雖然有差別，但所表示的完成任務的比例的含義是一樣的。由于高度不同，就導致了在完成了相同比例的任務的時候不同崗位所得到的待遇提高程度是不一樣的，非常清楚地表示了傾向于科研崗位的薪酬制度設計理念。當然按照圖中的設計方法，過分夸大了對科研人員的待遇而減低了對生產(chǎn)人員的待遇，在實際操作中可以視情況在三個崗位上進行不同程度的變通，以便使得三類崗位的待遇預期承擔的工作任務相對匹配和合理。各類崗位的工作人員的薪酬水平隨工作任務的完成情況的變化趨勢如圖5所示。科研人員的薪酬始終居于所有崗位的最高層，隨著完成工作任務數(shù)量的增加增張幅度逐漸增大。管理崗位的薪酬在級別較低的時候增長速度較慢，在中等級別的時候增加速度提高，在高等級別的時候增長速度放緩。生產(chǎn)崗位的工人員的薪酬幅度呈現(xiàn)單調(diào)增加趨勢，但是隨著級別的提升其增加的速度不能超過管理崗位和科研崗位。圖5中的曲線被分成三個區(qū)間，即低級別、中級別和高級別。其中的扁橢圓表示薪酬增長的幅度小，直橢圓表示增長的幅度大。低級別對應著扁橢圓，中級別對應著直橢圓，高級別的員工中，科研崗位對應著直橢圓，生產(chǎn)崗位和管理崗位對應著扁橢圓。

1.孟祥林：《制度為何變成“障眼法”》，載《企業(yè)管理》，2009年第12期。

2.范衛(wèi)華：《企業(yè)核心人才薪酬管理制度設計》，《中國人力資源開發(fā)》，2006年第8期。

3.孟祥林：《骨干跳槽的謎團》，《企業(yè)管理》，2008年第3期。

4.王冬：《企業(yè)目標管理的實踐與思考》，《現(xiàn)代管理科學》，2003年第10期。

5.孟祥林：《“以虛銜欺騙骨干員工”管理模式的困擾》，《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。

6.彭正龍：《企業(yè)員工績效考評方法研究及應用》，《上海大學學報:自然科學版》，1998年第4期。