以編制控制為核心的房地產集團獎金激勵研究:以NJ房地產集團為例

● 姜農娟 劉 娜

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

我國房地產業(yè)是受宏觀經濟環(huán)境和國家政策影響較大的行業(yè)，它作為我國國民經濟的支柱產業(yè)，其發(fā)展進一步影響經濟的發(fā)展。近十年以來，國家金融政策、土地政策、公共住房政策、稅收政策等出臺和調整，對房地產業(yè)產生較大影響，房地產開發(fā)商需要時刻關注外部宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境，同時還需通過管理改進和管理創(chuàng)新應對外在不確定因素，包括機遇和威脅，這樣才能獲得持續(xù)發(fā)展。獎金激勵是各行業(yè)組織普遍采用的激勵手段，然而，緣于房地產業(yè)受國家政策影響大，拿地、開發(fā)周期長，利潤實現階段集中等特點，獎金激勵需要進行適用性設計和調整。論文基于激勵管理視角，以NJ房地產集團為例，分析其如何對項目公司進行有效的獎金激勵來促進企業(yè)的持續(xù)增長。

一、NJ房地產集團獎金激勵現狀

NJ房地產集團 （以下簡稱NJ集團）成立于2002年，總部在南京，開發(fā)的產品涉及產業(yè)綜合體、商業(yè)綜合體、住宅、寫字樓等，同時也進行一級土地開發(fā)，是一個典型的房地產全產業(yè)鏈運營商。集團目前設立10個項目公司，分別承擔相應的開發(fā)項目。各項目公司開發(fā)產品的業(yè)態(tài)不同，項目所處經營周期階段也不同，這對集團獎金激勵政策制定提出挑戰(zhàn)，需要集團對內部公司實際情況進行縱橫考慮。近十年來，NJ集團摸索和采用了一些獎金激勵方法，包括凈利潤提成法、項目全周期獎金預提法、節(jié)點獎等，具有一定合理性，但從長遠和實際操作看，又暴露出諸多問題。

2003年，NJ集團對商業(yè)綜合體開發(fā)項目公司A1采用凈利潤提成激勵方法，A1在2003年開始分組團建設、銷售，第一組團于2004年交付入伙。A1公司現任總經理在2003年被集團總經理聘請來的時候，提出以凈利潤提成作為獎金激勵的方式，拿出凈利潤的5%作為項目團隊的年終獎勵，其中50%分給他個人。集團總經理當時表示同意，因為根據估計，A1公司在2004年能達到1500萬凈利潤，然后以后每年頂多有20%的增幅。按這種提成辦法2004年要拿出75萬作為獎金，其中38萬分給A1公司總經理，這看起來還是合理的，也起到了激勵的目的。但2004年之后幾年房地產行業(yè)利潤的爆發(fā)式增長使得凈利潤提成的激勵方式顯得越來越不合理，比如2010年，A1公司凈利潤達到1億，按之前約定的凈利潤提成激勵辦法，A1公司總經理能拿到250萬，其數額遠超過集團總經理的年終獎金，更遠超過集團內其他同級別高管，這引起了集團內部很大的不滿。在2006年至2010年的幾年中，NJ集團為解決獎金分配不合理的問題，曾考慮采用項目全周期獎金預提法，對項目公司全生命周期可能產生的利潤總額進行預測，提取一定比例作為全周期的獎金，然后分配到各年度并結合各項任務完成比例考核發(fā)放。NJ集團也曾考慮根據開發(fā)節(jié)點設立節(jié)點獎。以10萬平米為基數，開工獎勵10萬，出正負零獎20萬，達到銷售形象進度獎勵30萬，封頂獎勵30萬……，不足或超過10萬平米的按比例計算。但這兩種獎金激勵方法都緣于現實操作問題而無法采用。

二、問題及原因分析

獎金是薪酬激勵的主要手段，針對房地產集團內部公司獎金分配，目前主要有項目稅前利潤提成、凈利潤提成、銷售收入提成、節(jié)點獎等以浮動獎金為主的獎金測算方法，其支付周期有預先、即時、分期、延期支付等供相應選擇，采用現金、股權、期權等支付方式，構成不同的獎金分配方案。 NJ集團在企業(yè)發(fā)展過程中摸索或采納了其中主要的獎金激勵方法，但在實施過程中，方案暴露出缺乏操作性、短期性、負面激勵等一些問題。具體分析如下：

（一）凈利潤提成激勵方法存在的問題

1.盡管房地產業(yè)深受國家政策、經濟發(fā)展因素的影響，但凈利潤的波動主要是市場因素帶來的，其獲取與項目團隊的努力關聯很小，這容易讓團隊失去努力的方向和動力。

2.凈利潤一俊遮百丑。集團只考核A1項目公司的凈利潤增長，而在行業(yè)比較景氣時凈利潤和管理水平關聯度比較小，A1項目公司沒有動力致力于提高管理水平，以致于A1項目公司這幾年人浮于事，設計、工程、成本管理能力徘徊不前，在遇到行業(yè)性困難時才顯示出生存能力之弱，這給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來后患。

3.工程在建設且有銷售但沒有交付入伙的階段，即不處于凈利潤實現階段，如拿地階段，項目公司沒有獎金可發(fā)，導致人員怨聲載道，甚至產生負效應。

4.項目每年實現的凈利潤是預估的，其中成本是根據分攤原則計算而來的，并非全部成本，比如土地成本，而一旦開發(fā)后期市場逆轉，到整個項目開發(fā)結束時算總賬，可能是虧損的或是微利，這在當前的市場環(huán)境下更有可能發(fā)生。但凈利潤提成卻在每年考核后付出去了。

（二）項目全周期獎金預提法存在的問題

項目全周期獎金預提是預測項目全生命周期可能產生的利潤總額，提取一定比例獎金額度，分配到各年度結合各項任務完成比例考核發(fā)放，適用的前提假設是房地產項目的全周期凈利潤是能測算出來的。但事實上，由于很多項目開發(fā)涉及多年，而且在這個受經濟發(fā)展和國家政策影響很大的行業(yè)，在開發(fā)第一年就預測清楚全周期利潤是完全不現實的。另外，預提的獎金分年度發(fā)放，同樣受市場波動影響企業(yè)成本與利潤的平衡。

（三）節(jié)點獎存在的問題

節(jié)點獎是根據開發(fā)節(jié)點設立節(jié)點獎金，緣于公司開發(fā)產品的多樣性和差異性，定節(jié)點獎勵金額的依據很難確定，參考行業(yè)數據是條路，但由于行業(yè)中采用這種方法的也不多，標準差異也很大，使得行業(yè)數據的參考意義很小，因而這種方法在NJ集團沒有采用。

三、基于年度經營管理目標的獎金預算與執(zhí)行的激勵設計

針對上述獎金激勵中暴露出的問題，本文提出了基于年度經營管理目標的獎金預算與執(zhí)行的系統(tǒng)解決方案，包括計劃階段、執(zhí)行階段、落實階段等三個階段。具體方案如下：

（一）根據年度經營管理目標定編和確定獎金預算

1.根據年度經營管理目標確定項目公司當年度人員編制計劃

首先，集團在年初經過與各項目公司協(xié)商，下達“2011年經營管理目標考核任務書”，確定各項目公司年度重點工作任務。

其次，集團秉承“滿足業(yè)務需要的同時控制人員規(guī)模，減少管理費用和用工風險，提高績效獎金激勵效果”的原則，根據各項目公司所處階段的不同、與總部相關部門責任分工的不同，開發(fā)規(guī)模及物業(yè)類型的不同，制定“各類型項目公司人員編制標準配置計劃”，作為項目公司人員編制控制的綱領性文件。

再次，根據以事定人原則，集團結合“2011年經營管理目標考核任務書”對“各類型項目公司人員編制標準配置計劃”進行微調確定各項目公司當年度人員編制計劃。此編制計劃會作為獎金預算的依據，并下發(fā)通知要求項目公司執(zhí)行。

2.確定分層次人員目標獎標準和獎金預算

“完成年度經營管理任務項目公司各層級人員所能獲得的獎金數額應足以達到他的預期，并愿意在年初即為此拼搏”，獎金的刺激性是設計分層次人員獎金標準的出發(fā)點，然后結合公司薪酬策略、薪酬行情、固定薪酬現狀來確定各層次人員目標獎標準。

各層次人員目標獎標準乘以相應人數即為當年度獎金預算。獎金預算嚴格與項目公司人員職級、人員規(guī)模掛鉤，確保獎金預算時將項目公司所有人員考慮進去，做到激勵無遺漏。

3.確保項目公司人員配置精干高效

集團明確鼓勵項目公司少進人、推遲進人，在完成公司下達目標的前提下，總部不會因實際人數較編制有差距而核減獎金預算。這樣，項目公司有動力控制人員規(guī)模，達到精干高效，最終用有限的獎金實現更好的激勵效果的目的。

以下表1、表2為NJ集團據上述方法確定的項目公司2011年編制計劃和獎金預算表。（NJ集團拿地一般是先和政府簽訂低價拿地協(xié)議，然后成立項目公司開展工作促進土地上市并確保按協(xié)議價格拿下土地）。

表1 NJ集團2011年項目公司人員編制計劃和分層次目標獎標準序土地摘牌前號子公司負責拿地（總部配合）1 總經辦 2人，其中1個總經理 同總部負責拿地配置 追加1人編制2 營銷策劃部 定位、概念規(guī)劃1人，經理 追加2人編制 追加2人編制3 設計部 1人，主管 追加2人編制，1個經理 追加2人編制4 前期部 1人，經理 追加1人5 成本部 1人，主管以上 追加1人 追加3人編制6 工程部 1人，經理 同總部負責拿地配置 追加4人編制7 辦公室 2人，其中1主任、1專員 同總部負責拿地配置 追加2人編制8 財務部 2人，其中1個經理 同總部負責拿地配置 追加1人編制9 商管部 2人編制，其中1人經理 同總部負責拿地配置 追加2人編制部門 總部負責拿地（子公司配合）建設期編制總計13人 19人 36人（滿編）2高管、6經理、5主管/員工2高管、7經理、10主管/員工3高管、8經理、25主管/員工獎 崗位標準 總經理25-30萬、副總或總監(jiān)每人15-20萬、中層每人7-10萬、員工每人2-5萬金 年度預算 92萬-135萬（中間值114萬）109萬-170萬（中間值140萬）161萬-275萬（中間值218萬）

（二）利用項目進度推進會進行過程控制和協(xié)調

用項目進度推進會及時檢查各項任務完成的進度和質量，并協(xié)調解決任務落實過程中出現的問題。以往總部在年底考核各經營單位全年工作業(yè)績是典型的事后考核，每項工作具體完成時間和完成質量的評價要追溯當時的情況，顯得比較被動，難以準確。2011年NJ集團決定采用月度項目進度推進會的形式討論解決任務執(zhí)行過程中出現的問題，這也使得考核的及時性和準確性得到保障。項目進度推進會由集團運營副總召集項目經理總經理、總部經營決策委員會成員、總部各部門負責人每月開一次，會上討論解決各項目公司年度任務落實過程中出現的問題，對各項任務的完成進度和質量進行評價，會后發(fā)會議紀要，由項目管理部督促落實。

以下表3為7月份項目進度推進會會議紀要中某項目公司的上月工作完成和運營副總提的工作要求：

（三）獎金實際額度與項目年度任務書考核結果緊密掛鉤

依據“剛柔并濟、價值區(qū)分”的考核原則確定年度考核分數，獎金實際額度與年度考核分數嚴密掛鉤。

表2 NJ集團各經營單位編制獎金對比表序號 編制 獎金預算摘牌前 建設期 平均人數 摘牌 建設 總計公司1A1 1-10月為子公司負責摘牌階段，標配19人，核減商管2人，實際17人編制11月進入建設期，標配36人，核減商管4人，實際32人編制17-20人 129 42 171 2 A2 1-7月為總部負責摘牌階段，標配13人，核減商管2人；另由于摘牌前有其他工程建設，核增 5人（2工程、1設計、1成本、1前期），實際16人編制8月進入建設期，標配36人，實際36人編制 16-19人 72 115 187 3 A3 1-6月為子公司負責摘牌階段，標配19人，實際19人編制7月進入建設期，標配36人，實際36人編制 22-28人 85 138 223 4 A4 項目體量較小，全年19人編制 19人 165 165 5 A5 1-7月為總部負責摘牌階段，標配13人，實際13人編制8月進入建設期，標配36人，實際36人編制 13-23人 56 115 171合計916

表3 7月份項目進度推進會會議紀要序號 考核項目 目標設定 6月份完成情況 要求1 融資8000萬 2011-5-31本月交行已經明確沒有可能性；浦發(fā)還在總行審批階段，根據今年銀行政策批下來的可能性較小。2 出正負零 2011-6-30 02棟頂板砼已澆筑完成；01棟頂板由于上周下雨目前正處于梁板鋼筋綁扎(工程量完成60%)，預計7月2日完成砼澆筑。3售樓處、樣板區(qū)的建設及開放2011-9-30售樓處方案及施工單位已經確定，6月 20日進場施工，7月 18日售樓處正式對外開放。4 開盤當月認購5000萬 2011-10-31銷售代理公司營銷方案已經提交，并經過公司討論，正在完善修改；銷售物料的設計及制作準備；編制開盤計劃(9月初開盤)。5 主體封頂完成 2011-11-30 02棟頂板砼已澆筑完成；01棟頂板由于上周下雨目前正處于梁板鋼筋綁扎(工程量完成60%)，預計7月2日完成砼澆筑。銷售：XX要協(xié)助分管副總做好銷售。銷售定價、銷售策略、推廣方案等環(huán)節(jié)要經過集團審批。物業(yè)：通過品牌物業(yè)公司的管理、提供技術服務與我們自己做結合起來。結合方案盡快完成，7月份審批確定。設計和施工：砌筑、機電要同步穿插進行，結構到10層以上，地下室的砌筑和一次機電就可以開始，保證春節(jié)前外裝龍骨要立出一部分，為3、4月份內裝創(chuàng)造條件。結構節(jié)點滯后已有兩天，請XX總一定要控制住節(jié)點。售樓處：售樓處7月18日開放，XX要配合分管副總出營銷整體方案（包括定位、推盤節(jié)奏、蓄水方式、推廣主題、定價機制等）報集團審批后執(zhí)行。銷售配套的增值服務要緊緊圍繞銷售促進、銷售價格的提升予以做好。

1.剛柔并濟原則：考核剛性扣分與基于價值貢獻的柔性加分相結合

獎金預算100%兌現是建立在年度重點任務100%完成的基礎上的，然而這其中有個比較大的問題，就是年度重點任務是在年初確定的，是基于一系列假設的，而隨著時間的推移，這些任務也會發(fā)生變化，有的任務因外部不可控因素而無法完成了，有的任務被集團取消或推遲等等。而同時，集團也為項目公司加載了一些新的任務，或項目公司主動做了一些新的有價值的工作等等。在這種情況下仍按年初確定的任務書剛性考核下來的分數自然不客觀，兌現的獎金的激勵效果也會大打折扣。

NJ集團的做法是剛性扣分與基于價值貢獻的柔性加分相結合。剛性扣分是指對年初任務進行剛性考核，沒完成的任務對應的權重分全部扣除，不管該項工作未完成的原因，因為獎金本來就是額外的，是對各項工作超預期完成的一種回報，如果這項工作沒做，自然也就不存在獎金?；趦r值貢獻的柔性加分是指對項目公司完成的年度考核任務書之外的工作項目，人力資源部根據該項工作完成對公司的價值，并參考任務書中相類似項目的權重分進行比對后，給予加分建議，并報經營決策委員會討論后交總經理定奪。

表4 2011年經營管理目標考核任務書完成情況（A1項目公司）一、被考核單位：A1項目公司二、考核期：自2011年1月1日起至2011年12月31日止。三、考核內容：序號 類別 考核項目 目標設定 評價標準 總權重分項權重自評分實際完成情況 考核小組評審 評分1 經濟指標管理費用控制613萬 按超出比例扣分 5 5 5 完成 實際發(fā)生415萬元 5 2 重要節(jié)點項目概念規(guī)劃設計方案2011.07每推遲1月扣2分，扣完為止。85 5 5 按時保質完成 5 3簽訂關于土地款差價返還路徑的備忘錄土地摘牌前;備忘錄主要內容符合公司要求。每推遲1月扣4分，扣完為止。10 10 12月27日簽訂推遲3月，應扣完。按統(tǒng)一規(guī)則，本年度完成至少給予70%的權重分。7 4簽訂成交確認書住宅用地 185畝 ，2011.10每推遲1月扣 10分，年底仍未完成的，分數全部扣除。55 51 完成過半10月1日成交92.9畝。完成比例為50.2%。27.6 5修建性詳規(guī)、建筑單體完成報批2011.11.1每推遲1月扣3分，扣完為止。5 / 未報批下來最多給30%的分 1.5 6一期方案報審完成 2011.12 未完成分數全部扣除。 5 / 未完成項目公司爭取提高容積率耽誤了時間，導致未完成0 7一期精裝修方案 （水電擴初）2011.12 未完成分數全部扣除。 5 / 未完成 0 8項目綜合管理集團各部門聯合考核按總部要求執(zhí)行各部門檢查發(fā)現違規(guī)事項等每事項扣1-2分10 10 10 完成 10增加項目 住宅地塊容積率提高地價不變增加公司收益92.9畝住宅容積率由1.2調整到2.2，地價不變。建議給予20權重分（其中含覆蓋掉因增加公司收益推遲時間損失掉的 6、7三項工作的權重10分）25總分：76.1負責人簽字：

2.價值區(qū)分原則：考核扣分標準依據價值貢獻進行三七開

年度任務書的考核扣分標準遵循統(tǒng)一原則：對難以量化的工作任務本年度未完成最多給30%的分，不管責任單位為此做了多少工作，有多接近全面完成。工作任務本年度完成但拖延完成日期的至少給予70%的權重分，不管根據具體扣分標準是否要扣完。以下表4為NJ集團某項目公司年終考核情況。

3.根據考核分數計算實際獎金額度，并在內部采用三三四原則分配

年底人力資源部根據各項目公司獎金預算和考核分數計算得出項目公司年度獎金實際數額，然后由項目公司總經理按照3:3:4（此比例是業(yè)內通用，同時被房地產從業(yè)人員廣泛接受的一種分配比例），即總經理30%、其他高管30%、中基層40%的比例，結合員工考核情況做獎金分配方案，報集團審批后執(zhí)行。

四、結論

獎金激勵是激勵性較強的手段，本文以NJ房地產集團為例，分析了其在對項目公司獎金分配實施中存在的合理性、適用性、操作性和持續(xù)激勵等問題，進而探討獎金有效激勵的對策，提出基于年度經營管理目標的人員編制、獎金預算與執(zhí)行的系統(tǒng)解決方案，包括計劃階段、執(zhí)行階段和落實階段等三個階段。這種系統(tǒng)解決方案確保人員目標任務和激勵導向明確，精干高效，同時保證考核的及時性和準確性，以及目標實現的協(xié)調推進，進而保證考核的公正、公平，發(fā)揮明顯的獎金激勵效果，NJ集團依此獎金激勵方案在2011年實施后取得了很好的效果，有效地激勵了各級干部員工為公司的目標奮進，并在2012年繼續(xù)實施，同時也期望此方案能對房地產同行企業(yè)獎金激勵設計提供參考。

1.白潔：《激勵視角下基層單位全面預算管理實施探索》，載《商業(yè)會計》,2012年第1期。

2.董克用：《人力資源管理概論（第三版）》，中國人民大學出版社,2011年版。

3.翟華云、林瓊：《房地產行業(yè)高管股權激勵研究》，載《商業(yè)會計》,2012年第3期。

4.王丹：房地產企業(yè)項目獎金在集團和項目公司之間分配方式的探討，http://www.adfaith.com/html/content_4980_i_264.html 2007-08-23.

5.姜農娟、趙永樂：《扣分制度在企業(yè)績效考核中的系統(tǒng)運用——以A房地產公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第6期。