報業(yè)集團母子型公司管控模式研究

○陸偉華

（杭州日報報業(yè)集團 浙江 杭州 310041）

一、我國報業(yè)集團母子公司管控模式的類型及評述

“集團化”的概念是西方企業(yè)市場化的產物，其目的是通過規(guī)模經濟，發(fā)揮協(xié)同效應，提高企業(yè)的競爭力和影響力，發(fā)揮資源的最大價值。我國報業(yè)集團組建的初衷也是如此，1996年1月，國家新聞出版總署在《關于同意建立廣州日報報業(yè)集團的批復》中明確指出：“適時組建以黨報為龍頭的社會主義現(xiàn)代化報業(yè)集團，可以帶動實現(xiàn)我國報業(yè)由規(guī)模數(shù)量型向優(yōu)質高效型轉移，由粗放型向集約型轉移，推進中國報業(yè)的繁榮與發(fā)展?！?/p>

管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。母子公司管控模式是指母公司（總部）對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略。其目標在于發(fā)揮集團公司的協(xié)同效應，其重點在于促進集團內部協(xié)同效應的發(fā)揮、內部資源的整合，以及作為保障協(xié)同效應實現(xiàn)的有效管控。

1、我國報業(yè)集團管控模式的類型

與作為企業(yè)集團的歐美報業(yè)集團不同，我國的報業(yè)集團組建主要是通過行政方式對報業(yè)資源加以整合，報業(yè)集團既是國有事業(yè)單位，但又有明顯的企業(yè)性質，在集團內部，法人治理結構與事業(yè)單位架構以特殊的方式加以融合。正是由于形成的特殊性，表現(xiàn)在管控模式上，我國報業(yè)集團大部分采用集權或分權的管控模式。

（1）集權式管控模式（又稱為操作管控型）。此種模式下的報業(yè)集團往往由內生型方式組建，即從單位報社衍生而來，以一報為主，通過辦子報子刊，自身規(guī)模和實力不斷壯大，后來掛牌組建為報業(yè)集團。主報是集團的核心，主報的最高決策機構也是集團的最高決策機構，對下屬各子報刊的管理基本上以行政手段為主，各子報刊的經營自主權基本從屬于主報。從管控模式結構上看，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施管理深入。為了保證戰(zhàn)略的實施目標的達成，集團的各項職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制、營銷、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等，子公司雖然擁有與母公司平等的法人治理機構，但卻沒有獨立的經營決策權，基本上只按總部的決策進行生產經營，也沒有獨立的收益。例如湖北日報報業(yè)集團，其在完成內生式擴張后，打破了原來各個報紙單獨競爭的分散經營格局，把各項權利收歸集團，進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一核算。在廣告經營上，組建了楚天廣告總公司，全面負責集團旗下媒體，對其廣告進行統(tǒng)一、集中的經營和管理。同時，對集團的版面資源、受眾資源、客戶資源和人力資源等進行了整合。

（2）分權式管控模式（又稱為財務管控型）。此種模式下的報業(yè)集團往往由組合型方式組建，即通過行政手段，把完全獨立運作、規(guī)模大又具有強勢、企業(yè)文化和管理理念差異都很大的報社整合到一起。從管控模式結構上看，總部只負責集團財務和資產的規(guī)劃、運營、決策及監(jiān)控等，下屬企業(yè)每年有各自的財務目標，完成財務目標即可，子公司不但擁有完善的法人治理結構，享有很大的經營管控自主權，而且在財務方面具有獨立性。例如長江日報報業(yè)集團，其由原長江日報社與武漢晚報社重組合并而來，最初對旗下三張報紙采取三種分配方式，本地廣告市場實行分開經營、統(tǒng)一協(xié)調；外埠廣告則由集團的外埠廣告公司統(tǒng)一經營。

（3）統(tǒng)分結合管控模式（又稱為戰(zhàn)略管控型）。近年來，已經有報業(yè)集團開始探討統(tǒng)分結合的管控模式，主要是指在集團統(tǒng)一規(guī)劃調控下，劃分若干經營單位，分級分權管理，各自獨立核算，自負盈虧。從管控模式結構上看，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部職能主要在于綜合平衡下屬各企業(yè)間的資源需求，提高整個集團的綜合效益。例如杭州日報報業(yè)集團，其完成了“一報一公司”的組建，充分發(fā)揮下屬經營單位的積極性。集團由編委會、總經會分別負責集團采編、經營工作外，報刊對宣傳工作負責，廣告、發(fā)行等經營業(yè)務則由媒體公司負責。

2、我國報業(yè)集團管控模式評述

無論是集權型管控模式，還是分權型管控模式，就其本身而言，都各有特色：報業(yè)集團的集權式管控模式，有利于整個集團內部統(tǒng)一調配資源，相關經營決策在子公司得到全面、快速的執(zhí)行，在采編方面讓編輯記者集中精力辦報，在經營方面則可以形成專業(yè)化協(xié)作，提高經營管理水平，并且通過合理資產布局，降低成本，同時子公司可以借助母公司的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)自身的迅速發(fā)展；分權式管控模式，則有利于子公司放開手腳拓展版圖，增強活力，使其靈敏地應對復雜的市場局勢，不斷發(fā)展壯大，同時從集團總部來看，分權模式可以使母公司的高層管理者集中精力于集團公司的重大問題上，發(fā)揮集團公司投資組合優(yōu)勢，降低整體風險。其劣勢表現(xiàn)在：集權式管控，容易造成辦報者不關心經營，不利于融合采編優(yōu)勢提高經營效益，削弱了集團整體的投資組合優(yōu)勢，加大了經營風險，同時子公司在經營自主性和能動性受到限制的情況下，只注重短期利益，忽視了對集團有利的長期利益，造成集團遠期發(fā)展動力不足。而分權式管控，則容易使下屬公司各自為政、重復建設，從而導致成本加大、資金分流、分配懸殊的不利局面，并且可能存在由于集團母公司與子公司之間的目標與價值取向不一致，促使子公司漸離母公司，造成母公司決策失靈，整體利益受損。

對報業(yè)集團來說，無論采取哪種管控模式，是“適合”的問題，而非“對錯”的問題，并且隨著集團內外環(huán)境變化，是一個動態(tài)選擇過程。在報業(yè)集團進一步做大做強的需求中，一成不變的單純的“集權”或“分權”，已無法順應這個發(fā)展要求。

值得注意的是，目前我國的報業(yè)集團較注重“做大”的問題，重視產業(yè)的外在拓展，卻忽視其內在管控問題，報業(yè)集團內部普遍存在業(yè)務缺少整合、目標市場重疊、內容趨于同化、報團規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應沒有得到體現(xiàn)、整合難度較大的問題。

事實上，我國報業(yè)正面臨著“雙轉型”，除了業(yè)態(tài)的轉型，更重要的是體制的轉型，而“雙轉型”之一，通過母子公司管控模式的調整提高實現(xiàn)轉型升級是打造大型報業(yè)集團的必由之路。統(tǒng)分結合、有統(tǒng)有分的管控模式則是未來報業(yè)集團母子公司管控的發(fā)展方向。

二、影響報業(yè)集團母子公司管控模式選擇的要素

1、母子公司股權結構

集團母子公司是通過股權關系相聯(lián)結的，依據(jù)母子公司之間股權關系不同，母公司對子公司擁有不同的控制權。通常情況下，對于全資子公司，母公司可以側重集權；對于控股子公司或擁有實質控股權的子公司，集團母公司可以采權統(tǒng)分結合管控模式；對于參股公司，可采取分權管控模式。

2、行業(yè)特點

通常情況下，在業(yè)務運營單一，不需要成員企業(yè)作出太多個性化經營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)作出大量個性化經營決策的行業(yè)，則需要側重于分權型的管控模式。根據(jù)中央關于文化體制改革精神，報業(yè)集團要區(qū)分公益性報刊和經營性報刊，對前者來講，具備集權管控的條件，后者則需要側重于分權。

3、發(fā)展戰(zhàn)略

對于發(fā)展單一業(yè)務戰(zhàn)略的企業(yè)集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務，每個成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權式的管控模式；而對于無關多元化來說，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業(yè)實現(xiàn)更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業(yè)集團則可以在集權與分權之間尋求平衡。

我國的報業(yè)集團在目前多元化拓展業(yè)務的情況下，相關多元化和無關多元化的業(yè)務都同時存在，可以考慮業(yè)務的發(fā)展而有所側重，也可以混合運用三種管控模式，如對支柱業(yè)務采編，可以側重集權；對于報業(yè)相關上下游產業(yè)鏈業(yè)務，或是未來打算作為盈利增長點的業(yè)務，可以考慮統(tǒng)分結合式管控；而對于不相關的或是純粹基于投資回報的下屬企業(yè)則采取分權模式更為合適。

4、發(fā)展階段

在報業(yè)集團發(fā)展的初期，下屬企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，總部有足夠的能力對下屬企業(yè)進行更緊密和集權型管控。當報業(yè)集團規(guī)模不斷擴張時，需要管理和協(xié)調的事務越來越多，全部由集團總部決策更會影響決策速度和質量，在這種情況下，就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。即當報業(yè)集團母子公司都在初創(chuàng)期，或者母公司較為成熟而子公司處于初創(chuàng)期階段，均具備集權的條件；當母子公司都發(fā)展到成熟階段，則可適度分權。

5、母子公司戰(zhàn)略定位

集團母子公司管控的核心是實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，在集團采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，總部可以對重大決策和事項進行集權，而對日常經營決策和活動適當分權；而當集團采取擴張型戰(zhàn)略時，為了鼓勵子公司開拓外部市場，增加利潤點，集團可采取側重于分權的管控模式；反之，集團采取緊縮型戰(zhàn)略時，為了控制整體風險，應側重集權。而在集團采取混合型戰(zhàn)略時，也可考慮混合運用三種管控模式。

其他方面如企業(yè)氛圍和文化、下屬企業(yè)實力、人力資源等，均會影響報業(yè)集團母子公司管控模式的選擇。在一個制度建設成熟、業(yè)務操作規(guī)范、授權合理有序的集團里，更具備實現(xiàn)分權式管控的條件，報業(yè)集團帶有國有企業(yè)相對系統(tǒng)規(guī)范的組織特征，可以側重分權。就下屬企業(yè)實力來看，當下屬企業(yè)實力強勁，整體可以獨立有效運轉，則更具備分權的基礎，而能力較弱，仍需要指引扶持，則需要較緊密的集權。在一個報業(yè)集團內，各下屬企業(yè)的實力常常千差萬別，其對集團的戰(zhàn)略的價值也截然不同，在此種情況下，集團內部也無法實施單一的管控模式，而應當側重于選擇多種管控模式并存的格局。

綜合以上各因素可見，由于報業(yè)集團所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件不盡相同，并不存在一個標準，在這種情況下，企業(yè)只有選擇最適合自己的模式，而隨著外界的因素變化，企業(yè)還需要對合適自己的模式不斷作出調整。在目前報業(yè)集團做大做強的任務面前，統(tǒng)分結合或者混合模式應是較佳的選擇，因為它們可以在不影響子公司經營自主權和積極性的前提下，通過資本控制及經營過程的重點控制，保證報業(yè)集團母子公司間的戰(zhàn)略協(xié)同，有利于發(fā)揮集團整體利益。而如何統(tǒng)、如何分？報業(yè)集團應結合自身特點及戰(zhàn)略目標，保持精確的視野，對集、分權的領域進行界定，同時把握循序漸進的原則，在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上分步驟分階段實施管控，逐步達到最終目標。

[1]陳君聰：報業(yè)集團管理與運營模式[J].當代傳播，2005（4）.

[2]厲國剛：論報業(yè)集團統(tǒng)分結合管理模式的創(chuàng)新[J].城市黨報研究，2010（2）.

[3]王鳳彬、趙民杰：企業(yè)集團管控體系[M].經濟管理出版社，2008.