基于F問題研究

朱芳　牟華杰

摘要：繼任管理計劃是指企業(yè)為其關鍵職位選拔具有較高潛質(zhì)的內(nèi)部人才，并對他們進行系統(tǒng)開發(fā)和培訓，以確保企業(yè)的人才儲備能滿足集團未來發(fā)展的需要。繼任管理計劃關注于組織經(jīng)驗的傳承和繼任者的潛質(zhì)的提升，是集團公司可持續(xù)發(fā)展的基礎保障。本文將從繼任管理計劃的多個方面對基于多層次管控的母子公司繼任管理體系問題進行相關研究。

關鍵詞：母子公司；多層次管控；繼任管理

中圖分類號：F276 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）003-0000-01

一、概述

對于多層次管控的母子公司而言，繼任管理計劃大致可分為基于總部職能實現(xiàn)的高層及部門的繼任管理計劃；基于子公司職能實現(xiàn)的繼任管理計劃及薪酬管理；基于運營單元層面的繼任管理計劃及配套管理等三個層次。繼任管理體系首要任務是選定繼任者，通過繼任管理計劃集團公司可為內(nèi)部關鍵職位甄選、培養(yǎng)具有較高潛質(zhì)的繼任候選員工并形成人才儲備庫，從“量”和“質(zhì)”兩方面充分保證集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

二、繼任管理計劃的實施計劃步驟

1.依據(jù)集團戰(zhàn)略確定繼任者核心能力

在母子公司中不同的層面、不同的部門，其繼任者核心能力建設要求不盡相同。但繼任管理計劃的制定要依據(jù)集團戰(zhàn)略決定這一基礎，因為集團母公司戰(zhàn)略決定了集團能力建設要求，繼而決定了子公司繼任者的核心能力建設要求。只有明晰集團發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠選擇具備何種核心能力的繼任者來落實集團戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，繼任管理計劃首先應明確母子公司各層級、部門的發(fā)展戰(zhàn)略，進而分析母子公司各層級、部門核心競爭力和關鍵點。

2.依據(jù)繼任職位明確繼任者細化能力

集團的核心能力需要得到各部門、子公司關鍵職位——集團母子公司中層、高層管理職位及專業(yè)技術職位的有效配合。因此，在擬定繼任管理計劃的職位時，應首先考慮到母子公司中密切聯(lián)系集團的核心能力，并關系到集團的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實施的關鍵職位。

確定企業(yè)關鍵職位的步驟：①依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力，剖析現(xiàn)行組織架構(gòu)梳理職位。②依據(jù)現(xiàn)行職位職責，科學綜合評估各職位的重要程度，確定關鍵職位。并對未來可能產(chǎn)生的關鍵職位進行預測。③建立關鍵職位層級圖，并隨集團戰(zhàn)略調(diào)整和環(huán)境變化，及時修正。

關鍵職位的繼任者能力應依據(jù)核心能力模型（涵蓋管理能力、專業(yè)能力，職業(yè)道德等方面）進一步細化明確其職位責任，并建立職位勝任力模型。

建立關鍵職位勝任力模型的步驟：①明確績效標準以鑒別高績效潛質(zhì)員工。②依據(jù)職位要求，隨機抽取一定數(shù)量的各類員工進行調(diào)查。③利用行為事件訪談法收集數(shù)據(jù)，提煉構(gòu)建勝任力模型的數(shù)據(jù)。④分析數(shù)據(jù)，完成勝任力模型建立工作。

3.依據(jù)候選員工建設公司人才儲備庫

在明確關鍵職位繼任者能力及職位職責后，母子公司應嚴格依據(jù)標準建立繼任者人才梯隊。多數(shù)公司通常由各部門、子公司內(nèi)部管理層舉薦合適的優(yōu)秀員工，依據(jù)員工的績效評價，建立公司儲備人才庫，并從中擇優(yōu)甄選未來的繼任者。甄選時應統(tǒng)籌兼顧，注重員工的經(jīng)驗和職業(yè)生涯背景，廣泛征詢評估意見，并注意繼任者言行與企業(yè)文化的匹配。

繼任候選員工選拔步驟：①依據(jù)員工任職資格、表現(xiàn)、潛質(zhì)確立繼任候選員工的選拔核心指標。②合理取定各項選拔核心指標的權(quán)重。③選取適當?shù)脑u價方法。④選拔候選員工，并建立人才儲備檔案系統(tǒng)進行管理。

4.依據(jù)候選人檔案建立對應培養(yǎng)計劃

應建立完備的繼任候選人檔案系統(tǒng)，并實時跟蹤評估每位候選人職業(yè)能力成長軌跡，選取適當?shù)呐嘤柗绞健摦a(chǎn)培訓、輪崗制度、決策參與和導師度等幫扶候選人拓展成長。而導師選取應考慮到錯位思考、拓展能力和溝通交流的便利性，并可考慮借助人才測評中心建立針對性的培養(yǎng)計劃。

三、繼任管理計劃的實施注意事項

1.繼任管理計劃的信息公開透明度

繼任管理計劃的信息公開應掌握尺度，不可以偏概全。既要公開透明，全員監(jiān)督，又要適當保護，協(xié)助成長。應建立合理的保障制度，增加現(xiàn)任者對繼任人員的培養(yǎng)責任意識，營造良好的職業(yè)發(fā)展氛圍，給予其足夠的發(fā)展空間和舞臺。

2.繼任管理計劃公開后的管理問題

通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保證候選人的能力能夠繼任職位，設立時間結(jié)點，并對能力要求進行量化，使其能力逐步成長。在繼任者能力成熟后應盡量依據(jù)繼任管理計劃繼任職位，或為其選擇合適的項目鍛煉，使得集團公司的繼任管理計劃管理的不至流于形式。另外應開放母子公司繼任人員的“上掛下派”通道，注重子公司繼任者對母公司的忠誠度和集團文化、價值觀的協(xié)同管理。

3.繼任管理實質(zhì)是和諧的組織傳承

集團公司的繼任管理計劃須著眼長遠，所謂的空降兵部隊和獵頭僅是一時的緩兵之計，建立繼任者和被繼任者之間的有效、和諧傳承，對后備人才的發(fā)展、對于公司里面上下級之間的和諧的關系的構(gòu)筑具有非常重要的價值。

四、總結(jié)

以上是對于母子公司繼任管理體系部分問題的初步研究，然而繼任管理體系實施過程中往往會遇到各種各樣的問題，有的母公司年富力強的高層現(xiàn)任管理者往往在心理上認為：繼任管理計劃在實施啟動為時尚早，質(zhì)疑構(gòu)建繼任管理計劃的必要性。而子公司的部分現(xiàn)任管理者對其職業(yè)生涯有時內(nèi)心缺乏安全感，其事必躬親的處事方式和“扁平化”管理，使正在構(gòu)建繼任管理計劃的人才培養(yǎng)工作遇阻，在工作中子公司的現(xiàn)任者往往專注于母公司賦予的業(yè)績達成任務指標，而疏于完成人才培養(yǎng)任務指標。

因而在繼任管理計劃構(gòu)建時，有時還需充分考慮當前管理者的各種心態(tài)和其自身權(quán)益，以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在培養(yǎng)集團公司的人才梯隊的同時，應構(gòu)筑母子公司現(xiàn)任管理者的人才培養(yǎng)職責，以解決集團公司當前所面臨的人力資源匱乏問題。

參考文獻：

[1]王麗娜.我國繼任者來源影響因素的實證分析[J].生產(chǎn)力研究，2008（19）.

[2]何立，凌文輇.企業(yè)管理人員接班人計劃的管理體系建設[J].科技管理研究，2008（11）.

[3]彭文帥.企業(yè)繼任計劃和繼任要素對繼任效能的影響[D].浙江大學，2005.

作者簡介：

朱 芳（1986-），女，漢族，中共黨員，山東工業(yè)技師學院信息工程系教師，工商管理碩士，研究方向：電子商務與人力資源管理。

牟華杰（1983-），男，漢族，中共黨員，山東工業(yè)技師學院信息工程系教研室主任，工程碩士，研究方向：電子商務與創(chuàng)新管理。