優(yōu)質均衡:教師隊伍建設的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與應對策略

摘要：教育均衡是社會公平的反映，也是社會現(xiàn)實的需求，但目前我國的教育均衡仍面臨巨大的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，有效開發(fā)和利用優(yōu)質均衡教師流動機制，應該是“盤活”學校領導、教師資源，“激活”學校教師隊伍建設機制的機遇。

關鍵詞：教育均衡；教師隊伍建設；挑戰(zhàn)；應對策略

中圖分類號：G４７文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（201２）０３-00５０-0４

發(fā)展教育，教師為本。自古以來，教師是直接影響教育教學質量產(chǎn)出的主因。一所辦學質量好的學校，必定有一支優(yōu)秀的教師隊伍。一支優(yōu)秀的教師隊伍，也一定能使學校走向名校。

教育的進步是一個社會進步的體現(xiàn)，教育的均衡是社會公平的反映。城鄉(xiāng)一體，區(qū)域教育均衡，是社會發(fā)展與進步的必然趨向。它不是簡單的“把一碗水端平”，讓“強勢”走低，讓“劣勢”走強，而是通過資源流通，相互影響，讓“強勢”再生“高強”，讓“劣勢”走近、走進“強大”。在這樣的交替過程中，在這樣短暫的“變更”中，也必將沖擊學校的人力資源管理制度與體系，挑戰(zhàn)教師隊伍建設的方略、節(jié)奏和效度，必須有效應對，生成快速“磨合”策略，使“強者不弱”，“弱者走強”。

現(xiàn)實挑戰(zhàn)

優(yōu)質均衡教師流動機制，會使擁有優(yōu)質教師資源的學校，將面對優(yōu)秀教師的外輸，同時吸收“新”教師的景況，造成師資團隊力量的弱化。對師資相對比較薄弱的學校來說，外輸教師面對與原有學校許多“不一樣”的學校文化、環(huán)境、管理，工作要求、家長愿望、學生需求等，需要有一個心理和教育教學的“適應”、“立足”、“駕馭”和“發(fā)展”期。因此，對教師流動的任何一方而言，都將引發(fā)教師隊伍建設中新的且必須應對的挑戰(zhàn)。就優(yōu)質資源輸出校來說，它將面對的挑戰(zhàn)是：

挑戰(zhàn)一：管理層力量的弱化。

優(yōu)質均衡，不是簡單的教師交換“場地”，而是教育思想、教學理念、教育教學質量管理能力、教師創(chuàng)業(yè)精神、學校文化等交融與互補。一所好的學校必須有一個好校長，一套好班子，一群好教師。一個成熟和優(yōu)秀的學校條線管理者，需要從思想、業(yè)務、管理能力等多年的培植，使之能獨當一面，踐行和創(chuàng)造性的管理，發(fā)展與超越學校的“條線”工作。學校中層及以上管理者的外輸會導致“收支”不平衡，必須通過新人培植機制，做強“替補隊員”。

挑戰(zhàn)二：學科領軍人物的弱化。

一個好的學科領軍人物，能帶出一批好的學科教師，能影響學校學科教育教學之質量。學科領軍教師的生成，需要天時、地利與人和，需要個體不斷追求學科教學的新高度。由于學科領軍教師的外輸，必然需要輸出學校有足夠的儲備力量加以提拔和再生，才能實現(xiàn)有效“補位”。

挑戰(zhàn)三：中堅管理力量的弱化。

一所好的學校，管理之網(wǎng)是嚴密的，管理通道是通暢的，管理力量是點面密鋪的。年級或學科組組長是學校教師管理、班級管理、學科管理和學生管理的中堅力量，有效的管理運作，能產(chǎn)生“低耗高效”的管理效能。而組長的外輸，需要輸出學校及時將有“群眾”基礎，有組織能力，有學科領導力、話語權的教師“擇優(yōu)”補崗，因此，后備力量的強弱將直接影響團隊的支撐力量。

挑戰(zhàn)四：骨干教師力量的弱化。

一個好的團隊，是有許多主干力量架構而成的。一所好的學校一定存在著一個骨干“組織”，他們支持和支撐著一個年級、一個學段、一個學科的教育教學等力量管理，承上啟下做著“新人”培養(yǎng)工作。學校的骨干力量泛指學科教學骨干、班級管理骨干（班主任）、課外輔導骨干（特長教師）、專技人員（信息技術等）等，外輸必定會造成學校工作的“短板”現(xiàn)象，需要學校積極應對，才能有效“補力”。

挑戰(zhàn)五：職業(yè)價值觀的弱化。

隨著社會與經(jīng)濟事業(yè)的不斷發(fā)展，人們的日常生活方式已經(jīng)發(fā)生了許多根本性的變化。人的發(fā)展觀、價值觀、環(huán)境觀等，也越來越走向功利化和情境化。教師工作和生活環(huán)境的差異，會給教師帶來“不適”與“不便”。同時，工作單位的流動機制，會給“雙方”教師帶來一種“不安全”感，缺乏“長遠”目標理想與行動。另外，在流動過程中，大都是業(yè)務的流動，而不是職務的流動，會造成原來有“一官半職”的教師，交換場地后“一無所有”，造成職業(yè)心態(tài)、心情和心境的“躁動”，影響事業(yè)的投入和創(chuàng)造激情。

有挑戰(zhàn)才有發(fā)展與超越的機會。有效開發(fā)和利用優(yōu)質均衡教師流動機制，應該是“盤活”學校領導、教師資源，“激活”學校教師隊伍建設機制的機遇，是促進教師成長提升辦學質量的“長遠”戰(zhàn)略，而不是“短暫”的策略，但需要我們學校的領導者和學校的老師“讀懂”機制，“讀懂”職業(yè)，“讀懂”工作場所，“讀懂”價值體現(xiàn)，創(chuàng)制和生成能有效應對“活化”的教師團隊的建設策略。

策略一：文化化人，讓每個教師成為樂業(yè)者

學校領導與教師最大的區(qū)別，在于所擔當?shù)慕巧熑?，履行著不同的職責。一所好的學校，應該是學生成長、教師成長和干部成長的搖籃。這樣的學校教師更有目標，更有信心，更有活力。在兄弟學校需要管理者時，能不斷輸送，去傳播教育文化、管理文化、教師培養(yǎng)文化。使學校不斷有新人“登場”，展示智慧和教師風采。

一是夯實個人“先天”根基。

時代發(fā)展，課程改革，呼喚著教師的職業(yè)責任及高超的教學才藝。教師的事業(yè)成功需要支點，原動力是教師的職業(yè)態(tài)度，支撐力是教師的教學力、學習力、研究力和發(fā)展力。因為教師的精神素質，是事業(yè)奮斗力、可持續(xù)發(fā)展力的第一保證。教師的學習意識和學習力，專業(yè)精神和發(fā)展力，學科素養(yǎng)和教學力，教育智慧和創(chuàng)造力，樂業(yè)激情和超越力，是教師質量生命持久力的象征。

由此，一個教師要成為優(yōu)秀的教師，首先要有一顆愛自己職業(yè)，做好教師，做優(yōu)秀教師，做學術型、專家型教師之心。其次，要有一顆熱愛自己專業(yè)，熱愛自己學科之心。如此才能為走近自己學科、走進自己學科、駕馭自己學科、發(fā)展自己學科、創(chuàng)新自己學科，投入實踐、研究和開發(fā)所必需的時間和精力。學校組織和教育行政、業(yè)務部門、教師培訓機構等，在引導教師學科發(fā)展時，首先而且必須引導教師有職業(yè)責任和優(yōu)秀德行。通過鑄高尚師魂，造就出事業(yè)型的教師，讓教師魂系職業(yè)；通過樹優(yōu)良師德，造就出楷模型的教師，通過強精湛師能，造就出專業(yè)型的教師，讓教師走向教育的專家、名家和大家。

二是夯實執(zhí)業(yè)“環(huán)境”基地。

教師工作是一個專業(yè)性十分強的良心工作。為此，學校在教師管理制度的設計中，應該是有情感的、人性化的，以人本化管理激活教師成長、發(fā)展，能讓教師在制度的引領下，達到“無制度”的自覺行動。通過構筑情感橋梁，催生教師立業(yè)、成業(yè)和創(chuàng)業(yè)的“快感”。

教師的成長需要環(huán)境，優(yōu)秀教師、品牌教師的成長更需要環(huán)境。環(huán)境來自于“學校的教師執(zhí)業(yè)文化”，來自于教師價值的認同標準。這種環(huán)境的營造，校長至關重要，團隊不可缺少。一個好校長，就是一所好學校，就是一群好教師。校長讀懂教育的能力、做強教師的能力、凝聚團隊的能力，校長為發(fā)展教師而開發(fā)資源的能力、捕捉機遇的能力、駕馭環(huán)境的能力、化解矛盾的能力、凝聚團隊的能力和振奮教師精神的能力，是發(fā)現(xiàn)、培植、打造和雕琢優(yōu)秀教師的重要環(huán)境資源。所有這些能力的體現(xiàn)，一個很重要的切口就是一個“情”和一個“智”字。用情感和智慧，去加工優(yōu)秀的教師，鑄造知名的教師，鍛造品牌的教師。

策略二：培訓速成，讓每個教師成為精業(yè)者

在良好師德的支撐下，師能打造應該是學校擁有良好師資必做的工作，學校應把“師能”打造作為創(chuàng)生培植教師的“催化”機制。

優(yōu)秀教師需要培養(yǎng)，骨干教師、學科領軍教師更需要培養(yǎng)。校本培訓是教師成長的必走路徑?！靶１九嘤枴辈坏扔凇氨拘Ｅ嘤枴保鼞撌恰皟?nèi)資”與“外力”的融合?？梢允恰巴ㄊ降摹?，可以是“分層的”，可以是“高遠的”。優(yōu)效的培訓，能讓教師在優(yōu)化學習、實踐和再學習的整體聯(lián)動中加速專業(yè)成長。

要改變教師對教育教學的看法和做法，就需要教師真正地擁有終身學習與研究的專業(yè)發(fā)展理念。為此，學校要創(chuàng)生條件，做大“校本培訓”，做優(yōu)“校本教研”，做強“校本科研”。這樣，才能去打開教師審視教育的視野，生成教師的教學智慧。

一是用機制激活教師。

“請名師引領、和同事對話、對自我反思”是教師成長的基本策略?？s短教師的成長期，提升教師的成熟度，學校就要把大師“請進來”，讓教師“走出去”。讓教師在與“名家”互動交流中，有效催生做“名家”的想法，催生教育的智慧，開闊教育的視野，促進專業(yè)的成長。同時，使教師在解讀“名家”的教育和教育成長過程中，懂得“愚者錯過機遇，庸者等待機遇，強者抓住機遇，智者創(chuàng)造機遇”的成功之“道”，體驗“捕捉機遇的過程，就是一個人成長的過程；捕捉機遇的能力，就是一個人成功的能力”的成長過程。

二是用讀書更新教師。

學校要引領教師與時俱進地學習，學專業(yè)知識，學學科知識，學學科理論，學教學技術，學現(xiàn)代科學，如此等等，使教師富有駕馭和激活學生學習、學生發(fā)展、學生創(chuàng)造的知識與能力。

要使學校的教師成為學科優(yōu)秀教師、骨干教師、領軍教師，必須引導教師擁有把學習作為生活的重要內(nèi)容和項目的性情，用讀書來“更新”教師，使教師擁有改造和創(chuàng)造新教育的底氣和實力。組織教師讀書，不僅要讀教師本專業(yè)的書，還要閱讀非專業(yè)的書，更要閱讀科學與哲學類的書，這樣才能使教師“博知”、“多能”，做大教育教學，做出真正的“大教育”。

三是用帶教速成教師。

學校教育教學的生機活力和可持續(xù)發(fā)展力，來自于教師的梯隊建設。學校要從青年教師開始，從現(xiàn)實出發(fā)，立足校本，借助外力，著力構建好“師徒結對青指組”、“名師發(fā)展工作站”機制，引領各層面教師的長進與發(fā)展。

四是用展示亮化教師。

教師的成長，首先應該是課堂教學的成長。提升課堂教學力，應該是提升教師教育力的重要途徑。優(yōu)秀教師的培養(yǎng)與發(fā)展，更需要創(chuàng)生教師登臺亮課，促進課堂成長的機會。為此，學校要創(chuàng)造條件，提供機會，讓教師在教學“公開”中研思、研學、研教，走向有思考的教學，有反思的教學，有主張的教學，有思想的教學。學科骨干教師一定要成長在課堂，在課堂中成長。

五是用登高成就教師。

教師的成長，需要自主，也需要他主。學校應該著力“造名師”、“推名師”和“用名師”。可以把校級青年教師評課選優(yōu)活動，作為發(fā)現(xiàn)名師的窗口，致力于做大、做強；把每次區(qū)級及以上學科青年教師評課選優(yōu)活動，作為推、造名師的舞臺，致力于做優(yōu)、做精；把每次的學科帶頭人對外公開教學展示活動、課題研究活動及校領導班子聘評活動，作為考量、使用和提升名教師的機制，致力于做活、做遠。讓能干的教師有事干，有盼頭。快馬加鞭，使教師的學科教學和教育教學研究影響力，從校級走向區(qū)級，從區(qū)級走向市級，從市級走向省級，從省級走向全國。

策略三：靈動課堂，讓每個教師成為主張者

優(yōu)秀的教師應該是課堂教學的能者。教師成長的根基在課堂。成長課堂，首先要讓教師在優(yōu)化課前、課中和課后的整體聯(lián)動中有效專業(yè)成長。

優(yōu)化課堂教學設計是課堂教學結構的基礎，是提高課堂效率的關鍵。為此，學校要主動引領，努力優(yōu)化教師課前、課中和課后的整體聯(lián)動，積極推行備課改革，鼓勵教師“一課三備”，讓不同層面的教師互動發(fā)展，適時、適切地發(fā)展。

“一備”首先要明確“教什么？”“怎樣教？”以統(tǒng)籌的觀點了解學情、選擇方式、準備資源和進行預設與生成的彈性設計?！岸洹本褪且鞔_“為什么這樣教？”對于教材中重點、難點問題，發(fā)揮集體備課的優(yōu)勢加強研究?！叭齻洹本褪且鞔_“教得怎么樣？”即課后反思。

在這樣的過程中，有效去幫助、引導教師“做大教育，做大課堂，做活教學，成長教學”，形成有成效的教學主張。

策略四：科研提升，讓每個教師成為思想者

教育只有在科學的把握中，才能走向優(yōu)效。教學只有在科學的引領中，才能獲得優(yōu)效。教師只有生活在研究中，才能提升教育教學的品位。

一個優(yōu)秀的教師，一定是有成熟的、有效的、科學的教學思想的教師。關鍵是研究什么，怎么研究，為何研究，研究到什么程度？為此，學校要通過優(yōu)效培訓，讓教師在課題帶引、研究和再尋求的整體聯(lián)動中促進專業(yè)成長。要堅持“以教育科研為先導，向教育科研要質量，靠教育科研求發(fā)展”的教師成長培養(yǎng)策略，引領教師追尋“低耗高效”和“優(yōu)效化”的課堂，致力于實現(xiàn)“輕負擔、高質量”的成功的課堂教學。

作為擁有優(yōu)質教育資源的學校，品牌的學校，要把“以教育科研為先導，充分發(fā)揮名校的示范性，著力彰顯大教育的新智慧；以創(chuàng)新教育為重點，致力探索有效教育的新思路，全力培養(yǎng)高素質現(xiàn)代人”作為立師、立校之本。一要把更多的教師引入到學校設計的主課題的研究中，尤其是對課堂教學的研究。二要引導教師在研究中實踐，在學習中組織課堂，在思考中行走課堂，在探索中生成課堂，在發(fā)現(xiàn)中智慧課堂。三要更有力地激發(fā)教師反思、總結、積累和展示成果的興趣，進一步提升教師對“微型課題”的發(fā)現(xiàn)力、研究力，通過創(chuàng)設教師教育教學研究“博客”平臺，激發(fā)教師的學術力、科研力，使更多的教師有興趣研究，有能力研究，有實力發(fā)表，最終實現(xiàn)教師“教學力”的發(fā)展與升級。

策略五：團隊“助推”，讓每個教師成為快樂者

學科骨干教師是學校發(fā)展的寶貴資源和財富，其優(yōu)秀的教學成效、高超的教學技藝、獨特的人格特征，對教師個體的專業(yè)發(fā)展具有深刻、持久而積極的示范和激勵作用。骨干教師、學科領軍教師的培養(yǎng)對現(xiàn)代教師隊伍的整體建設，也具有重大的導向和輻射意義，代表著教師隊伍的發(fā)展方向，是改革的先行者、動力源，已經(jīng)日益成為我國教師專業(yè)發(fā)展的重要目標。

學校團隊、教育主管部門對教師的培養(yǎng)、使用和再造的態(tài)度，是骨干教師、學科領軍教師生成可持續(xù)發(fā)展生長力的重要因素。因此，積極利用骨干教師、學科領軍教師等優(yōu)質教育資源，擴大骨干教師、學科領軍教師的影響力，可以促進學校學科的發(fā)展，從而影響教師的發(fā)展，最終影響學校的發(fā)展，使更多的教師有做骨干教師、學科領軍教師的“想法”和“做法”，有成長和發(fā)展為骨干教師、學科領軍教師的“能力”和“實力”。

學校要全力打造普通教師走向好教師，走向優(yōu)秀的教師，走向名師、專家型教師的創(chuàng)業(yè)“助推”氛圍，“放大”教師成長、發(fā)展精神，從而激勵教師的成長。骨干教師、學科領軍教師是教師專業(yè)發(fā)展的價值取向和追求目標，在教師隊伍建設中具有典范作用。追求“骨干教師、學科領軍教師”，是對教師人生質量的追求。必須擯棄“自我滿足”、“自高自大”、“自以為是”的心態(tài)，必須擯棄“功利主義”的價值觀，去快樂地奔跑，奔向教師的最高境界——自我超越。

學科骨干教師、領軍教師，是可以通過學習與練習獲得的，是可以培養(yǎng)的。創(chuàng)設合適的環(huán)境，施加相關影響因素，可以加速其成長。只要校長有意識，學校有策略，教師有自信，那么，優(yōu)質均衡背景下教師的流動，將給隊伍建設賦予更大活力和動力，可以“取長補短”，優(yōu)勢互補，產(chǎn)生更為高遠的教育資源效應。

環(huán)境要去適應和營造，機遇要去捕捉和把握，挑戰(zhàn)要去面對和迎接，困難要去思考和克服，強項要去優(yōu)選和構建，事業(yè)要去追求和開發(fā)，自我要去戰(zhàn)勝和超越，人生要去錘煉和創(chuàng)造。優(yōu)質均衡背景下的教師隊伍建設，既是挑戰(zhàn)，更是機遇，是學?！稗D型升級”的良機。

Ｆｉｎｅ－Ｑｕａｌｉｔｙ Ｅｑｕｉｌｉｂｒｉｕｍ ａｎｄ Ｔｅａｃｈｉｎｇ Ｓｔａｆｆ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ：

Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ａｎｄ Ｓｔｒａｔｅｇｙ

ＷＵ Ｊｉｎ－ｇｅｎ

（Ｗｕｚｈｏｎｇ Ｍｕｄｕ Ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔａｌ Ｐｒｉｍａｒｙ Ｓｃｈｏｏｌ， Ｓｕｚｈｏｕ ２１５０００， Ｃｈｉｎａ）

Abstract: Ｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌ ｅｑｕｉｌｉｂｒｉｕｍ ｉｓ ｔｈｅ ｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎ ｏｆ ｓｏｃｉｅｔａｌ ｅｑｕｉｔｙ， ａｎｄ ａｌｓｏ ｔｈｅ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ ｏｆ ｓｏｃｉａｌ ｒｅａｌｉｔｙ． Ｈｏｗｅｖｅｒ， ｔｈｉｓ ｉｓｓｕｅ ｓｔｉｌｌ ｃｏｎｆｒｏｎｔｓ ｇｒｅａｔ ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ． Ｔｏ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ ｍｏｂｉｌｉｚｅ ｔｈｅ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｏｆ ｓｃｈｏｏｌ ｌｅａｄｅｒｓ ａｎｄ ｔｅａｃｈｅｒｓ， ａｎｄ ｔｏ ａｃｔｉｖａｔｅ ｔｈｅ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｏｆ ｔｅａｃｈｉｎｇ ｓｔａｆｆ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ， ｆｉｎｅ－ｑｕａｌｉｔｙ ａｎｄ ｂａｌａｎｃｅｄ ｔｅａｃｈｅｒ ｍｏｂｉｌｅ ｓｙｓｔｅｍ ｓｈｏｕｌｄ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ ｂｅ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ ａｎｄ ｅｍｐｌｏｙｅｄ．

Key words: ｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌ ｅｑｕｉｌｉｂｒｉｕｍ； ｔｅａｃｈｉｎｇ ｓｔａｆｆ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ； ｃｈａｌｌｅｎｇｅ； ｓｔｒａｔｅｇｙ

收稿日期：２０１２－０１－１０

作者簡介：吳金根，蘇州市吳中區(qū)木瀆實驗小學（江蘇蘇州，２１５０００）校長，江蘇省特級教師，人民教育家培養(yǎng)對象。