企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理問(wèn)題探討

林　濤

【摘要】 業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理是困擾多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理難題。針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在業(yè)績(jī)管理存在的一些典型問(wèn)題，進(jìn)行了剖析，并提出了互動(dòng)管理、綜合考評(píng)等改進(jìn)方案，對(duì)構(gòu)建新型有效的集團(tuán)業(yè)績(jī)管理模式進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)；業(yè)務(wù)單位；業(yè)績(jī)管理；問(wèn)題與改進(jìn)

業(yè)績(jī)管理是企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán)）管控體系的核心組成部分，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要保障。建立業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)行動(dòng)過(guò)程及所產(chǎn)生效果的管理是集團(tuán)業(yè)績(jī)管理的基本內(nèi)容。業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)一般包括標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)、實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量、業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際差異的分析和報(bào)告等子系統(tǒng)。從我國(guó)集團(tuán)業(yè)績(jī)管理的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，對(duì)于職能部門(mén)的業(yè)績(jī)管理是易于實(shí)現(xiàn)的，而對(duì)業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)管理則一直是困擾多數(shù)集團(tuán)的管理難題。業(yè)務(wù)單位是集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，一般包括事業(yè)部、分公司、子公司等組織形式。我們必須從戰(zhàn)略性高度來(lái)看待集團(tuán)業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)管理問(wèn)題，樹(shù)立以?xún)r(jià)值驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)理念，建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，才能取得集團(tuán)業(yè)績(jī)管理整體效果。

一、集團(tuán)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理存在的典型問(wèn)題

1．急功近利，片面追求利潤(rùn)最大化，損害業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)總部通常不直接面向市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法直接感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，不易洞察行業(yè)關(guān)鍵成功因素，因此也難以通過(guò)科學(xué)業(yè)績(jī)指標(biāo)指引業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)水平等企業(yè)賴(lài)以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣容易削弱下屬單位在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致短期行為，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，集團(tuán)給下屬業(yè)務(wù)單位下達(dá)指標(biāo)容易出現(xiàn)“鞭打快牛”現(xiàn)象，銷(xiāo)售指標(biāo)年年漲，好不容易完成去年的銷(xiāo)售任務(wù)，今年指標(biāo)又翻番。業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)人感到很苦惱的是，永遠(yuǎn)不知道集團(tuán)希望他們到達(dá)什么地方，達(dá)到什么程度，只感覺(jué)到前景的遙不可及與迷茫，而沒(méi)有奮斗的方向感、熱情與動(dòng)力。

2．千篇一律，“一張表考天下”，忽視各業(yè)務(wù)單位實(shí)際狀況，導(dǎo)致業(yè)績(jī)管理與實(shí)際經(jīng)營(yíng)的脫節(jié)

在多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，下屬業(yè)務(wù)單位存在行業(yè)跨度，其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有很大的差異，在提高其管理能力的策略上相應(yīng)會(huì)有很多的差異性。而一些集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)績(jī)管理時(shí)，不考慮各業(yè)務(wù)單位的不同行業(yè)特征、不同生命周期以及集團(tuán)本身的不同管控模式，對(duì)各業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至將個(gè)人績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)稍加修改用于組織考評(píng)，其制度設(shè)計(jì)與指標(biāo)選擇缺乏針對(duì)性，背離多數(shù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，不具備考評(píng)的適用性，難以取得考評(píng)的實(shí)際效果。例如對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)適宜采用的凈收益類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)就不宜用于成長(zhǎng)期的高技術(shù)企業(yè)（其最大的特征是高成長(zhǎng)性及大量的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的支出，凈收益類(lèi)指標(biāo)顯然無(wú)法體現(xiàn)其行業(yè)特征）。

3．紙上談兵，業(yè)績(jī)指標(biāo)空洞寬泛，不具有操作性

在一些集團(tuán)的業(yè)績(jī)指標(biāo)中，充斥著大量的“戰(zhàn)略”、“愿景”、“品牌”、“文化”等宏觀(guān)指標(biāo)，語(yǔ)言描述晦澀難懂，同時(shí)缺乏對(duì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程以及效果的具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，業(yè)務(wù)單位往往東拼西湊弄堆材料，應(yīng)付過(guò)關(guān)，由于缺乏操作性，考評(píng)人員也只能憑主觀(guān)感覺(jué)敷衍了事。作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的業(yè)績(jī)管理，通常需要把“戰(zhàn)略”量化為能夠考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)，需要把“戰(zhàn)略關(guān)鍵能力”量化為可以衡量的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力考核標(biāo)準(zhǔn)，需要把“企業(yè)文化”量化為可以衡量的員工狀態(tài)考核標(biāo)準(zhǔn)，從而全面支持戰(zhàn)略和文化的“落地”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)今天的利潤(rùn)和明天繼續(xù)贏利的目標(biāo)。

4．婆婆媽媽?zhuān)荚u(píng)密度頻繁，程序繁瑣，使業(yè)務(wù)單位疲于應(yīng)付

一些集團(tuán)為加強(qiáng)管控，采取月度甚至每周進(jìn)行考評(píng)，而且機(jī)械套用年度考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，往往是業(yè)績(jī)指標(biāo)一大堆，沒(méi)有重點(diǎn)，并且經(jīng)常使用不準(zhǔn)確的計(jì)量指標(biāo)。業(yè)務(wù)單位需要編制大量考評(píng)材料，向不同職能部門(mén)提交同樣或重復(fù)的數(shù)據(jù)及報(bào)告，對(duì)于不易計(jì)量的指標(biāo)通常胡編亂造，這種考評(píng)使業(yè)務(wù)單位苦不堪言，造成其大量無(wú)效勞動(dòng)，對(duì)其正常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。事實(shí)上企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果不易在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生，過(guò)于頻繁和繁瑣的考評(píng)只會(huì)使考評(píng)本身變得毫無(wú)意義。一個(gè)典型的例子是在月度考評(píng)中要求提交的經(jīng)營(yíng)總結(jié)，多數(shù)業(yè)務(wù)單位的總結(jié)除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，其他內(nèi)容每月基本大同小異。

二、集團(tuán)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理模式改進(jìn)

1．由垂直管理改進(jìn)為互動(dòng)管理

組織特有的層級(jí)結(jié)構(gòu)加大了集團(tuán)做到縱向一致的難度，因此對(duì)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)垂直管理這種縱向模式也存在一定的弊端。集團(tuán)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理是一個(gè)開(kāi)放性系統(tǒng)，總部應(yīng)與業(yè)務(wù)單位互動(dòng)，這種互動(dòng)可以表現(xiàn)在幾個(gè)方面：吸收業(yè)務(wù)單位人員參與制定業(yè)績(jī)管理制度，使制度設(shè)計(jì)（包括指標(biāo)選擇等）更貼近一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際；業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，它需要集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單位充分溝通；在業(yè)績(jī)反饋的過(guò)程中，業(yè)務(wù)單位可以充分陳述自己的意見(jiàn)和理由，這些意見(jiàn)和理由將作為調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果的依據(jù)；而對(duì)于業(yè)務(wù)單位未達(dá)標(biāo)事項(xiàng)，雙方應(yīng)商定改進(jìn)措施，總部進(jìn)行跟蹤檢查?；?dòng)管理可以有效整合集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單位在業(yè)績(jī)管理方面各自的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單位的積極性，使業(yè)績(jī)管理成為幫助業(yè)務(wù)單位發(fā)展進(jìn)步的推動(dòng)工具，而不再單純是獎(jiǎng)懲工具?；?dòng)管理不能犧牲業(yè)績(jī)管理的權(quán)威性，也不能成為業(yè)務(wù)單位與總部討價(jià)還價(jià)的借口，因此在實(shí)際工作中還應(yīng)很好把握互動(dòng)的“尺度”。

2．由單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)改進(jìn)為以平衡計(jì)分卡為主的綜合考評(píng)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)直接影響業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)行為，因而必須選擇適宜的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)以驅(qū)動(dòng)企業(yè)去開(kāi)展正確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這一點(diǎn)關(guān)系到企業(yè)的宗旨、發(fā)展方向和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，比正確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更為重要。以往的財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有反映那些真正影響市場(chǎng)份額和利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素——比如客戶(hù)服務(wù)創(chuàng)新、研究開(kāi)發(fā)效率、員工培訓(xùn)等等，而往往是這些內(nèi)部的流程和技能、態(tài)度決定了銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、增長(zhǎng)率等人人重視的財(cái)務(wù)指標(biāo)。更為糟糕的是，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位為了努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往犧牲了本應(yīng)該投入到關(guān)鍵組織能力建設(shè)的時(shí)間和資源。

平衡計(jì)分卡（BSC）由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出，旨在將愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)。它關(guān)注的不僅僅是業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)結(jié)果，而更加關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的成功驅(qū)動(dòng)要素。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)維度（或稱(chēng)為四個(gè)指標(biāo)類(lèi)別）：學(xué)習(xí)與發(fā)展；內(nèi)部營(yíng)運(yùn)；客戶(hù)；財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和發(fā)展維度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度），使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)維度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)維度）。實(shí)踐證明平衡計(jì)分卡是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具。

平衡計(jì)分卡辨別并跟蹤一系列財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，為企業(yè)提供了更為廣泛的業(yè)務(wù)視野。集團(tuán)總部必須要求業(yè)務(wù)單位關(guān)注廣泛的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)對(duì)他們?cè)谶@方面付出的努力給予合理的評(píng)價(jià)和補(bǔ)償。這樣一來(lái)，業(yè)務(wù)單位將不再局限于記錄過(guò)去業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是開(kāi)始關(guān)注影響未來(lái)成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核法可與平衡計(jì)分卡結(jié)合使用，經(jīng)濟(jì)增加值從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中減除了資本成本，比其他指標(biāo)更能準(zhǔn)確地衡量股東價(jià)值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價(jià)值也最為相關(guān)。經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)會(huì)計(jì)體系的缺陷進(jìn)行了必要的調(diào)整，比如，它十分關(guān)注影響公司長(zhǎng)期利益的無(wú)形資產(chǎn)的投入，采取資本化處理和多期攤銷(xiāo)的辦法鼓勵(lì)管理人員對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行投資。

3．關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）應(yīng)量體裁衣、清晰明確

在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)框架下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、治理特征和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)設(shè)定四個(gè)維度下的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。具體地說(shuō)，就是要建立與不同類(lèi)型企業(yè)匹配的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，而且這一指標(biāo)體系還必須根據(jù)變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和治理要求做出相應(yīng)的調(diào)整，事實(shí)上只有復(fù)合式的權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系才能滿(mǎn)足隨機(jī)制宜的需要，這種復(fù)合式的指標(biāo)體系是由外部層面和內(nèi)部層面的指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)組成。究竟需要多少層面的指標(biāo)應(yīng)視各企業(yè)的具體情況而定，但同行業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)保持基本一致，以便于比較。

在指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，與目標(biāo)管理中目標(biāo)分解相對(duì)應(yīng)的是把企業(yè)模糊的、概念式的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為量化的、可以考核的指標(biāo)，并輸入到我們的“業(yè)績(jī)管理”系統(tǒng)中來(lái)，以實(shí)現(xiàn)或檢驗(yàn)這個(gè)戰(zhàn)略。例如針對(duì)“更好開(kāi)發(fā)和利用人力資源”這樣一個(gè)戰(zhàn)略要求，我們可以從結(jié)果和過(guò)程兩方面把它轉(zhuǎn)化為“合格員工比率”和“人均培訓(xùn)小時(shí)”兩個(gè)可以量化的指標(biāo)?？傊?，對(duì)于能量化的指標(biāo)盡量量化，不能量化的指標(biāo)也要盡量細(xì)化。

“更好開(kāi)發(fā)和利用人力資源”戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)表格

4．強(qiáng)化基礎(chǔ)信息管理，建立定期全面考評(píng)和重大事項(xiàng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考評(píng)兩級(jí)層次考評(píng)模式

業(yè)績(jī)管理數(shù)據(jù)的收集非常重要，如果基礎(chǔ)信息失真，業(yè)績(jī)考評(píng)就沒(méi)有了客觀(guān)性。業(yè)績(jī)管理要注重利用集團(tuán)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行基礎(chǔ)信息收集，并根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，把準(zhǔn)備工作分散到平時(shí)進(jìn)行，而不是集中堆積。

業(yè)績(jī)管理應(yīng)以半年和年度考評(píng)為重點(diǎn)，季度要求業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)述職，月度以財(cái)務(wù)指標(biāo)分析為主，如果沒(méi)有重大異常，季度、月度原則上不作考評(píng)。同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)單位的重大事項(xiàng)進(jìn)度要密切跟蹤，對(duì)其階段性成果應(yīng)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，以達(dá)到過(guò)程的控制。這樣既可以減輕業(yè)務(wù)單位負(fù)擔(dān)，又可以抓住經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，使業(yè)績(jī)管理從形式管理變?yōu)閷?shí)質(zhì)管理。

此外，業(yè)績(jī)管理人員的素質(zhì)也是影響業(yè)績(jī)管理的重要因素，核心人員應(yīng)該同時(shí)具備業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)總部高層工作經(jīng)歷，并且具有一定的管理理論和豐富的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，否則，業(yè)績(jī)管理就難以達(dá)到相對(duì)的高度。

綜上所述，要解決集團(tuán)業(yè)績(jī)管理存在的問(wèn)題，必須從垂直管理向互動(dòng)管理改進(jìn)，從形式管理向?qū)嵸|(zhì)管理改進(jìn)；要充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)管理的效果，還必須與薪酬分配、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程有機(jī)結(jié)合，形成對(duì)各業(yè)務(wù)單位的約束、激勵(lì)、控制、指導(dǎo)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，從而獲得整體價(jià)值最大化。

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