集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇與構(gòu)建

趙占輝　魏寶珠　梁寧寧

摘要：企業(yè)集團(tuán)作為當(dāng)今企業(yè)的一種重要組織形式，是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段、市場競爭發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物。企業(yè)集團(tuán)必須通過有效的控制尤其是財(cái)務(wù)控制，才能整合集團(tuán)資源，形成“艦隊(duì)”優(yōu)勢，促進(jìn)信息對(duì)稱，防范集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值。本文研究的目的在于，通過對(duì)武農(nóng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的優(yōu)化進(jìn)行研究，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，積極尋求對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控更加適合的財(cái)務(wù)模式，提高集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)能力，形成較為完善的財(cái)務(wù)治理體系，改善集團(tuán)的治理狀況，有利于推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 模式 構(gòu)建

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式評(píng)價(jià)及影響因素分析

（一）財(cái)務(wù)管控模式比較分析

集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)的定位，其具體體現(xiàn)為通過管控部門的設(shè)置、管控流程的設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營銷、營運(yùn)等方面的內(nèi)容。

集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)認(rèn)為有三種典型的管控模式，分別為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。

（1）財(cái)務(wù)管理型。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橄聦僮庸局g的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小，因此集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營決策干預(yù)很少，管控的主要手段體現(xiàn)為戰(zhàn)略控制、預(yù)算管理和收益分配行為，是一種分權(quán)管控模式。

（2）戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性教高，集團(tuán)的主要的管理手段為通過考核集團(tuán)經(jīng)營的重要舉措以及重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)的快速增長。這種集團(tuán)管控類型是一種平衡的管控模式。

（3）操作管理型。下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，集團(tuán)的管控體現(xiàn)在經(jīng)營的方方面面，事無巨細(xì)。通過對(duì)下屬企業(yè)的日常營運(yùn)進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、預(yù)算執(zhí)行、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理，是一種集權(quán)的管控模式。

（二）影響財(cái)務(wù)管控模式選擇的因素分析

1.企業(yè)集團(tuán)文化對(duì)財(cái)務(wù)管控模式選擇的影響

從2007年下半年開始，集團(tuán)成立了企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請(qǐng)專門咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)CIS形象戰(zhàn)略進(jìn)行策劃設(shè)計(jì)，提煉出了“致力成為國家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)”的事業(yè)定位；“服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造生活”的企業(yè)使命；“創(chuàng)新增效、惠及民生”的企業(yè)經(jīng)營宗旨；“人為本、誠為道、易致遠(yuǎn)、和致勝”的集團(tuán)核心價(jià)值觀；“重塑自我、追求卓越”的企業(yè)精神；“和諧共享、合作共贏”的企業(yè)傳播口號(hào)。在此基礎(chǔ)上，舉辦了企業(yè)文化培訓(xùn)班，編印了企業(yè)文化手冊(cè)，制作了企業(yè)文化影視專題片。同時(shí)各所屬企業(yè)也在積極策劃，提煉自己的企業(yè)文化。

2.集團(tuán)多元化經(jīng)營對(duì)財(cái)務(wù)管控模式的影響

多元化經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)張。

3.集團(tuán)對(duì)下屬公司的投資結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)管控模式的影響

該企業(yè)所屬各級(jí)子公司36戶，其中，全資子公司18家，控股及參股公司18家。集團(tuán)下屬子公司與集團(tuán)股權(quán)的關(guān)聯(lián)度不同，也決定著集團(tuán)的不同財(cái)務(wù)管控模式。

二、武農(nóng)集團(tuán)集分權(quán)集合財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建與優(yōu)化

（一）武農(nóng)集團(tuán)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管控模式的確立

武農(nóng)集團(tuán)經(jīng)過創(chuàng)立期、成長期到目前漸入成熟期的發(fā)展過程，集團(tuán)總部管理能力不斷增強(qiáng)，但集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)處于多元化狀態(tài)下時(shí)，一方面多個(gè)領(lǐng)域尤其是不相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營必然加大了集團(tuán)的管理難度，另一方面多元化產(chǎn)業(yè)下，集團(tuán)進(jìn)行資源整合的必要性也減弱，故集團(tuán)應(yīng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)以提升效率，重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，選擇實(shí)施以集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)控制模式為主，其他管控方式為輔的管控體系。

1.戰(zhàn)略高度相關(guān)并控股的企業(yè)選擇集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，是集團(tuán)未來發(fā)展的支撐，是集團(tuán)資源配置的重點(diǎn)；另一方面在股權(quán)結(jié)構(gòu)上集團(tuán)處于控制地位，如都市農(nóng)業(yè)中的水產(chǎn)板塊（武湖農(nóng)業(yè)公司、美人魚公司）、農(nóng)副產(chǎn)品加工板塊（梁子湖水產(chǎn)加工公司、武漢六和公司）畜禽板塊（新四新公司）中的全資子公司、分公司、直接控股公司（直接持股比例超過50%）、間接控股公司（和其他子公司共同持股比例超過50%），集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。

對(duì)這類子企業(yè)，集團(tuán)的戰(zhàn)略取向和資本取向（持股狀況）是一致的。由于一般情況下集團(tuán)在董事會(huì)和股東會(huì)上均處于控制地位，因此集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和控制思想很容易通過子公司的法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)。

2.戰(zhàn)略高度相關(guān)但非控股的企業(yè)選擇集分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)，或與集團(tuán)當(dāng)前主業(yè)具有非常緊密的關(guān)系；但另一方面在股權(quán)上集團(tuán)確不處于控制地位，如合營公司、相對(duì)控股子公司（集團(tuán)母公司不具備絕對(duì)控股地位，或者不是第一大股東，但是對(duì)其經(jīng)營決策有者實(shí)質(zhì)性影響的公司）。如飼料板塊（艾力美公司、新隆泰公司）、農(nóng)機(jī)板塊（黃鶴農(nóng)機(jī)公司）中的這類子企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)采取平衡型財(cái)務(wù)控制模式，對(duì)日常運(yùn)營應(yīng)進(jìn)行放權(quán)，重點(diǎn)關(guān)注方向和結(jié)果。

3.戰(zhàn)略相關(guān)度低并控股的企業(yè)選擇集分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面在股權(quán)上集團(tuán)處于控股地位，如控股子公司；但另一方面，卻不屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)。這種情況的子企業(yè)，一般屬于集團(tuán)在戰(zhàn)略模糊下設(shè)立的，或集團(tuán)戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整所致，或?qū)儆诩瘓F(tuán)短期的投機(jī)行為。如地產(chǎn)開發(fā)板塊中的牛奶公司及漢口漁場，休閑旅游板塊中的水產(chǎn)開發(fā)處，集團(tuán)應(yīng)采取平衡型財(cái)務(wù)控制模式。

4.戰(zhàn)略相關(guān)度低且非控股的企業(yè)選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面不屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)；另一方面在股權(quán)上集團(tuán)也不處于控制地位，如相對(duì)控股子公司和參股公司。

對(duì)這類企業(yè)，集團(tuán)的戰(zhàn)略取向和資本取向是一致的。集團(tuán)公司一般通過其股權(quán)代表在子企業(yè)董事會(huì)和股東會(huì)上表達(dá)集團(tuán)意志，維護(hù)集團(tuán)權(quán)益。對(duì)特殊事項(xiàng)，集團(tuán)公司可以通過公司章程和管理協(xié)議維護(hù)其利益。

（二）武農(nóng)集團(tuán)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)模式的優(yōu)化思路

通過對(duì)武農(nóng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的分析，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化：集團(tuán)資金集中管理；重要企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)委派；引進(jìn)現(xiàn)代信息化的財(cái)務(wù)管理模式；對(duì)預(yù)算和資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。具體優(yōu)化思路如下。

1.建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一委派制，由分級(jí)管理向垂直管理轉(zhuǎn)變

武農(nóng)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)會(huì)計(jì)人員崗位配置進(jìn)行統(tǒng)一管理，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一招聘財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，為保證獨(dú)立性，重要企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制；其中全資子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一委派；控股子企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)推薦人選，董事會(huì)聘任。

2.實(shí)施資金集中管理，由集團(tuán)引導(dǎo)向高度集中轉(zhuǎn)變

（1）實(shí)行統(tǒng)一融資。各子公司在有資金需求時(shí)，要上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)總部根據(jù)各公司的總需求，統(tǒng)一規(guī)劃融資方案。如果資金需求集中，集團(tuán)可以利用自己的強(qiáng)勢地位，以集團(tuán)融資方式向銀行借款，以期獲得較低的融資成本；如果資金需求分散，集團(tuán)允許各子公司按照自己的資金需求，獨(dú)自向銀行申請(qǐng)融資。不論何種融資方式，子公司的資金用途一定要按照審批要求使用，禁止資金挪用，如確需改變資金用途的，必須再次向集團(tuán)遞交申請(qǐng)，經(jīng)集團(tuán)審批同意后，再使用融資資金。

（2）實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配。對(duì)公司融資資金和自有資金實(shí)行區(qū)別管理，融資資金按照審批用途決定資金使用方向；自有資金采取統(tǒng)一管理、調(diào)劑的原則對(duì)資金進(jìn)行管理。定期對(duì)資金的流出和投向進(jìn)行跟蹤，確保資金安全；階段性考核子公司財(cái)務(wù)部門執(zhí)行情況，及時(shí)糾正財(cái)務(wù)問題。

（3）實(shí)行統(tǒng)一理財(cái)。各子公司在資金滿足自身經(jīng)營的同時(shí)，首先滿足集團(tuán)資金需求，在集團(tuán)資金也較為充裕的前提下，可以通過集團(tuán)或者自身尋求理財(cái)資金投向，但一定要確保理財(cái)收益盡可能最大化。

（4）實(shí)行集中管理。按照“合理安排、量入為出、事前控制”的原則，集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一安排，結(jié)算中心充分利用信息化平臺(tái)，定時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)資金情況。集團(tuán)公司的管理層通過資金集中管理中心統(tǒng)攬全局，從總體上把握資金運(yùn)作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供依據(jù)，從整個(gè)集團(tuán)的層面實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

3.會(huì)計(jì)核算工作由事后控制向過程控制轉(zhuǎn)變

（1）會(huì)計(jì)核算在企業(yè)日常管理中起著不可代替的作用。企業(yè)會(huì)計(jì)核算的主要目的一是向各類報(bào)表使用者提供相關(guān)財(cái)務(wù)信息，二是滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要，為管理者進(jìn)行各類考核、決策提供信息依據(jù)。會(huì)計(jì)核算要逐步實(shí)現(xiàn)由事后控制向過程控制轉(zhuǎn)變。

（2）報(bào)表體系管理。集團(tuán)報(bào)表由集團(tuán)本部報(bào)表和合并報(bào)表兩部分組成，集團(tuán)本部報(bào)表由集團(tuán)負(fù)責(zé)完成；各子公司于每月的7日之前向集團(tuán)提供上月月報(bào)表。集團(tuán)負(fù)責(zé)將各子公司數(shù)據(jù)進(jìn)行合并整理，這要求子公司保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性，一旦報(bào)表上交就不能再做修改，如果發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理錯(cuò)誤，會(huì)計(jì)差錯(cuò)必須當(dāng)月進(jìn)行處理。在一個(gè)財(cái)務(wù)年度結(jié)束時(shí)，集團(tuán)會(huì)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況，做統(tǒng)一安排部署，一般需要子公司在每年的1月20日之前完成報(bào)表的編制。

（3）年度決算及審計(jì)管理。各子公司年度決算審計(jì)工作由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。集團(tuán)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所和審計(jì)單位對(duì)子公司進(jìn)行年度審計(jì)決算，各子公司要積極配合集團(tuán)審計(jì)工作。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要遵循真實(shí)、完整的原則進(jìn)行披露，不得向中介機(jī)構(gòu)隱瞞真實(shí)的財(cái)務(wù)事實(shí)，不能內(nèi)外兩本賬。子公司財(cái)務(wù)決算報(bào)告的編制要負(fù)責(zé)到人，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題必須要追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（4）核算體系管理。子公司嚴(yán)格遵守集團(tuán)統(tǒng)一制定的會(huì)計(jì)核算制度，日常的核算工作由集團(tuán)進(jìn)行指導(dǎo)，日常的核算的檢查、監(jiān)督工作由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)開展。集團(tuán)定期和不定期的對(duì)子公司賬務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并針對(duì)核算問題向子公司詢問，子公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)地回答問題。各子公司不得進(jìn)行虛假記賬，保證客觀真實(shí)地反映每一筆交易記錄。

（5）資產(chǎn)減值體系管理。根據(jù)資產(chǎn)減值的相關(guān)要求，各子公司需嚴(yán)格謹(jǐn)慎的遵守集團(tuán)規(guī)定，對(duì)各類需要計(jì)提的損失進(jìn)行合理評(píng)估，并做相應(yīng)的減值準(zhǔn)備，同時(shí)根據(jù)相關(guān)規(guī)定及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)回處理。

4.預(yù)算管理由傳統(tǒng)全面預(yù)算向戰(zhàn)略導(dǎo)向型管理預(yù)算轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)全面預(yù)算管理是一種全新的預(yù)算管理模式，它的構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以謀求企業(yè)價(jià)值最大化為最終目的，運(yùn)用平衡計(jì)分卡等理論技術(shù)模式，提供并分析企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等綜合信息，利用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用科學(xué)的全面預(yù)算制定方法，構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系，從而保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。集團(tuán)公司實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別主要在于，樹立了以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預(yù)算的概念，從而有效解決傳統(tǒng)預(yù)算以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題并實(shí)現(xiàn)資源共享機(jī)制的運(yùn)作，從而取得“整體大于各部分之和”的經(jīng)濟(jì)效果。

武農(nóng)集團(tuán)年度預(yù)算方案的制定包括預(yù)算原則、目標(biāo)、權(quán)限、程序、細(xì)則等內(nèi)容。在預(yù)算方案下達(dá)各子公司后，需要子公司另行編制新的預(yù)算，在規(guī)定的期限內(nèi)上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部，該預(yù)算方案的真實(shí)性和可實(shí)現(xiàn)性由子公司掌握，并成為年終考核依據(jù)。為了預(yù)算的科學(xué)性，集團(tuán)會(huì)認(rèn)真審查子公司方案，從集團(tuán)和子公司的全面預(yù)算進(jìn)行評(píng)判，對(duì)沒有按照集團(tuán)要求，存在不合理之處提出質(zhì)疑，并要求子公司在修改、調(diào)整后重新上報(bào)集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后再行下發(fā)。

在審定后的年度預(yù)算下發(fā)后，集團(tuán)各子公司必須嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，不能私自調(diào)整。如果遇到不可控因素，包括企業(yè)經(jīng)營條件、市場環(huán)境、國家或地方政策、自然因素等，造成預(yù)算編撰基礎(chǔ)發(fā)生變化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)執(zhí)行情況與預(yù)期發(fā)生重大偏差，集團(tuán)肯定會(huì)做出預(yù)判，并進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)會(huì)下發(fā)各項(xiàng)調(diào)整公告，子公司可根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

5.信息化建設(shè)由單一用戶向網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化建設(shè)轉(zhuǎn)變

（1）統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目。武農(nóng)集團(tuán)各子公司涉及行業(yè)眾多，會(huì)計(jì)報(bào)表統(tǒng)計(jì)口徑多種多樣，導(dǎo)致集團(tuán)核算工作量巨大。集團(tuán)應(yīng)在平臺(tái)上開發(fā)數(shù)據(jù)匯總功能，實(shí)時(shí)獲得企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和其他信息，有效地對(duì)各類信息資源實(shí)行整合、共享，也方便集團(tuán)隨時(shí)調(diào)閱各子公司財(cái)務(wù)信息，并做出正確的財(cái)務(wù)判斷，為集團(tuán)做決策提供依據(jù)。此外，統(tǒng)一規(guī)范化的電子平臺(tái)也有利于預(yù)算、結(jié)算和核算的統(tǒng)一，使集團(tuán)的管控能力大大得以提升，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后核算，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（2）統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)。集團(tuán)建立的平臺(tái)出了具備基礎(chǔ)功能外，還負(fù)責(zé)對(duì)資金的往來進(jìn)行監(jiān)控，負(fù)責(zé)審批和管理各子公司的資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，實(shí)現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)算。

（3）統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)資金管理。資金日?qǐng)?bào)每天上報(bào)，集團(tuán)能夠?qū)傮w的資金做動(dòng)態(tài)管理。預(yù)算流程的不斷完善，使各子公司的預(yù)算調(diào)整控制力不斷加強(qiáng)。

武農(nóng)集團(tuán)結(jié)合目前的現(xiàn)狀，可以先建立定期集中的財(cái)務(wù)信息一體平臺(tái)，各子公司從統(tǒng)一財(cái)務(wù)科目開始，逐漸向統(tǒng)一資金管理和運(yùn)作過渡。等到各方面時(shí)機(jī)成熟后，集團(tuán)再完成由會(huì)計(jì)核算到資金管理再到預(yù)算管理的分模塊的實(shí)時(shí)化管理。在統(tǒng)一的一套賬務(wù)管理系統(tǒng)中對(duì)集團(tuán)所有的子公司進(jìn)行預(yù)算、核算等進(jìn)行集中管理。

6.監(jiān)督檢查由偏重專項(xiàng)檢查向建立財(cái)務(wù)風(fēng)控體系轉(zhuǎn)變

為保證集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策得以貫徹落實(shí)，各子公司的財(cái)務(wù)信息必須真實(shí)完整，并能夠?qū)崿F(xiàn)合規(guī)運(yùn)作、依法經(jīng)營，武農(nóng)集團(tuán)必須加強(qiáng)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)健康運(yùn)行，提供的各類信息真實(shí)有效，便于集團(tuán)合理配置資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

三、結(jié)語

本文對(duì)影響財(cái)務(wù)管控方式的因素進(jìn)行了比較研究，提出了應(yīng)考慮每一個(gè)個(gè)性化的控制客體的特點(diǎn)確定相應(yīng)的控制模式，以達(dá)到最佳控制效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制目標(biāo)。創(chuàng)新地提出了在對(duì)集團(tuán)每一個(gè)下屬企業(yè)選擇控制模式的考量因素中，將“戰(zhàn)略匹配度”和“股權(quán)關(guān)聯(lián)度”視為影響長遠(yuǎn)利益和現(xiàn)實(shí)利益的最為關(guān)鍵的兩個(gè)因素。

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（作者單位：趙占輝，武漢農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司；魏寶珠、梁寧寧，武漢建工集團(tuán)股份有限公司）