新時期企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的意義、困境及出路探索

摘" 要：在管理會計(jì)理論不斷成熟與發(fā)展的背景下，業(yè)財(cái)融合作為一種新型財(cái)務(wù)管理模式，一方面，其能打破企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的信息孤島，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時共享和互通。另一方面，通過業(yè)財(cái)融合，企業(yè)能更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和決策支持，優(yōu)化資源配置，提升經(jīng)營效益和風(fēng)險管理水平。通過在業(yè)財(cái)部門之間建立財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財(cái)務(wù)的關(guān)系，可以確保企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動都能按照預(yù)期開展，并實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)財(cái)務(wù)附加值這一目標(biāo)。然而，盡管業(yè)財(cái)融合具有諸多優(yōu)勢，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，企業(yè)仍面臨許多困境和挑戰(zhàn)。本文圍繞企業(yè)業(yè)財(cái)融合的意義、困境和出路展開探討，以期為企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合提供一些經(jīng)驗(yàn)，助力企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；困境；預(yù)算管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.12.067

在全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)快速發(fā)展的背景下，企業(yè)面臨的市場環(huán)境和競爭格局發(fā)生了深刻變化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)日益復(fù)雜的經(jīng)營需求。為提升企業(yè)的整體管理水平和競爭力，業(yè)財(cái)融合（即業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合）成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要趨勢和發(fā)展方向。近年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)體量越來越大，各行業(yè)所處的市場也更加活躍和復(fù)雜，這為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展提供了廣泛的空間。立足于外部環(huán)境與內(nèi)部需求，引進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理模式，可以在企業(yè)內(nèi)形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，確保企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都能得到財(cái)務(wù)的支持，實(shí)現(xiàn)成本最小與價值最大，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展獲得更多動力。由此可見，研究業(yè)財(cái)融合對企業(yè)的經(jīng)營管理具有重要意義。

1 新時期企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的意義

業(yè)財(cái)融合是指通過信息化手段和管理理念的創(chuàng)新，將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和財(cái)務(wù)管理緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與互通，進(jìn)而提升企業(yè)的決策效率和管理水平。業(yè)財(cái)融合不僅能提高企業(yè)資源配置的效率，還能增強(qiáng)風(fēng)險管控能力，提升企業(yè)的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。具體而言，企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.1 提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平

企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的意義在于，它能顯著提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。業(yè)財(cái)融合能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時同步。通常情況下，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，會為業(yè)財(cái)部門建立多元化的溝通渠道，并打通業(yè)財(cái)部門信息共享屏障。這使企業(yè)財(cái)務(wù)部門能在不受人工干預(yù)的情況下第一時間獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提高財(cái)務(wù)分析精準(zhǔn)性，從而進(jìn)一步提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

1.2 提高企業(yè)經(jīng)營決策準(zhǔn)確性

業(yè)財(cái)融合使企業(yè)能將分散的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合在一起，形成全面的數(shù)據(jù)視圖。這種綜合數(shù)據(jù)支持能幫助企業(yè)深入了解各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)營情況，從而為決策提供更為全面的信息基礎(chǔ)。同時，通過整合歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的趨勢分析和預(yù)測，為未來的經(jīng)營活動提供科學(xué)依據(jù)。例如，結(jié)合銷售數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行銷售預(yù)測，可以幫助企業(yè)制訂更合理的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，減少庫存積壓和資金占用[1]。

1.3 提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率

通過業(yè)財(cái)融合，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的無縫對接，進(jìn)而優(yōu)化資源配置。例如，企業(yè)可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析識別出高成本、低效益的業(yè)務(wù)活動，進(jìn)而調(diào)整資源配置，將資金和人力資源投入到更具潛力和效益的項(xiàng)目中。這種基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的資源配置方式，有助于企業(yè)提高整體運(yùn)營效率，降本增效，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

2 新時期企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合面臨的困境

2.1 對業(yè)財(cái)融合認(rèn)識不足

長期以來，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作任務(wù)都以收集、整理、核算為主，通過對數(shù)據(jù)的匯總與分析編制出反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的財(cái)務(wù)報(bào)表，向管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。在日常工作中，財(cái)務(wù)部門常常被企業(yè)管理層認(rèn)為是輔助性部門，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圍繞資源對外擴(kuò)張和業(yè)務(wù)活動規(guī)劃展開，對財(cái)務(wù)管理重視度不夠，因而未能意識到通過業(yè)財(cái)融合來改變傳統(tǒng)管理模式。即使部分企業(yè)管理層對業(yè)財(cái)融合有一定認(rèn)知，但業(yè)財(cái)融合實(shí)踐難度大，需要企業(yè)從技術(shù)、人才、制度等多個方面予以支持，耗費(fèi)成本和精力較高，因此企業(yè)管理層也不愿意推動業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中落地。此外，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員存在思維局限，不了解業(yè)財(cái)融合的基本原理和實(shí)現(xiàn)方法，更習(xí)慣于長期以來“各自為政”的工作模式，這使業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中難以推動。

2.2 缺乏科學(xué)的組織框架

業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)關(guān)系到內(nèi)部機(jī)制的改革，這不僅需要企業(yè)投入大量資金，還需要企業(yè)做好人力資源配置工作，即重構(gòu)財(cái)務(wù)組織框架、轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)部門職能，從而發(fā)揮各崗位的工作效能。但在現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)對業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐停留在業(yè)財(cái)部門溝通層面，財(cái)務(wù)部門的職能為傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”，企業(yè)并未在統(tǒng)一績效目標(biāo)、理順管理職能的基礎(chǔ)上聯(lián)合業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)[2]。例如，部分企業(yè)雖然設(shè)置了財(cái)務(wù)BP崗位，但仍舊將財(cái)務(wù)BP歸于財(cái)務(wù)部門，這使該崗位人員在與業(yè)務(wù)部門溝通環(huán)節(jié)容易受到限制，也無法發(fā)揮其根本作用。

2.3 信息管理系統(tǒng)待優(yōu)化

一方面，部分企業(yè)存在嚴(yán)重的信息孤島問題，即財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法互通共享，導(dǎo)致信息分散。這是由于企業(yè)系統(tǒng)集成度較低，ERP、CRM、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)未能與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，不同系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，很多數(shù)據(jù)需要手工錄入和傳遞，這不僅增加了工作量，還容易引發(fā)數(shù)據(jù)失真風(fēng)險。同時，各部門數(shù)據(jù)更新不同步，企業(yè)管理層無法及時獲得實(shí)時數(shù)據(jù)，進(jìn)而影響了決策的時效性；另一方面，信息管理系統(tǒng)待優(yōu)化主要表現(xiàn)在其用戶體驗(yàn)和功能擴(kuò)展這兩點(diǎn)上。其一，部分企業(yè)在為業(yè)財(cái)融合搭建信息系統(tǒng)時，沒有考慮到企業(yè)實(shí)際情況，直接照搬行業(yè)通用的軟件。而一些系統(tǒng)界面復(fù)雜、操作煩瑣，業(yè)財(cái)人員往往要在本職工作外花費(fèi)大量的時間學(xué)習(xí)和適應(yīng)。其二，系統(tǒng)設(shè)計(jì)僵化，難以根據(jù)業(yè)財(cái)融合需求的變化進(jìn)行靈活調(diào)整和升級。

2.4 預(yù)算管理體系不完善

預(yù)算管理是企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中常用的一項(xiàng)工具，它能通過統(tǒng)籌、編制、執(zhí)行、考核等流程將財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容、工作目標(biāo)聯(lián)系到一起。因此，建立預(yù)算管理體系對企業(yè)業(yè)財(cái)融合落地意義重大。但在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，部分企業(yè)為了提高編制效率，預(yù)算編制從指標(biāo)制定到方案設(shè)計(jì)，完全由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、指標(biāo)分解等工作，這使形成的預(yù)算方案沒有考慮業(yè)務(wù)實(shí)情，也造成業(yè)財(cái)融合流于形式。同時，在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管環(huán)節(jié)，部分企業(yè)存在業(yè)務(wù)部門既承擔(dān)執(zhí)行角色又承擔(dān)監(jiān)督角色的問題，財(cái)務(wù)部門往往沒有參與其中，沒有立足于財(cái)務(wù)角度分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，導(dǎo)致部分項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行率較低。

2.5 復(fù)合型管理人才短缺

新時期，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐漸向人才競爭傾斜，復(fù)合型人才將成為企業(yè)競爭的核心力量。而業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)通常會設(shè)置財(cái)務(wù)BP崗位，該崗位人員既掌握財(cái)務(wù)又了解業(yè)務(wù)，并為業(yè)務(wù)部門提供財(cái)務(wù)支持和戰(zhàn)略建議。因此，財(cái)務(wù)BP崗位往往需要復(fù)合型人才擔(dān)任。但現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)缺少復(fù)合型人才，相關(guān)崗位上的工作人員財(cái)務(wù)分析能力較弱，雖然具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，但對前端業(yè)務(wù)活動了解較少，無法幫助業(yè)務(wù)部門評估投資項(xiàng)目、產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展等決策[3]。同時，部分企業(yè)在人員轉(zhuǎn)型方面未能投入較多的精力，如建立長效培訓(xùn)機(jī)制、組織專家講座等，使企業(yè)現(xiàn)有的人員轉(zhuǎn)型速度慢，無法彌補(bǔ)企業(yè)復(fù)合型人才匱乏這一短板。

3 新時期企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的出路

3.1 營造業(yè)財(cái)融合文化

企業(yè)要成功推動業(yè)財(cái)融合，需要在技術(shù)、人才、制度等多個方面采取措施，并營造一種促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的文化氛圍。首先，管理層人員要提高對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)知與重視，充分認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合對提升企業(yè)競爭力的作用，從而在業(yè)財(cái)融合推進(jìn)過程中發(fā)揮引導(dǎo)、支持作用。尤其在文化氛圍營造方面，企業(yè)管理層可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、公告欄、企業(yè)文化活動等多種形式，宣傳業(yè)財(cái)融合的重要性和成功案例，增強(qiáng)員工對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)同感和參與感。同時，將業(yè)財(cái)融合理念融入企業(yè)的核心價值觀和使命中，強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作、數(shù)據(jù)驅(qū)動和創(chuàng)新發(fā)展的重要性。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，建立跨部門的溝通機(jī)制，定期組織財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的座談會、研討會，促進(jìn)相互了解和經(jīng)驗(yàn)分享。例如，企業(yè)可以組建跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施，確保財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)在項(xiàng)目中的緊密合作。最后，業(yè)財(cái)融合的實(shí)施需要完善的規(guī)章制度作為保障[4]。因此，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定業(yè)財(cái)融合的工作流程和操作規(guī)范，從組織架構(gòu)、資源配置、考核獎勵等方面為業(yè)財(cái)融合提供制度保障，確保財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同工作有章可循。通過以上措施，企業(yè)可以營造出一種支持和促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的文化氛圍，打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合奠定基礎(chǔ)。

3.2 重構(gòu)財(cái)務(wù)組織框架

業(yè)財(cái)融合實(shí)施過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)和職能將會受到影響，這需要企業(yè)盡快重構(gòu)組織框架，滿足業(yè)財(cái)融合的基本需求。一方面，企業(yè)要將財(cái)務(wù)BP從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門中獨(dú)立出來，長期駐扎于業(yè)務(wù)部門，且直接向高層管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)，確保其在組織中的獨(dú)立性和權(quán)威性。同時，明確財(cái)務(wù)BP的職能權(quán)限，例如，定期分析收入、成本、利潤、現(xiàn)金流等關(guān)鍵指標(biāo)，并向業(yè)務(wù)部門和管理層提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告，解釋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，參與業(yè)務(wù)活動與投資決策。識別和評估業(yè)務(wù)部門可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險，包括市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定風(fēng)險預(yù)防策略。為業(yè)務(wù)部門的重大項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)支持，包括財(cái)務(wù)評估、成本控制、效益分析等。參與項(xiàng)目的后評價工作，總結(jié)項(xiàng)目財(cái)務(wù)表現(xiàn)，分析成功和失敗的原因，為未來項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。通過明確財(cái)務(wù)BP的職能，可以使其在與業(yè)務(wù)部門溝通與合作中具有充分的話語權(quán)。另一方面，企業(yè)要促使財(cái)務(wù)部門從傳統(tǒng)的工作模式中脫離出來，從“賬房先生”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略合作伙伴”，即財(cái)務(wù)部門應(yīng)從傳統(tǒng)的記賬、報(bào)賬職能轉(zhuǎn)向更高層次的戰(zhàn)略支持和業(yè)務(wù)伙伴角色，參與到業(yè)務(wù)決策和運(yùn)營管理中，實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型升級。此外，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，建議企業(yè)統(tǒng)一績效目標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，全面評價業(yè)財(cái)融合的實(shí)施效果，如財(cái)務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)支持、協(xié)作效果等，使部門之間形成合力。

3.3 優(yōu)化信息管理系統(tǒng)

為了有效實(shí)施業(yè)財(cái)融合，企業(yè)需要針對信息孤島問題、用戶體驗(yàn)、功能擴(kuò)展等方面優(yōu)化信息系統(tǒng)。首先，為消除信息孤島問題，企業(yè)要關(guān)注系統(tǒng)集成。一方面，企業(yè)要開發(fā)API接口，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)無縫對接，使不同數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)之間同步與共享。另一方面，企業(yè)也可以建立數(shù)據(jù)倉庫，集中存儲和管理來自業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)時效性。其次，企業(yè)要關(guān)注系統(tǒng)界面設(shè)計(jì)，尤其在操作方面，需要保證系統(tǒng)便捷靈活。因此，在系統(tǒng)開發(fā)或引進(jìn)前，進(jìn)行詳細(xì)的用戶調(diào)研和需求分析，了解業(yè)財(cái)人員的實(shí)際工作流程和需求，確保系統(tǒng)設(shè)計(jì)符合用戶習(xí)慣。同時，為業(yè)財(cái)人員提供用戶培訓(xùn)，幫助業(yè)財(cái)人員盡快熟悉系統(tǒng)功能，避免操作風(fēng)險。最后，在系統(tǒng)擴(kuò)展性與功能性設(shè)計(jì)方面，建議企業(yè)采用模塊化設(shè)計(jì)理念，確保系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行靈活的功能擴(kuò)展和調(diào)整，不同業(yè)務(wù)模塊可以獨(dú)立升級和替換。在功能設(shè)計(jì)方面，應(yīng)增加預(yù)算管理模塊和財(cái)務(wù)分析模塊。其中，預(yù)算管理支持全面預(yù)算管理功能，包括預(yù)算編制、審批、調(diào)整和跟蹤，確保財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的協(xié)同。而財(cái)務(wù)分析模塊支持實(shí)時生成財(cái)務(wù)分析報(bào)告，提供關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控和分析，幫助管理層及時了解企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.4 健全預(yù)算管理體系

健全的預(yù)算管理體系應(yīng)全面涵蓋預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核各個環(huán)節(jié)，確保財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門深度合作。在預(yù)算編制階段，企業(yè)要建立聯(lián)合編制機(jī)制，由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同參與預(yù)算編制過程，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和實(shí)際需求，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析和資源分配，確保預(yù)算方案既符合業(yè)務(wù)實(shí)際又符合財(cái)務(wù)規(guī)范。在預(yù)算執(zhí)行階段，明確財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行中的角色和職責(zé)，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)，避免業(yè)務(wù)部門既當(dāng)“運(yùn)動員”又當(dāng)“裁判員”。同時，建立預(yù)算執(zhí)行分析機(jī)制，定期組織財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門開展預(yù)算分析會議，針對預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀分析存在進(jìn)度差異的項(xiàng)目，監(jiān)督業(yè)務(wù)部門做好整改工作，提高預(yù)算執(zhí)行的高效性。在預(yù)算監(jiān)控階段，根據(jù)實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需求變化，靈活調(diào)整預(yù)算，確保預(yù)算能動態(tài)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略。同時，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差時，及時向相關(guān)部門和管理層發(fā)出預(yù)警，并采取相應(yīng)的糾正措施[5]。在預(yù)算考核階段，將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核體系內(nèi)，制定透明化的考核指標(biāo)，對各部門和個人的績效進(jìn)行綜合評價，確保預(yù)算執(zhí)行與績效掛鉤，激勵各部門按預(yù)算執(zhí)行。

3.5 培養(yǎng)復(fù)合型管理人才

在業(yè)財(cái)融合實(shí)施過程中，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才是關(guān)鍵。為了培養(yǎng)能勝任財(cái)務(wù)BP崗位的復(fù)合型人才，企業(yè)需要采取系統(tǒng)化的措施，從選拔、培訓(xùn)、發(fā)展等多個方面入手，確保財(cái)務(wù)人員既具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理能力，又對業(yè)務(wù)有深入的了解，并能為業(yè)務(wù)部門提供有效的支持和建議。一方面，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求和財(cái)務(wù)BP崗位的職責(zé)要求，制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，確保培訓(xùn)計(jì)劃涵蓋財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理等多個方面的知識。同時，組織內(nèi)部培訓(xùn)和外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，邀請行業(yè)專家和學(xué)者進(jìn)行講座和培訓(xùn)，同時鼓勵員工參加外部專業(yè)課程和認(rèn)證考試，自主提升自身的專業(yè)技能。另一方面，設(shè)立跨部門輪崗機(jī)制，讓財(cái)務(wù)人員在不同業(yè)務(wù)部門之間輪崗，深入了解各部門的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營情況，積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。鼓勵財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)部門的重大項(xiàng)目，實(shí)地了解業(yè)務(wù)需求和挑戰(zhàn)，提高決策支持能力。此外，企業(yè)也可以通過外部渠道引入復(fù)合型人才，彌補(bǔ)內(nèi)部人才缺口。例如，企業(yè)可以通過獵頭公司、招聘網(wǎng)站等多個渠道，吸引具有財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)雙重背景的復(fù)合型人才加入企業(yè)，并為其提供較高的薪酬待遇、良好的工作環(huán)境，提高復(fù)合型人才的穩(wěn)定性。

4 結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)代化企業(yè)在轉(zhuǎn)型與發(fā)展過程中，應(yīng)充分意識到內(nèi)部管理變革與企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張同等重要。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況與管理需求，引入與之匹配的業(yè)財(cái)融合管理模式。但在這一過程中，企業(yè)要關(guān)注文化氛圍營造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、信息系統(tǒng)建設(shè)、預(yù)算管理應(yīng)用、復(fù)合型人才培養(yǎng)等重要內(nèi)容，在業(yè)財(cái)融合落地過程中為其提供充分的人才、資金和資源支持，從而促進(jìn)業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中發(fā)揮其根本價值作用。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：馬英強(qiáng)（1974-），男，漢族，河北晉州人，本科，中級會計(jì)師，研究方向：業(yè)財(cái)融合。