發(fā)電企業(yè)實行全面預算管理的困境與對策分析

摘" 要：作為集計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵與評價功能于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，全面預算管理對發(fā)電企業(yè)資源配置、成本結(jié)構(gòu)等方面具有不可估量的價值，但在實際推行過程中，發(fā)電企業(yè)面臨著預算管理、預算控制、預算考核等相關問題，嚴重制約了全面預算管理效用的充分發(fā)揮?；诖耍Y(jié)合行業(yè)特性，提出一系列可行的方法、對策。

關鍵詞：發(fā)電企業(yè)；全面預算管理；預算編制；財務風險

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.052

引言

在電力市場逐步開放、政策調(diào)控加強的綜合背景下，為了提升運營效率、優(yōu)化資源配置、有效控制成本、增強市場競爭力，發(fā)電企業(yè)應推行全面預算管理，從而強化市場敏感度，促進內(nèi)部管理的精細化，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面規(guī)劃、動態(tài)分析，加速企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)提升企業(yè)整體經(jīng)濟效益的目標，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

1 發(fā)電企業(yè)實行全面預算管理的重要意義

1.1 適應市場環(huán)境

目前，國內(nèi)電力市場正處于深刻變革與快速發(fā)展并存的格局之中，其特征可以概括為“管中間、放兩頭”。其中，所謂“管中間”是指對電網(wǎng)企業(yè)實施更為嚴格的監(jiān)管，確保電網(wǎng)公平開放，維護輸配電環(huán)節(jié)的公正性、透明度；“放兩頭”是指鼓勵多元化競爭，對發(fā)電側(cè)和售電側(cè)進行市場化改革，讓發(fā)電企業(yè)和售電企業(yè)根據(jù)市場需求、自身能力自主參與市場競爭，形成一個具有靈活性、高效性的電力價格機制。然而，隨著電力市場價格波動增大、競爭態(tài)勢加劇，發(fā)電企業(yè)需要具備更強的市場適應能力和風險管理能力，降低發(fā)電成本，以在市場中保持競爭力。全面預算管理是一種全員、全過程、全方位的預算管理模式，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細化為具體的預算指標，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)合理配置資源，科學安排生產(chǎn)計劃，優(yōu)化發(fā)電結(jié)構(gòu)，全面掌握成本構(gòu)成和利潤空間，發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

1.2 降低財務風險

發(fā)電企業(yè)是典型的技術(shù)資金密集型企業(yè)，其財務風險主要受治理結(jié)構(gòu)、融資活動、資本運作、電力營銷以及投資活動等因素影響。例如，融資單一化，特別是過度依賴銀行貸款，導致部分企業(yè)在面對利率波動或信貸政策調(diào)整時顯得尤為脆弱，而這一行業(yè)的特殊性，如電力產(chǎn)品的即時消費性、賒銷模式等，以及投資項目的長期性、高成本，都增加了發(fā)電企業(yè)的財務風險。從外部來看，電價政策作為電力企業(yè)最重要的經(jīng)濟杠桿之一，一旦發(fā)生變化，也會關聯(lián)到企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流狀況。全面預算管理的作用體現(xiàn)在對總預算金額、支出控制率和利潤增長率等關鍵指標的管理方面，通過定期評估預算執(zhí)行情況、建立風險預警體系等，對潛在的財務風險開展防范、治理[1]。

1.3 強化內(nèi)部管理

長期以來，發(fā)電企業(yè)作為壟斷性產(chǎn)業(yè)，對內(nèi)部控制的認識不夠全面，導致許多控制措施僅停留在制度層面，缺乏實際執(zhí)行力度。企業(yè)通常側(cè)重于生產(chǎn)安全，而忽視了內(nèi)部控制對于提升管理效率、保障財務報告可靠性等方面的重要作用。如治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部審計職能未充分發(fā)揮、人力資源政策滯后等，都制約了內(nèi)部控制的有效性。全面預算管理能幫助企業(yè)規(guī)劃、控制成本，制訂明確的預算目標和執(zhí)行計劃，促進各部門之間協(xié)同合作，及時調(diào)整經(jīng)營策略，確保業(yè)務目標的順利實現(xiàn)。在全面預算管理過程中，要求企業(yè)各部門積極參與到預算的編制、執(zhí)行中來，營造全員參與、共同監(jiān)督的良好氛圍。

1.4 促進良性發(fā)展

全面預算管理的落實，要求企業(yè)各部門在制訂年度、季度乃至月度經(jīng)營計劃時，必須緊密圍繞企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標進行規(guī)劃，建立一個“自上而下、自下而上”溝通機制，使各部門在明確自身目標的同時，清晰認識到自身行動對實現(xiàn)企業(yè)愿景的價值、貢獻，增強了內(nèi)部管理的連貫性、一致性。在預算編制階段，全面預算管理要求企業(yè)全面審視現(xiàn)有資源，包括資金、人力、物力，并基于未來市場趨勢、政策導向等因素，進行合理配置。在執(zhí)行過程中，通過對預算差異進行分析，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，迅速作出調(diào)整，確保資源能夠靈活應對市場變化，支持長期戰(zhàn)略目標順利推進。

2 發(fā)電企業(yè)實行全面預算管理的困境

2.1 缺乏健全的管理體系

缺乏健全的管理體系表現(xiàn)為管理流程碎片化，預算制定、執(zhí)行監(jiān)控及資源調(diào)配等關鍵環(huán)節(jié)，形成了一個個相對獨立的操作單元，而非一個緊密相連、高效運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。發(fā)電企業(yè)的運營常涉及燃料采購、設備維護、電力生產(chǎn)、市場銷售等多個復雜環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都直接或間接影響著預算的實際執(zhí)行，但就實際而言，部門間壁壘現(xiàn)象嚴重，導致預算管理流程難以形成閉環(huán)，如財務部門雖負責預算匯總、編制，但無法掌握生產(chǎn)、銷售等部門的具體運營情況，難以根據(jù)實際情況調(diào)整預算；而生產(chǎn)部門因?qū)Ｗ⒂谕瓿扇粘Ｈ蝿眨鲆暳祟A算約束，導致資源使用偏離計劃。部分企業(yè)存在著“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，即預算編制時轟轟烈烈，一旦形成方案便束之高閣，致使預算管理流于形式。

2.2 預算控制執(zhí)行不力

發(fā)電企業(yè)對生產(chǎn)運營過程中各項費用開支的監(jiān)控力度不足，未能嚴格按照預算計劃進行管理，如燃料采購缺乏預算控制，就會出現(xiàn)采購量超過實際需求、采購價格高于市場平均水平的情況，導致燃料成本顯著增加；在設備維保方面，若預算控制不嚴格，則會發(fā)生過度維修、選用高價材料等情況，增加了維護成本。從影響上看，成本超支會直接減少企業(yè)的凈利潤，降低企業(yè)的盈利能力，進而影響企業(yè)市場競爭力，尤其是在電力行業(yè)競爭日益激烈的背景下，成本控制的強弱直接關系到企業(yè)的生存發(fā)展[2]。長此以往，成本控制不力還會影響企業(yè)的資金流動性，使得企業(yè)在面對市場波動或突發(fā)事件時，缺乏足夠的財務緩沖空間，增加了經(jīng)營風險，甚至會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理混亂，削弱員工對預算制度的認同感和執(zhí)行力，加大管理難度。

2.3 預算考核體系不完善

有的企業(yè)在設定預算考核指標時，比較重視成本降低率、利潤增長率等傳統(tǒng)財務指標，忽視了如安全生產(chǎn)費投入、污染物排放、技術(shù)創(chuàng)新投入等非財務指標，致使考核維度單一化，難以全面反映企業(yè)在運營效率、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力等多方面的實際狀況。這些企業(yè)認為預算管理的重點在于成本控制、增加利潤，沒有看到預算考核在引導企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、促進內(nèi)部管理提升方面的關鍵作用。另外，其也與發(fā)電行業(yè)的特性息息相關，特別是在新形勢下，企業(yè)面臨著復雜多變的市場環(huán)境，但現(xiàn)有的預算考核體系缺乏前瞻性、靈活性，調(diào)整起來難度極大，導致預算考核的激勵作用大打折扣。單一的考核指標容易引發(fā)短視行為，即管理層領導、員工追求短期利潤，疏忽了企業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿Γ约皯袚纳鐣熑?，如技術(shù)投入不足、環(huán)保設施滯后，看似節(jié)省了成本，實則會成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。

2.4 員工意識有待加強

部分企業(yè)管理層領導及員工認為預算管理是財務部門的一項年度例行工作，是數(shù)據(jù)匯總、報表編制的過程，而非企業(yè)整體運營管理的核心環(huán)節(jié)。究其原因，這些企業(yè)沒有將全面預算作為企業(yè)文化的一部分看待，管理層領導在制定決策時更傾向于即時可見的收益，忽視了全面預算管理在優(yōu)化資源配置、提高運營效率、降低長期成本等方面的作用[3]。若這一理念目標及其實施效果未能有效傳達至企業(yè)各個層級，特別是基層員工，那么就很難成為全體員工共同遵循的行動指南。特別是在發(fā)電企業(yè)，長期形成的“重生產(chǎn)輕管理”的思維定式，使全面預算管理難以在短時間內(nèi)被消化滲透，此為歷史慣性問題，影響了其在實際工作中的有效應用。

3 發(fā)電企業(yè)實行全面預算管理的對策

3.1 明確預算管理目標

設定目標是一項系統(tǒng)工程，應結(jié)合企業(yè)的內(nèi)在潛力、市場需求等方面來看，同時廣泛覆蓋企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)。從深度上講，預算管理目標要能準確反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想：在發(fā)電量方面，應考慮當前機組的發(fā)電能力，預見今后技術(shù)升級、新能源接入對發(fā)電量的潛在影響。在成本控制方面，應深入到每一項生產(chǎn)活動、每一個成本要素，細致分析成本構(gòu)成，找出降本增效的關鍵點。同時，結(jié)合企業(yè)的財務健康狀況，如資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流等財務指標，確保企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時，保持穩(wěn)健的財務結(jié)構(gòu)。從廣度上講，管理目標應覆蓋生產(chǎn)運營、市場營銷、技術(shù)研發(fā)、人力資源等多個領域，如生產(chǎn)運營方面，除了發(fā)電量、供電可靠性等基本指標外，還應關注能源利用效率、設備維護成本等細節(jié)；市場營銷方面，則應考慮市場份額、電價策略、客戶滿意度等因素，以市場為導向優(yōu)化資源配置；在技術(shù)研發(fā)上，預算目標應鼓勵創(chuàng)新，支持新技術(shù)、新工藝的研發(fā)及應用?？傊?，各項經(jīng)營活動都應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，形成協(xié)同效應，推動企業(yè)整體效益提升。另外，由于市場環(huán)境、政策導向及企業(yè)內(nèi)部條件的變化，預算管理目標可能需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整，因此應建立一套完善的預算調(diào)整機制，明確調(diào)整的條件、程序與審批權(quán)限，通過定期召開預算分析會議、編制預算執(zhí)行報告等方式，全面了解預算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓，為后續(xù)的預算管理工作提供借鑒。

3.2 規(guī)范預算編制流程

規(guī)范預算編制流程分為兩個部分：第一，采用“上下結(jié)合”的預算編制方式，即自上而下地傳達預算指示，企業(yè)高層根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場趨勢、政策導向以及上一年度的經(jīng)營績效，制定出具有前瞻性、挑戰(zhàn)性的總指標，包含營業(yè)收入、利潤總額等財務指標，以及發(fā)電量、供電煤耗、成本控制等運營指標，自下而上地細化、落實，各部門、班組乃至個人，在充分理解企業(yè)總體預算目標的基礎上，結(jié)合自身實際情況，制訂具體的預算方案。在這一過程中，應鼓勵基層員工積極參與，集眾人之力為預算編制提供不可或缺的寶貴資源，使預算指標得以更加精準地分解到各個責任中心，確保預算的可行性、可操作性。第二，遵循“分級編制、逐級匯總”的原則，其本質(zhì)是在“上下結(jié)合”的前提下，進一步細化預算管理工作。具體來講，各預算責任單位根據(jù)既定的預算目標、分解指標，按照“誰執(zhí)行、誰編制”的原則，分級編制預算。在這一過程中，應詳細列出各層級的預算項目、金額、時間節(jié)點及責任人，使預算的每一項內(nèi)容都清晰明確、責任到人[4]。在編制完成后，各層級員工應逐級匯總上報。班組層面的預算應先匯總到專業(yè)部門，再由專業(yè)部門匯總至歸口管理部門，最終形成企業(yè)的整體預算草案。在匯總期間，要求各級管理者嚴格審核預算草案，使各項預算數(shù)據(jù)合理、準確，并與企業(yè)總體預算目標保持一致，對于存在的問題或差異，應及時與下級單位溝通，共同商討解決方案。

3.3 實施動態(tài)預算控制

發(fā)電企業(yè)應依托信息技術(shù)實現(xiàn)動態(tài)預算控制，建立一體化運營平臺，從底層數(shù)據(jù)庫開始，整合現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)，打破“信息孤島”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫對接。在數(shù)據(jù)收集過程中，采用傳感器、RFID技術(shù)等數(shù)據(jù)采集工具，確保生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)即時上傳。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算等，對海量數(shù)據(jù)進行清洗、整合、存儲和分析，提取出對預算管理有價值的信息，如成本構(gòu)成分析、市場需求預測、運營效率評估等。尤為重要的是，平臺應支持構(gòu)建、預測模型，利用歷史數(shù)據(jù)和實時數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化預測算法，提高預測的準確性。在用戶界面設計方面，平臺應注重用戶體驗，提供直觀、易用的操作界面，各部門用戶可設置權(quán)限，訪問與自己相關的預算數(shù)據(jù)，進行實時監(jiān)控。同時，平臺也應支持自定義報表功能，允許用戶根據(jù)自己的需求，生成個性化的預算執(zhí)行報告。當預算執(zhí)行數(shù)據(jù)偏離預設閾值時，能夠自動觸發(fā)預警機制，使問題第一時間得到解決。從預算申請、審批、執(zhí)行到調(diào)整，每一步都應明確操作規(guī)范和責任人，采用電子化審批系統(tǒng)，可實現(xiàn)審批流程的自動化和可追溯性，提高審批效率，減少人為干預。在執(zhí)行層面，除了常規(guī)的月度、季度、年度審查外，還應加強對重大預算項目和敏感指標的實時化監(jiān)控，允許各部門查看自己的預算執(zhí)行情況，并與預算目標進行對比，如發(fā)現(xiàn)異常情況，應立即啟動預警機制，組織相關部門進行會商，分析原因并制定應對措施。此外，在預算調(diào)整方面，應明確只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化或內(nèi)部運營出現(xiàn)重大調(diào)整時，才允許進行預算調(diào)整，調(diào)整申請應由相關部門提出，經(jīng)過嚴格的審批程序后，調(diào)整方案方可生效。

3.4 完善預算考核體系

第一，明確考核目標，突破單一考核維度，即用考核促進資源的合理配置，提高運營效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?；谄髽I(yè)特點和行業(yè)特性，應多維度設定考核目標，如利潤、成本、現(xiàn)金流、稅金等財務維度，發(fā)電量、供電煤耗、設備利用率等運營維度，安全生產(chǎn)費投入、污染物排放等安全環(huán)保維度，研發(fā)經(jīng)費投入、技術(shù)創(chuàng)新等科創(chuàng)維度。第二，重視量價管理，突出關鍵指標。因為發(fā)電企業(yè)利潤與發(fā)電量、售電均價、標煤單價呈現(xiàn)強相關性，所以在預算控制中拋開市場因素談利潤是不全面的，應從業(yè)務層面加大對電力市場及煤炭市場關注，打破信息壁壘，將量價信息及時傳遞至財務層面，提前統(tǒng)籌調(diào)整下一步預算方案。同時突出“一利五率”、電熱完全成本、安全生產(chǎn)費投入強度等關鍵指標考核。第三，劃分評價梯度，統(tǒng)一考核標準。以完成經(jīng)營預算目標、實現(xiàn)安全生產(chǎn)為導向，將指標按照一級、二級、三級劃分。例如，根據(jù)各指標對利潤的貢獻度，結(jié)合部門職責，合理設定指標權(quán)重及各部門考核權(quán)重；業(yè)財聯(lián)動的指標要統(tǒng)一考核標準，促使業(yè)財合力推進預算執(zhí)行，避免指標口徑模糊化及多重考核標準。第四，建立科學的激勵機制，保障考核體系有效運行。激勵機制應秉承及時、公開、公正的原則，從物質(zhì)獎勵和精神激勵兩方面考慮，結(jié)合預算執(zhí)行情況，對突出貢獻者加大獎勵力度，對未完成預算任務的要采取必要的懲罰措施，同時要求責任部門對預算執(zhí)行情況進行復盤及優(yōu)化。

3.5 提高員工預算意識

發(fā)電企業(yè)應根據(jù)員工崗位的特性及其知識背景，制訂預算教育培訓計劃，包括基礎預算理論學習、行業(yè)特定案例分析及實踐操作模擬。管理層領導應重視戰(zhàn)略預算規(guī)劃，一線員工則應更注重于如何將預算目標融入日常工作中。培訓形式應多樣化，包含線上視頻課程、線下研討會以及一對一輔導等，使每位員工都能以最適合自己的方式進行學習，同時設立專門的反饋渠道，如匿名調(diào)查問卷、意見箱等，讓員工能夠隨時表達對預算管理的看法，企業(yè)應及時收集并整理這些反饋，作為后續(xù)培訓內(nèi)容的調(diào)整依據(jù)。企業(yè)可以舉辦預算主題月、預算知識競賽、預算改善提案征集等活動，激發(fā)員工的參與熱情，用這種方法，將預算管理納入企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容之一，并以標語、海報、內(nèi)部刊物等多種形式宣發(fā)，營造全員參與的文化氛圍，讓員工感受到預算管理的重要性。為了吸引、留住具有預算管理才能的人才，企業(yè)應設立專門的預算管理崗位和職業(yè)規(guī)劃路徑，在企業(yè)內(nèi)部形成一支高素質(zhì)、專業(yè)化的預算管理團隊，助力企業(yè)發(fā)展。

4 結(jié)束語

綜上所述，發(fā)電企業(yè)是生產(chǎn)生活用電的主要提供者，是現(xiàn)代社會發(fā)展不可或缺的支柱。通過建立健全預算管理體系，持續(xù)優(yōu)化預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控與考核全過程，能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占先機。展望未來，全面預算管理將成為企業(yè)提升管理水平的關鍵抓手，也將為保障民生、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出更多貢獻。

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作者簡介：路思敏（1994-），女，漢族，山東聊城人，碩士研究生，中級會計師，研究方向：預算管理、成本管理。