新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院全面預(yù)算管理優(yōu)化

摘" 要：新醫(yī)改強調(diào)公立醫(yī)院的公益性，要求醫(yī)院在提供高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的同時，控制成本，提高運營效率。全面預(yù)算管理作為醫(yī)院管理的重要工具，符合國家政策導(dǎo)向，有助于實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。首先，闡述公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的重要性，分析當(dāng)前全面預(yù)算管理的問題，如預(yù)算管理理念轉(zhuǎn)變不到位、預(yù)算編制方法不科學(xué)等。其次，制定改進(jìn)策略，包含了加強預(yù)算管理理念轉(zhuǎn)變、優(yōu)化預(yù)算編制流程和方法等。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；公立醫(yī)院；全面預(yù)算管理；優(yōu)化策略

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.19.055

引言

隨著醫(yī)保支付方式的改革（如按病種付費、DRGs等），以及政府對公立醫(yī)院補貼的逐步減少，醫(yī)院需要更加精細(xì)化地管理收支，通過全面預(yù)算管理來合理規(guī)劃和分配資源，確保醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和可持續(xù)性。然而，不少公立醫(yī)院在全面預(yù)算管理中，受多重因素影響，無法提升預(yù)算管理水平，制約公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。基于此，公立醫(yī)院應(yīng)強化全面預(yù)算管理，制定一系列的策略，使預(yù)算管理落實到位。

1 公立醫(yī)院全面預(yù)算管理基本概述

公立醫(yī)院全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的、全面的、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理方法，要求醫(yī)院通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核等一系列活動，對運營活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的規(guī)劃與控制，以優(yōu)化資源配置，提高運營效率，降低成本，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理不僅關(guān)注醫(yī)院的財務(wù)收支平衡，還注重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度、醫(yī)療技術(shù)提升等多個維度的綜合管理。

2 公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的重要性

2.1 支撐醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理通過將醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期、具體、可量化的預(yù)算目標(biāo)，使醫(yī)院各個部門明確自身的工作重點和努力方向，使各項工作都能夠確定責(zé)任人。通過預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整，確保醫(yī)院各項活動緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開，從而推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)[1]。

2.2 優(yōu)化資源配置

公立醫(yī)院資源有限，包括人力、物力、財力等。全面預(yù)算管理通過對醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制和事后分析，使醫(yī)院能夠合理配置資源，避免浪費和重復(fù)建設(shè)。同時，通過對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)并解決資源使用中的問題，提高資金使用效率。

2.3 降低醫(yī)療成本

全面預(yù)算管理不僅僅是預(yù)算編制的過程，更是一個動態(tài)的管理和監(jiān)督機制。醫(yī)院在執(zhí)行預(yù)算過程中，會定期對比實際支出與預(yù)算差異，分析原因并采取相應(yīng)的糾偏措施，這種實時監(jiān)控和及時反饋的機制有助于醫(yī)院及時發(fā)現(xiàn)并解決成本控制中的問題，防止成本超支。

2.4 保障醫(yī)療質(zhì)量與安全

全面預(yù)算管理在保障醫(yī)療質(zhì)量與安全方面也發(fā)揮著重要作用。通過合理安排醫(yī)療設(shè)備的采購、維修和更新預(yù)算，確保醫(yī)療設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)和醫(yī)療技術(shù)的不斷進(jìn)步。同時，預(yù)算管理還能夠為醫(yī)院提供充足的資金支持，投入到醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)、醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)以及醫(yī)療風(fēng)險的防范等方面，從而全面提升醫(yī)療質(zhì)量與安全水平。

3 公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的問題分析

3.1 預(yù)算管理理念轉(zhuǎn)變不到位

公立醫(yī)院在開展全面預(yù)算管理時，由于人員理念滯后，未能形成全員參與的局面，導(dǎo)致預(yù)算管理水平較低，具體分析如下：第一，管理層缺乏重視。醫(yī)院管理層對全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略意義認(rèn)識不足，僅將其視為財務(wù)部門或某個部門的職責(zé)，未將其提升到全院戰(zhàn)略管理的高度。第二，員工參與度低。醫(yī)院員工普遍認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)人員的“專屬任務(wù)”，與自己的關(guān)系不大，導(dǎo)致預(yù)算編制、執(zhí)行及評估過程中缺乏廣泛的參與和反饋。

3.2 預(yù)算編制方法和流程不科學(xué)

在公立醫(yī)院運營過程中，全面預(yù)算編制是一項至關(guān)重要的工作，直接關(guān)系著醫(yī)院的資源配置、成本控制、運營效率以及長期發(fā)展規(guī)劃。如果公立醫(yī)院在全面預(yù)算編制方法和流程上存在不科學(xué)的問題，可能會導(dǎo)致資源分配不均、成本超支、效率低下等一系列不良后果。第一，預(yù)算編制方法不科學(xué)。在預(yù)算編制時，未能充分考慮醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化，如政策調(diào)整、市場需求變化、技術(shù)進(jìn)步等因素，導(dǎo)致預(yù)算缺乏前瞻性和適應(yīng)性。過度依賴歷史數(shù)據(jù)，采用簡單的增量預(yù)算法，沒有根據(jù)醫(yī)院實際情況和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行靈活調(diào)整，忽略了效率提升和成本節(jié)約的潛力。預(yù)算編制過于籠統(tǒng)，未將預(yù)算細(xì)化到具體項目、科室甚至個人，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中難以進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。第二，預(yù)算編制流程不科學(xué)。預(yù)算編制過程中缺乏多部門、多層次的廣泛參與，主要由財務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門參與度不高，導(dǎo)致預(yù)算難以反映各個部門的實際需求。預(yù)算編制和審批流程過于復(fù)雜冗長，導(dǎo)致預(yù)算編制效率低下，且可能因?qū)徟^程中的調(diào)整而失去時效性。

3.3 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制不完善

公立醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制不完善的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，監(jiān)控機制缺失或不健全。部分公立醫(yī)院在全面預(yù)算管理實施中，缺少完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的問題難以被及時發(fā)現(xiàn)和糾正。這種監(jiān)控機制的缺失或不健全，使預(yù)算管理的效能大打折扣，無法有效保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，監(jiān)控手段單一。一些公立醫(yī)院在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控上，過分依賴傳統(tǒng)的財務(wù)報表分析，忽視了現(xiàn)代信息技術(shù)在預(yù)算管理中的應(yīng)用。這種單一的監(jiān)控手段，難以全面、實時地反映預(yù)算執(zhí)行情況，也無法為管理層領(lǐng)導(dǎo)提供及時、準(zhǔn)確的決策支持[2]。第三，監(jiān)控力度不夠。在執(zhí)行監(jiān)控過程中，部分公立醫(yī)院存在監(jiān)控力度不夠的問題。一方面，對預(yù)算執(zhí)行的細(xì)節(jié)關(guān)注不夠，導(dǎo)致一些潛在問題被忽視；另一方面，對預(yù)算執(zhí)行的違規(guī)行為處理不嚴(yán)，使得預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束力受到削弱。

3.4 預(yù)算績效評價體系不健全

公立醫(yī)院全面預(yù)算績效評價體系不健全的表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面，直接影響醫(yī)院資源的有效配置、成本控制、服務(wù)質(zhì)量提升以及運營效率。第一，缺少全面的績效評價指標(biāo)。部分公立醫(yī)院在設(shè)計預(yù)算績效評價指標(biāo)時，未充分考量醫(yī)院的實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)計不夠全面、科學(xué)。例如，過于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)，或者指標(biāo)設(shè)置較為籠統(tǒng)，不能準(zhǔn)確反映各個科室、各個項目的具體績效情況。第二，評價流程不規(guī)范。部分醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算績效評價時，由于評價周期設(shè)置不合理，如過長或過短，導(dǎo)致評價結(jié)果無法反映醫(yī)院的實際情況，喪失時效性。同時，評價過程缺乏公開性和透明度，在評價時存在主觀性強、人為干預(yù)多等問題。第三，評價結(jié)果運用不充分。有些醫(yī)院在預(yù)算績效評價結(jié)果應(yīng)用上，獎懲機制不健全，評價結(jié)果未能與科室成本核算、科室績效考核及醫(yī)院綜合目標(biāo)考核等相結(jié)合，導(dǎo)致評價結(jié)果無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵和約束作用。

3.5 信息化建設(shè)速度滯后

公立醫(yī)院全面預(yù)算管理信息化建設(shè)的速度滯后不僅影響了預(yù)算管理的效率與準(zhǔn)確性，也制約了醫(yī)院整體管理水平的提升，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，系統(tǒng)缺失或陳舊。部分公立醫(yī)院未建立獨立的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，預(yù)算管理仍依賴于傳統(tǒng)的Excel表格或簡單的財務(wù)軟件模塊，這些工具難以支持復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理、自動化分析和實時監(jiān)控。部分醫(yī)院已建立的預(yù)算管理信息系統(tǒng)因技術(shù)更新緩慢而顯得陳舊，無法兼容最新的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、無法支持移動端操作或與其他管理系統(tǒng)（如HIS、ERP等）有效集成，導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重。第二，功能不完善。系統(tǒng)僅支持基礎(chǔ)的預(yù)算編制功能，缺乏靈活多樣的預(yù)算編制方法和模型，如零基預(yù)算、滾動預(yù)算等，難以滿足醫(yī)院多樣化的管理需求。預(yù)算管理信息系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控能力不足，無法實時反映預(yù)算執(zhí)行情況，難以及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。預(yù)算管理信息系統(tǒng)缺乏強大的數(shù)據(jù)分析與評估功能，無法對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行深度剖析，也無法提供有價值的決策支持信息[3]。

4 公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的實施策略

4.1 加強預(yù)算管理理念轉(zhuǎn)變

公立醫(yī)院加強預(yù)算管理并推動管理理念轉(zhuǎn)變是一個系統(tǒng)性工程，旨在提升醫(yī)院運營效率、優(yōu)化資源配置、增強財務(wù)穩(wěn)健性，并更好地滿足公眾健康需求。以下是一些關(guān)鍵操作步驟和策略建議：一方面，明確預(yù)算管理的重要性與目標(biāo)。醫(yī)院管理層需要明確表態(tài)，將預(yù)算管理作為醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要組成部分，通過會議、培訓(xùn)等形式向全院傳達(dá)預(yù)算管理的重要性，結(jié)合醫(yī)院長期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)定可量化、可考核的預(yù)算管理目標(biāo)，如成本控制率、預(yù)算執(zhí)行率、資金利用效率等。另一方面，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念。鼓勵各個部門積極參與預(yù)算編制過程，根據(jù)科室特點和發(fā)展需求提出預(yù)算建議，增強預(yù)算的針對性和可操作性，實現(xiàn)從“被動執(zhí)行”“主動規(guī)劃”轉(zhuǎn)變。同時，將預(yù)算管理與績效考核緊密結(jié)合，把預(yù)算執(zhí)行情況作為科室和個人績效考核的重要指標(biāo)之一，激勵全院上下積極參與預(yù)算管理。

4.2 優(yōu)化預(yù)算編制流程及方法

公立醫(yī)院優(yōu)化全面預(yù)算編制流程和方法是提升醫(yī)院財務(wù)管理效率和效果的重要途徑，具體分析如下：第一，優(yōu)化全面預(yù)算編制流程。首先，收集編制財務(wù)預(yù)算相關(guān)資料，包括單位機構(gòu)數(shù)、人員編制數(shù)、在職職工人數(shù)等，并且核實各項基本數(shù)字，去除不實因素，確定編制本年度預(yù)算的基本數(shù)字。其次，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定預(yù)算編制的具體指標(biāo)和規(guī)模，包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算等，細(xì)分各項預(yù)算，如成本預(yù)算需要細(xì)分至各科室的直接成本和醫(yī)院的間接成本。最后，制訂單項預(yù)算計劃，如收入預(yù)算、支出預(yù)算等，編制整體預(yù)算計劃，確定醫(yī)院的總體預(yù)算，及時將預(yù)算編制方案遞交，進(jìn)行審核和批準(zhǔn)，確保預(yù)算的合理性和有效性。第二，優(yōu)化全面預(yù)算編制方法。醫(yī)院在預(yù)算編制過程中，應(yīng)靈活選擇適宜的編制方法，避免長期沿用某一種編制方法。針對部分預(yù)算項目較為復(fù)雜的情況，需要綜合應(yīng)用多種方法進(jìn)行編制，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性[4]。例如，為了進(jìn)一步提高財務(wù)管理水平，優(yōu)化資源配置，加強醫(yī)院的風(fēng)險控制和運營效率，R醫(yī)院決定對全面預(yù)算編制流程進(jìn)行優(yōu)化。在優(yōu)化前，R醫(yī)院存在部門間協(xié)作不足、預(yù)算編制方法單一、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整機制不完善等問題。為了解決這些問題，Ｒ醫(yī)院采取了如下幾項措施：第一，制定科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理人員深入分析R醫(yī)院往年的預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃和資金使用需求，制定科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)醫(yī)院的可持續(xù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定具體的預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相一致。第二，“二上二下”預(yù)算編制程序。第一上（一上），各個預(yù)算管理工作小組根據(jù)年度工作任務(wù)和計劃，實事求是地上報經(jīng)費預(yù)算表，預(yù)算管理工作小組進(jìn)行初審后，將匯總表交至預(yù)算管理辦公室；第一下（一下），預(yù)算管理辦公室在測算年度預(yù)算收入的基礎(chǔ)上，結(jié)合初審匯總表，向預(yù)算管理工作小組提出預(yù)算經(jīng)費初步分配方案；第二上（二上），各個預(yù)算管理工作小組在預(yù)算經(jīng)費初步分配方案的基礎(chǔ)上，對原申報的預(yù)算項目進(jìn)行優(yōu)化過濾，劃分出必選項目和備選項目并進(jìn)行排序，再次上報調(diào)整后的經(jīng)費預(yù)算表；第二下（二下），預(yù)算管理辦公室匯總各個小組上報的經(jīng)費預(yù)算表，提出年度預(yù)算經(jīng)費分配草案，提交預(yù)算管理委員會討論并審定。最終經(jīng)醫(yī)院職代會通過后下發(fā)執(zhí)行。

4.3 完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制

公立醫(yī)院完善全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制是確保預(yù)算管理有效實施、提高資金使用效率和醫(yī)院運營效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以下是具體建議：第一，建立健全監(jiān)控體系。建立以全面預(yù)算管理委員會為核心，全面預(yù)算管理辦公室為執(zhí)行機構(gòu)，各個預(yù)算責(zé)任部門共同參與的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，同時醫(yī)院應(yīng)制定完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度，明確控制內(nèi)容、方法、頻率和報告機制，確保監(jiān)控工作有章可循。第二，引入現(xiàn)代信息技術(shù)。利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控平臺，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的實時采集、分析和反饋，同時將醫(yī)院HIS系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等相關(guān)數(shù)據(jù)集成到監(jiān)控平臺，通過數(shù)據(jù)分析及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題。第三，加強監(jiān)控力度和頻率。制定預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的定期報告制度，如月度、季度、年度報告，確保管理層及時了解預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實時監(jiān)控，重點關(guān)注大額支出、異常變動等關(guān)鍵指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)并處理潛在問題。

4.4 建立健全預(yù)算績效評價體系

公立醫(yī)院建立健全預(yù)算績效評價體系是一項系統(tǒng)性的工作，能夠提高醫(yī)院財務(wù)管理效率、優(yōu)化資源配置、確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展。以下是一系列關(guān)鍵步驟和要點：第一，構(gòu)建科學(xué)的評價指標(biāo)體系。全面預(yù)算績效評價指標(biāo)體系需要涵蓋財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等多個維度，全面反映醫(yī)院的運營狀況和發(fā)展?jié)摿ΑＸ攧?wù)維護(hù)包含收入預(yù)算完成率、成本預(yù)算控制率、資產(chǎn)運營效率等；客戶維度主要包含患者滿意度、門診量增長率、住院患者平均住院日等指標(biāo)。在設(shè)置具體指標(biāo)時，應(yīng)注重量化與質(zhì)化指標(biāo)的結(jié)合，既需要具有可量化的財務(wù)指標(biāo)，又需要具有能夠反映醫(yī)院文化、團(tuán)隊協(xié)作的非財務(wù)指標(biāo)。第二，規(guī)范評價流程和方法。建立定期評價制度，如每季度或每半年進(jìn)行一次全面評價，并且將評價結(jié)果反饋給相關(guān)部門和人員。同時，采用多種評價方法相結(jié)合的方式完成綜合評價，如平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等，保證評價結(jié)果的全面性和科學(xué)性[5]。第三，強化評價結(jié)果應(yīng)用。將預(yù)算績效評價結(jié)果與醫(yī)院績效考核相結(jié)合，作為科室和個人獎懲的依據(jù)，激發(fā)員工的積極性；根據(jù)評價結(jié)果，對醫(yī)院資源進(jìn)行合理配置和調(diào)整，提高資源使用效率和效益；針對評價中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，制定整改措施和計劃，持續(xù)改進(jìn)預(yù)算管理。

4.5 提升信息化建設(shè)水平

公立醫(yī)院提升全面預(yù)算管理信息化建設(shè)水平是醫(yī)院管理現(xiàn)代化和精細(xì)化的重要體現(xiàn)，也是應(yīng)對醫(yī)改挑戰(zhàn)、提升醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵措施。以下是具體要點：第一，建立全面預(yù)算管理信息化體系。建立基于云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的全面預(yù)算管理信息平臺，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的集中存儲、處理及分析。同時，將預(yù)算管理信息平臺與醫(yī)院的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HIS、LIS等集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通和共享。第二，完善功能模塊。根據(jù)醫(yī)院實際需求，完善預(yù)算管理信息平臺的功能模塊，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算分析評估等。

5 結(jié)束語

綜上所述，隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，政府對公立醫(yī)院的管理提出了更高的要求，包括提高醫(yī)療服務(wù)效率、降低患者負(fù)擔(dān)、加強內(nèi)部管理等方面。全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理工具，能夠有效支持醫(yī)院實現(xiàn)這些目標(biāo)，幫助醫(yī)院主動適應(yīng)新醫(yī)改，以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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作者簡介：李超（1987-），女，漢族，山西太原人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。