國企EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在的典型問題研究

財(cái)管理目標(biāo)憑借其獨(dú)特的價(jià)值考量邏輯，在理論層面展現(xiàn)出與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的潛力，于實(shí)踐領(lǐng)域也已在部分國企中初步扎根。然而，隨著應(yīng)用的深入，一些問題逐漸浮出水面。

一、EVA符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)需要

（一）EVA的相關(guān)性

在投資決策層面，項(xiàng)目管理者會參考項(xiàng)目對EVA的影響開展項(xiàng)目評估，對于能夠提升EVA的投資項(xiàng)目會優(yōu)先考慮，確保資源的投人能夠給企業(yè)帶來效益；在營運(yùn)管理中，關(guān)注EVA的經(jīng)營管理者會綜合考量資本成本和經(jīng)營效益兩個(gè)方面，通過減少存貨積壓、加速應(yīng)收賬款回收等方式來減少資本占用，提升EVA水平；在利潤分配方面，EVA對于權(quán)益資本成本的考量使得企業(yè)在分配決策時(shí)會兼顧股東回報(bào)與企業(yè)發(fā)展，避免過度留存或不合理分配影響股東權(quán)益和企業(yè)價(jià)值。

（二）EVA的協(xié)調(diào)性

EVA的管理模式具備協(xié)調(diào)性的特點(diǎn)，能夠緩解現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離背景下經(jīng)營管理者和股東之間的利益沖突。其體現(xiàn)在EVA將經(jīng)營管理者的利益，如獎(jiǎng)金，同企業(yè)的價(jià)值提升結(jié)合在一起，這使得經(jīng)營者和股東的價(jià)值趨同。為此，經(jīng)營者為了獲得更多的收益，就必須管理好企業(yè)，通過優(yōu)化資源配置和削減不必要的開支來促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長，從而獲得超額回報(bào)。此外，在EVA模式下經(jīng)營者會比以往更多地關(guān)注企業(yè)長期價(jià)值的增長，不再僅僅著眼于眼前利益，這體現(xiàn)了EVA在協(xié)調(diào)企業(yè)長短期利益方面的協(xié)調(diào)性。

（三）EVA的可操作性

EVA涉及的會計(jì)調(diào)整事項(xiàng)相對較少且明確。例如：在資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的調(diào)整上涵蓋了無息流動(dòng)負(fù)債和在建工程。無息流動(dòng)負(fù)債無須支付成本，將其剔除能準(zhǔn)確地確定實(shí)際投人資本成本。對在建工程的調(diào)整，避免大量資金占用卻未產(chǎn)生效益的情況，這使得EVA更能夠真實(shí)地反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。在利潤表調(diào)整方面包括利息支出、研發(fā)費(fèi)用和非經(jīng)常性收益項(xiàng)目。利息支出的調(diào)整還原了其作為融資成本的本質(zhì)，研發(fā)費(fèi)用的調(diào)整鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新投入，非經(jīng)常性損益調(diào)整則引導(dǎo)企業(yè)聚焦主業(yè)。這些調(diào)整均基于企業(yè)實(shí)際經(jīng)營需求，調(diào)整內(nèi)容相對較少且切實(shí)可行易操作。

二、EVA最大化作為國企財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可行性

（一）EVA的立場分析

EVA的核心在于考慮了債務(wù)資本和權(quán)益資本的成本，而傳統(tǒng)的會計(jì)利潤僅考慮了債務(wù)資本的成本。這種對資本成本的全面考量符合企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中對資源有效利用的需求。因此，EVA的立場更符合財(cái)務(wù)主體假設(shè)，確保了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)主體的一致性。EVA的立場對經(jīng)營者和股東都有利。對于經(jīng)營者而言，EVA最大化意味著企業(yè)留存利潤的增加，這有利于企業(yè)的長期發(fā)展，也為經(jīng)營者提供了更多的管理資源和激勵(lì)；對于股東而言，雖然EVA最大化并不直接等同于股東財(cái)富最大化，但因?yàn)楣蓶|是企業(yè)的最終受益人，EVA最大化實(shí)際上也保障了股東的利益。

（二）EVA在國企中的實(shí)踐

EVA能夠客觀準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，有效地約束經(jīng)營者的短視行為，激勵(lì)其致力于長期價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，EVA激勵(lì)機(jī)制將經(jīng)營者、股東及其他利益相關(guān)者的利益緊密捆綁，促使各方共同為提升企業(yè)EVA而協(xié)同努力，有力推動(dòng)企業(yè)在市場競爭中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)踐中，我國國企已逐步將EVA納入重要管理范疇，率先實(shí)施EVA考核機(jī)制，例如東風(fēng)汽車、寶鋼集團(tuán)、青島啤酒等。EVA在國企業(yè)績評價(jià)體系中的核心地位日益凸顯，這充分表明EVA已深度融入企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐。

三、EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在的問題

（一）對現(xiàn)金流的關(guān)注度不夠

類似2008年雷曼兄弟公司在金融危機(jī)中轟然倒塌的事件并不是個(gè)例，國內(nèi)外都屢見不鮮，這些百年老店、商業(yè)巨頭走向經(jīng)營困境都一定程度上凸顯了現(xiàn)金流在企業(yè)運(yùn)營中的重要作用。EVA的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營成果。但如果過度強(qiáng)調(diào)EVA最大化，企業(yè)可能會陷人“利潤指標(biāo)陷阱”，即過度重視利潤指標(biāo)而忽視了現(xiàn)金流等其他衡量企業(yè)健康的指標(biāo)。例如，在進(jìn)行投資決策時(shí)，如過度強(qiáng)調(diào)EVA最大化可能會使企業(yè)選擇一些利潤上看似可行，但實(shí)際需要占用大量前期資金且資金回收周期長的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目可能會影響企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，進(jìn)而影響企業(yè)的整體財(cái)務(wù)穩(wěn)定。此外，對EVA最大化的過度追崇，企業(yè)還可能會為了增加銷售額和利潤而過度賒銷，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的積壓，進(jìn)而影響現(xiàn)金流或產(chǎn)生壞賬損失。

財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽視了非財(cái)務(wù)信息對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的作用。

（三）EVA考核配套激勵(lì)機(jī)制不完善

雖然EVA理論強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的重要性，通過將員工獎(jiǎng)金與EVA改善掛鉤，促使員工關(guān)注企業(yè)價(jià)值增長，但實(shí)際操作中，多數(shù)國企在EVA考核配套的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)上存在不足。以央企為例，自前很多央企負(fù)責(zé)人薪酬僅簡單與上一年EVA改善值掛鉤，未能全面體現(xiàn)EVA激勵(lì)機(jī)制的深度與廣度。此外，缺乏多樣化激勵(lì)手段也是問題之一。僅僅依靠有限的薪酬掛鉤方式，難以全面激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。對于不同崗位、不同層級的員工，未能設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)方案，這進(jìn)一步削弱了激勵(lì)機(jī)制的有效性，使得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的道路上缺乏內(nèi)在動(dòng)力支撐。

（四）缺乏EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

在實(shí)施EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的過程中，缺乏完善的EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是一個(gè)突出的問題。比如：在投資環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)往往采用不一致的評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致經(jīng)營者容易通過操縱數(shù)據(jù)來達(dá)到短期業(yè)績自標(biāo)；在籌資環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算方式往往忽視了權(quán)益資本的成本；在營運(yùn)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式未能有效權(quán)衡成本與收益，導(dǎo)致資金占用過多，資金使用效率低下。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的不完善會嚴(yán)重制約EVA模式下財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）EVA業(yè)績考核體系不健全

1.考核對象側(cè)重于經(jīng)營者

企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要全體員工共同努力。但大部分國企尚未建立針對全員的EVA業(yè)績考核體系，這使得員工參與EVA提升的積極性未被充分調(diào)動(dòng)，難以形成全員推動(dòng)EVA最大化的合力，嚴(yán)重阻礙了EVA業(yè)績考核體系在國企中的有效運(yùn)行。

2.EVA為絕對指標(biāo)

EVA在有效衡量經(jīng)營效率上存在弊端，因?yàn)槠浔举|(zhì)上反映的是經(jīng)營成果而非每投入一元資本所帶來的產(chǎn)出效果，這與企業(yè)在市場競爭中對資本高效利用的要求相悖。同時(shí)，EVA偏向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，更多關(guān)注

四、EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的完善措施

（一）加強(qiáng)對現(xiàn)金流的關(guān)注

國企應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)金流管理意識，平衡好EVA最大化和現(xiàn)金流之間的關(guān)系。比如在投資決策時(shí)，不能僅依賴EVA指標(biāo)評估項(xiàng)目，過度關(guān)注項(xiàng)目的盈利能力，還應(yīng)充分考慮項(xiàng)目對現(xiàn)金流的占用情況。對于前期資金占用量大且資金回收周期長的項(xiàng)目，即便其EVA預(yù)期較高，若會帶來企業(yè)現(xiàn)金流狀況不佳的問題，也應(yīng)審慎對待，謹(jǐn)慎決策，避免因過度投資而引發(fā)企業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在日常經(jīng)營中企業(yè)也要加強(qiáng)對現(xiàn)金流的管理，例如應(yīng)收賬款管理，通過合理制定信用政策、商務(wù)條款加速應(yīng)收賬款回收。此外，企業(yè)還應(yīng)建立現(xiàn)金流的預(yù)測與監(jiān)控體系，實(shí)時(shí)掌握現(xiàn)金流動(dòng)態(tài)，提前規(guī)劃好資金安排。

（二）建立EVA為核心的業(yè)績考核體系

1.深化國企EVA認(rèn)識

國企應(yīng)大力推行EVA理念，通過組織培訓(xùn)、宣傳等方式普及EVA管理模式，使企業(yè)全體員工深刻認(rèn)識到EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與自身利益緊密相連，從而營造企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的濃厚文化氛圍。在這種氛圍下，經(jīng)營者能夠自覺做出有利于提升EVA的決策，員工也能積極主動(dòng)地為實(shí)現(xiàn)自標(biāo)而努力，促使目標(biāo)從被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T的主動(dòng)追求。

2.構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系

以EVA為核心，結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)EVA偏于財(cái)務(wù)導(dǎo)向的缺陷。針對不同國企的行業(yè)特性和經(jīng)營難點(diǎn)，量身定制個(gè)性化指標(biāo)體系。例如，除了EVA絕對值指標(biāo)外，引入經(jīng)濟(jì)增加值率和EVA增長率等指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值率反映單位資本的價(jià)值創(chuàng)造能力，促使經(jīng)營者優(yōu)化資源配置；EVA增長率體現(xiàn)EVA的持續(xù)改善情況，激勵(lì)經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展。例如，中國電信分析短板指標(biāo)找出差距、明確原因，并與國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，在結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，采取針對性措施，提升了EVA指標(biāo)體系的科學(xué)性，建立了較為完善的業(yè)績考核體系。

（三）建立EVA考核配套激勵(lì)機(jī)制

1.設(shè)立EVA獎(jiǎng)金池

設(shè)立EVA獎(jiǎng)金池是作為EVA考核體系配套激勵(lì)機(jī)制的有效途徑。其核心思路是將經(jīng)營者和員工的獎(jiǎng)金與EVA的改善直接掛鉤，并按EVA一定比例分配獎(jiǎng)金。具體而言，企業(yè)可根據(jù)EVA的改善情況設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金，并將獎(jiǎng)金存人獎(jiǎng)金池，獎(jiǎng)金池不設(shè)上限，激勵(lì)員工積極進(jìn)取。在激勵(lì)員工時(shí)，根據(jù)員工貢獻(xiàn)分配獎(jiǎng)金，在業(yè)績良好時(shí)也可以留存部分獎(jiǎng)金以應(yīng)對未來業(yè)績波動(dòng)時(shí)的補(bǔ)償。通過獎(jiǎng)金池的設(shè)立，使員工積極與企業(yè)價(jià)值增長掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)EVA最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2.EVA股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵(lì)員工的重要工具，能夠綁定有價(jià)值的員工，使其與企業(yè)一起成長，這在很大程度上增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感。EVA股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃將傳統(tǒng)的股票期權(quán)與EVA結(jié)合，將員工的利益與企業(yè)長期的EVA表現(xiàn)掛鉤。這種模式下，EVA股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行價(jià)格不再固定不變，而是采用逐年遞增的方式，員工只有在企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長的情況下才能獲得更大的收益。同時(shí)，股票期權(quán)的授予數(shù)量也依據(jù)EVA價(jià)值增長來確定，進(jìn)一步強(qiáng)化EVA股權(quán)激勵(lì)的作用。

（四）構(gòu)建與EVA相匹配的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

第一，投資方面。企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的以現(xiàn)金流量折現(xiàn)法為主且前后標(biāo)準(zhǔn)不一的做法，采用EVA折現(xiàn)法。在項(xiàng)目評估階段，依據(jù)EVA折現(xiàn)法計(jì)算項(xiàng)目的預(yù)期價(jià)值增值，對投資收益率顯著高于資本成本率的項(xiàng)目才投資，從源頭上保障投資決策的科學(xué)性。項(xiàng)目實(shí)施后，繼續(xù)以EVA為核心指標(biāo)進(jìn)行跟蹤監(jiān)測與評估，促使經(jīng)營者始終關(guān)注項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造情況，避免盲自投資和資金浪費(fèi)。

第二，籌資方面。經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和發(fā)展戰(zhàn)略，精準(zhǔn)確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。密切關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵指標(biāo)，對于資產(chǎn)負(fù)債率較高的工業(yè)企業(yè)（ 75% 以上）和非工業(yè)企業(yè)（ 80% 以上），嚴(yán)格按照規(guī)定的較高資本成本率進(jìn)行核算與籌資決策，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識，通過合理調(diào)整債務(wù)與權(quán)益資本的比例，降低資本成本，進(jìn)而提升EVA。同時(shí)，在融資過程中，綜合考慮各種融資渠道的成本與風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化籌資組合，確保資金的高效獲取與利用。

第三，運(yùn)營方面。企業(yè)要牢固樹立資產(chǎn)成本意識，將資產(chǎn)視為具有成本的資源進(jìn)行精細(xì)化管理。定期清查資產(chǎn)，果斷處置不良資產(chǎn)，減少不必要的消耗性資產(chǎn)，降低資產(chǎn)占用成本。例如，國電集團(tuán)安徽公司通過EVA測算精準(zhǔn)識別低效或無價(jià)值的參股項(xiàng)目，并及時(shí)進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓等處置措施，回籠資金，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提升整體財(cái)富創(chuàng)造能力。同時(shí)，在日常運(yùn)營中，深入權(quán)衡經(jīng)營成本與資本成本，通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、合理選擇外包業(yè)務(wù)等方式，提高資源配置效率，實(shí)現(xiàn)EVA的最大化增長。圖

作者單位：四川省宜賓普什汽車零部件有限公司