基于財務(wù)視角的醫(yī)院人力資源配置效率分析

隨過人力資源建設(shè)提高醫(yī)院的收益率，是現(xiàn)階段公立醫(yī)院需要解決的問題。現(xiàn)在很多公立醫(yī)院存在人員配置失衡的問題，這暴露出人力資源調(diào)配機制的缺陷。通過財務(wù)視角進行醫(yī)院人力資源配置效率分析，加強人力資源管理水平建設(shè)，采取人力評價框架邏輯重構(gòu)、考核體系核心指標(biāo)選擇及應(yīng)用、建立人力指標(biāo)體系動態(tài)優(yōu)化與反饋機制等策略，可以實現(xiàn)人力資源與資金投入的最優(yōu)配置。

一、提升醫(yī)院人力資源配置效率的價值

醫(yī)院既有公益屬性又有市場化特點，人員安排是否合理直接關(guān)系到運營效果。這里說的“合理”，不單指人數(shù)和崗位數(shù)量的匹配程度，更重要的是讓專業(yè)能力匹配崗位需求，并通過創(chuàng)新激勵機制，既保證醫(yī)療質(zhì)量，又提升經(jīng)營效益。

作為人力密集型單位，醫(yī)院最大開支就是人工成本，因此科學(xué)安排人員直接影響成本控制。只有當(dāng)人員數(shù)量與臨床需求靈活匹配，才能避免兩種極端：既不會養(yǎng)閑人浪費錢，也不會缺人手影響服務(wù)。這種平衡既能保證現(xiàn)金流穩(wěn)定，又能騰出資金投入智慧醫(yī)療、科研創(chuàng)新等發(fā)展項目，形成良性循環(huán)。特別是現(xiàn)在分級診療全面鋪開，合理配置人員已成為醫(yī)院優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)和收入模式的重要基礎(chǔ)。

從組織發(fā)展的戰(zhàn)略層面考量來說，人力資源配置效率實質(zhì)上構(gòu)建了醫(yī)院應(yīng)對醫(yī)療市場變革的彈性機制。隨著疾病譜演變和患者需求升級，醫(yī)療服務(wù)供給模式正在經(jīng)歷從規(guī)模擴張向質(zhì)量提升的轉(zhuǎn)型。在此過程中，既需要保持院內(nèi)相關(guān)崗位的合理配比，又需要建立人才儲備與流動的緩沖機制。高效率的人力資源配置無疑能夠幫助醫(yī)院在控制固定成本的前提下，通過崗位復(fù)合能力培養(yǎng)和跨部門協(xié)作機制創(chuàng)新等方式形成更具適應(yīng)性的服務(wù)供給能力。

二、醫(yī)院人力資源配置效率影響因素分析

（一）人力資源成本結(jié)構(gòu)與運營目標(biāo)的動態(tài)平衡

人力資源配置效率的首要影響因素源于人員成本支出與醫(yī)療運營目標(biāo)之間的動態(tài)適配關(guān)系，公立醫(yī)院的公益屬性要求其必須將服務(wù)效能置于核心地位，但醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營特性又決定了成本控制對財務(wù)可持續(xù)性的關(guān)鍵作用。這種雙重約束導(dǎo)致人力資源投入既需要滿足診療需求的彈性波動，又必須避免因冗員或結(jié)構(gòu)性缺編造成的成本超支。固定性成本與變動性成本的配比失衡往往成為效率損失的隱性根源：編制內(nèi)人員薪酬的剛性支出若占據(jù)過高比重，將削弱醫(yī)院應(yīng)對季節(jié)性患者流量變化的調(diào)節(jié)能力，而過度依賴勞務(wù)派遣等彈性用工形式，則可能導(dǎo)致專業(yè)梯隊建設(shè)的斷層風(fēng)險。更深層次的矛盾在于醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)出的非標(biāo)準(zhǔn)化特征使得人力投入與財務(wù)產(chǎn)出的量化映射關(guān)系難以建立，這就要求成本配置必須突破簡單的線性思維從而轉(zhuǎn)向基于業(yè)務(wù)價值鏈的動態(tài)成本分配模型。

（二）激勵體系與人力績效的關(guān)聯(lián)機制

薪酬激勵機制作為人力資源的核心紐帶，其制度設(shè)計的科學(xué)程度直接影響著人力資本效能的釋放水平，當(dāng)前醫(yī)療體系普遍存在的財務(wù)激勵鈍化現(xiàn)象，本質(zhì)上反映了經(jīng)濟杠桿與專業(yè)價值之間的傳導(dǎo)阻滯?；A(chǔ)性績效工資占比過高容易消解醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)創(chuàng)新動力，而單純以創(chuàng)收為導(dǎo)向的獎金分配模式又可能誘發(fā)過度醫(yī)療的道德風(fēng)險，這種制度性矛盾在財務(wù)視角下表現(xiàn)為人力成本投人產(chǎn)出比的持續(xù)弱化：既無法通過經(jīng)濟手段有效地激發(fā)高年資醫(yī)師的帶教積極性，也難以激勵青年醫(yī)護人員的職業(yè)成長投入。此外，現(xiàn)有財務(wù)激勵政策尚未建立起與多維度績效指標(biāo)相匹配的彈性調(diào)節(jié)機制，從而導(dǎo)致人力資源配置陷入“重數(shù)量、輕質(zhì)量”的路徑依賴，與現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化管理的財務(wù)目標(biāo)形成結(jié)構(gòu)性沖突。

（三）財務(wù)風(fēng)險傳導(dǎo)對人力穩(wěn)定性的潛在沖擊

醫(yī)院的財務(wù)壓力會形成多米諾骨牌效應(yīng)，一旦出現(xiàn)資金緊張，會形成連鎖反應(yīng)，最終會影響到人才隊伍建設(shè)上。如疫情這樣的突發(fā)公共衛(wèi)生事件或是醫(yī)保報銷政策調(diào)整，都會讓這種連鎖反應(yīng)更加明顯。現(xiàn)階段很多醫(yī)院管理層都陷人兩難局面：“錢袋子”緊了，是應(yīng)裁撤行政崗位還是減少夜班補貼，是應(yīng)保專家團隊的高工資還是?；A(chǔ)崗位的穩(wěn)定性，如果處理不好，很可能既節(jié)省不下資金，又造成人員流失，失去核心競爭力。從風(fēng)險管控角度進行分析，當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)普遍缺乏對人力資本的戰(zhàn)略性價值評估，醫(yī)院的財務(wù)管理體系缺乏與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)。在財務(wù)風(fēng)險的控制因素中，關(guān)鍵指標(biāo)如人才梯隊儲備狀況、學(xué)科培育周期等均未被納入財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測體系，這些關(guān)鍵指標(biāo)的缺失會造成人才發(fā)展規(guī)劃與財務(wù)風(fēng)險管控出現(xiàn)脫節(jié)，財務(wù)風(fēng)險會導(dǎo)致人力資源配置出現(xiàn)問題，影響人力資源的穩(wěn)定，進而影響醫(yī)院的整體運營。

三、醫(yī)院人力資源配置效率評價指標(biāo)體系構(gòu)建

（一）人力評價框架的邏輯重構(gòu)

傳統(tǒng)的醫(yī)院人力評價體系存在一個明顯問題，就是主要看職工總數(shù)、碩士博士比例這些固定數(shù)據(jù)。但站在財務(wù)角度看，這種靜態(tài)統(tǒng)計是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。院方需要轉(zhuǎn)變思路，把人力投入和資金流動聯(lián)系起來，聚焦員工到底創(chuàng)造了多少實際價值。新的人力評價框架的調(diào)整重點有三個：一是“算大賬而不是記小賬”，以前重點管崗位編制，現(xiàn)在要算人力投資回報。比如既算給員工發(fā)的工資、培訓(xùn)等成本，也要算他們創(chuàng)造的實際價值，包括接診量、科研成果轉(zhuǎn)化這些收益，把收支放在一個賬本里進行對比。二是“看增量不看總量”，不是簡單統(tǒng)計有多少醫(yī)生護士，而是聚焦單位財務(wù)成本下的人力成本，能多接待幾個門診病人，或者提升多少疑難病癥處理能力。三是要與財務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)動分析，把人力配置和財務(wù)指標(biāo)進行掛鉤。比如護士團隊人數(shù)變化是否會影響醫(yī)療設(shè)備使用效率，招聘高峰是否導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，要把人員變動和資金周轉(zhuǎn)、收支平衡這些財務(wù)數(shù)據(jù)串起來看。

本質(zhì)上，上述新框架就是用財務(wù)語言解讀人力資源價值：先把各類人力成本理清楚，再追蹤這些投入帶來的具體收益，最后評估可能存在的財務(wù)風(fēng)險，形成立體化的評估體系。

（二）核心指標(biāo)的選擇及應(yīng)用

在財務(wù)導(dǎo)向的評價體系建構(gòu)中，指標(biāo)遴選需要遵循價值錨定、動態(tài)適配和風(fēng)險預(yù)警三大原則。

價值錨定要求指標(biāo)必須能穿透表象數(shù)據(jù)捕捉人力資本的真實貢獻度，例如通過病例組合指數(shù)（CMI）調(diào)整后的人均服務(wù)產(chǎn)出，既能過濾病種復(fù)雜度差異帶來的干擾，又可以反映醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)附加值。動態(tài)適配則強調(diào)指標(biāo)體系的彈性調(diào)節(jié)能力，即則針對醫(yī)聯(lián)體建設(shè)及DRG（疾病診斷相關(guān)分組）支付改革等政策環(huán)境變化，需設(shè)置人力成本預(yù)算執(zhí)行偏差率等前瞻性指標(biāo)。風(fēng)險預(yù)警原則體現(xiàn)在編制外人員薪酬占比的警戒閾值和關(guān)鍵學(xué)科人才儲備的財務(wù)可持續(xù)性系數(shù)等隱性效率損耗的監(jiān)測設(shè)計。通過核心指標(biāo)的選擇及應(yīng)用，有利于醫(yī)院的人力資源優(yōu)化配置，提高醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險管控水平。

（三）人力指標(biāo)體系的動態(tài)優(yōu)化與反饋機制

要讓評價體系真正管用，必須讓它像“活水”一樣能隨著醫(yī)療環(huán)境變化調(diào)整。這套體系需要分三步走，層層遞進。第一步是打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)?，F(xiàn)在很多醫(yī)院的數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是信息孤島，需先把醫(yī)療管理系統(tǒng)（HRP）和病例檔案、成本核算系統(tǒng)連通。特別是要把醫(yī)護人員的工作量精確對應(yīng)到具體項目，比如一臺手術(shù)用了多少人力成本，治療不同病種（比如心臟病組和骨折病組）需要投入多少人力。這相當(dāng)于建立清晰的人力成本地圖。第二步是讓數(shù)據(jù)“開口說話”。用智能算法分析過去3一5年的人員排班、就診量波動等歷史數(shù)據(jù)，找出規(guī)律。比如急診科夏天中暑患者多需要增派人手，呼吸科冬天慢性病患者增加要調(diào)整排班；再比如手術(shù)室在節(jié)假日前后會出現(xiàn)人力閑置，這些都可以通過現(xiàn)階段大熱的AI（人工智能）技術(shù)和機器學(xué)習(xí)技術(shù)有效預(yù)測，提前調(diào)配資源。第三步是建立決策閉環(huán)。把前面分析出來的結(jié)果，直接用到新一年的預(yù)算制定里。比如發(fā)現(xiàn)影像科醫(yī)生效率比同行低，就需要在當(dāng)年的預(yù)算中增加配套培訓(xùn)經(jīng)費；比如發(fā)現(xiàn)兒科門診存在人員過剩，就需要把省下的人力成本轉(zhuǎn)到緊缺的科室。這樣人力規(guī)劃和財務(wù)撥款就形成了“計劃一執(zhí)行一反饋”的完整循環(huán)。

除了以上這“三步走”策略，還需注意兩個維度：橫向比和縱向看。橫向要比對周邊醫(yī)院，如計算“區(qū)域人力效率指數(shù)”，如果本院護士人均接診量比三公里內(nèi)其他醫(yī)院低，說明存在優(yōu)化空間?？v向要看長期效益，比如培養(yǎng)一個青年醫(yī)生前三年都是凈投入，但五年后可能帶來科研產(chǎn)出和患者口碑，這就需要建立“人才投資回報模型”，用財務(wù)方法測算未來收益的現(xiàn)值，幫助決策者平衡短期成本與長期收益。

四、財務(wù)視角下的醫(yī)院人力資源管理策略

（一）優(yōu)化人力資源成本控制

醫(yī)院人力資源成本控制需突破傳統(tǒng)預(yù)算壓縮模式轉(zhuǎn)向基于價值創(chuàng)造的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，其核心在于建立臨床價值導(dǎo)向的四維管控模型：崗位價值評估維度需重構(gòu)傳統(tǒng)職級工資體系引入病例組合指數(shù)及技術(shù)難度系數(shù)等臨床參數(shù)，從而形成與醫(yī)療服務(wù)價值量相匹配的薪酬分配基準(zhǔn)；人力配置彈性維度應(yīng)開發(fā)動態(tài)編制算法結(jié)合疾病診斷相關(guān)分組人力消耗標(biāo)準(zhǔn)和門診流量預(yù)測數(shù)據(jù)，構(gòu)建科室間人力共享調(diào)度機制；成本轉(zhuǎn)化效率維度需實施全流程人力成本追溯，將人員費用精確分?jǐn)傊猎\療項目及教學(xué)培訓(xùn)等價值產(chǎn)出環(huán)節(jié)；可持續(xù)投人維度則要求設(shè)立人才發(fā)展準(zhǔn)備金，通過成本節(jié)約再投資形成人才培養(yǎng)的良性循環(huán)。

（二）優(yōu)化人力激勵政策

院方需要創(chuàng)新知識勞動定價模型，突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資總額限制，對三類核心價值進行差異化激勵：針對臨床技術(shù)創(chuàng)新建立專利收益分成機制，充許將新技術(shù)服務(wù)收入的特定比例轉(zhuǎn)化為團隊激勵基金；針對教學(xué)科研貢獻實施知識資本累積制度，將高水平論文、指南制定等學(xué)術(shù)成果折算為虛擬股權(quán)參與年度分紅；針對管理效能提升設(shè)計組織發(fā)展期權(quán)對實現(xiàn)成本控制自標(biāo)或流程優(yōu)化成效的科室授予預(yù)算自主支配權(quán)。應(yīng)建立長周期激勵的財務(wù)平滑機制，通過設(shè)立遞延支付賬戶和職業(yè)年金補充計劃等工具，將短期績效獎勵轉(zhuǎn)化為終身職業(yè)保障，既緩解當(dāng)期薪酬壓力，又增強人才黏性。更深層次的改革在于重構(gòu)財務(wù)激勵的協(xié)同框架：橫向維度需打通醫(yī)療、護理、醫(yī)技序列的激勵壁壘，建立基于病種全流程協(xié)作的復(fù)合型激勵單元，縱向維度應(yīng)銜接個人績效與學(xué)科建設(shè)周期，對重點?？茖嵤┪迥昶诩畎芍?。優(yōu)化人力激勵政策，可以激勵創(chuàng)新，提高醫(yī)護人員的穩(wěn)定性。

（三）強化人力風(fēng)險防控

醫(yī)院人力資源管理的防控需構(gòu)建三位一體的韌性管理體系，在風(fēng)險識別層面開發(fā)人力資本壓力測試模型，模擬醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)或突發(fā)公共衛(wèi)生事件等情景下的人力成本承載極限，據(jù)此設(shè)定流動性安全墊的計提標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險緩釋層面要創(chuàng)建人力風(fēng)險對沖工具池，針對人才流失風(fēng)險設(shè)立關(guān)鍵崗位履約保證金制度，要求享受特殊津貼的骨干人才按比例繳納職業(yè)發(fā)展抵押金；針對法律合規(guī)風(fēng)險建立勞務(wù)糾紛準(zhǔn)備金，依據(jù)歷史訴訟數(shù)據(jù)動態(tài)調(diào)整計提比例；針對技術(shù)迭代風(fēng)險，發(fā)起人才更新基金，從醫(yī)療業(yè)務(wù)盈余中提取固定比例用于新興學(xué)科人才儲備。風(fēng)險轉(zhuǎn)化層面應(yīng)將防控成本轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能，例如通過醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)責(zé)任險的團購議價降低保費支出，將節(jié)省的費用用于醫(yī)療差錯防范培訓(xùn)等。此外，也可構(gòu)建財務(wù)一人力聯(lián)動的預(yù)警系統(tǒng)，如當(dāng)醫(yī)療收入變異系數(shù)超過閾值時啟動彈性用工調(diào)節(jié)程序，或科研經(jīng)費轉(zhuǎn)化率持續(xù)低迷時激活人才重組機制等。這種防控體系可通過風(fēng)險閾值管理、對沖工具創(chuàng)新和資本轉(zhuǎn)化機制的三重保障，顯著提升人力資源系統(tǒng)的財務(wù)韌性。圖

作者單位：遼寧省彰武縣中醫(yī)醫(yī)院

勘誤

本刊2025年第6期刊發(fā)作者汪晨的《排澇工程會計基礎(chǔ)工作與會計質(zhì)量提升》（第31頁至第33頁）一文，作者單位“湖南省望江縣城區(qū)排澇工程管理所”有誤，應(yīng)為“安徽省望江縣城區(qū)排澇工程管理所”。