基于數(shù)智化的價值導向利潤管理模塊優(yōu)化研究

0 引言

隨著以信息化、智能化為典型特征的新一輪科技革命的到來，大數(shù)據(jù)、云計算、新一代移動通信、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等數(shù)字化技術持續(xù)涌現(xiàn)。黨的十九大報告提出建設數(shù)字中國，數(shù)字經(jīng)濟正開啟一次重大時代轉型。習近平總書記強調(diào)“要構建以數(shù)據(jù)為關鍵要素的數(shù)字經(jīng)濟”[1]。黨的二十大報告提到，堅持把發(fā)展經(jīng)濟的著力點放在實體經(jīng)濟上，推進新型工業(yè)化，加快建設制造強國。隨著生產(chǎn)力要素的數(shù)字化滲透、生產(chǎn)關系的數(shù)字化重構、經(jīng)濟活動走向全面數(shù)字化[2]，數(shù)字經(jīng)濟帶來了商業(yè)模式的改變和知識的更新迭代。2022年，國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》[3]，指導中央企業(yè)立足新發(fā)展階段要求和信息技術變革大勢，加快提升財務管理能力水平[4]，更好支撐企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

H公司在行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和其產(chǎn)品稅制改革不斷完善的基礎上，利潤一直保持較快的增長，持續(xù)為國民經(jīng)濟健康發(fā)展貢獻自己的力量[5]。現(xiàn)階段，在數(shù)智化轉型背景下，企業(yè)需順應高質(zhì)量發(fā)展的要求和大趨勢，而企業(yè)財務管理存在全數(shù)據(jù)治理難以推動、預算管理缺陷、利潤預測不夠準確、業(yè)務和財務融合沖突和障礙頻發(fā)等問題。利用數(shù)字化技術促進企業(yè)戰(zhàn)略、策略及運營層次的協(xié)調(diào)發(fā)展，精準、高效地預測企業(yè)利潤，進行良好的利潤管控，同時支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最終提升企業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力，是H公司財務管理變革的方向和階段性的改革任務。

1基于數(shù)智化的價值導向利潤管理模塊構建理念和路徑

利潤是企業(yè)經(jīng)營的短期成果和企業(yè)財務管理的短期目標，而長期的價值創(chuàng)造則是企業(yè)財務管理職能的具體體現(xiàn)和整體架構的具象化體現(xiàn)，兼顧長期價值的實現(xiàn)和短期利潤的持續(xù)穩(wěn)定，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎和保障。因此，在數(shù)智化過程中，將利潤管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標協(xié)同，進而實現(xiàn)企業(yè)長期價值創(chuàng)造的目標，首先需要明確利潤管理體系構建的理念框架和路徑。

1.1構建理念框架

從財務角度看，利潤目標的實現(xiàn)是公司經(jīng)營成果的體現(xiàn)，以傳統(tǒng)的財務會計觀來看待利潤，會將企業(yè)的視角受限于自身，而從本質(zhì)上看，利潤目標能否達成取決于企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應商、供應商與其自身供應商之間的交互和合作結果。以上關系就是一家企業(yè)本身運營的生態(tài)系統(tǒng)，而良好的生態(tài)系統(tǒng)給企業(yè)在生產(chǎn)效率、成本和安全性等方面帶來巨大優(yōu)勢。因此，H公司在該系統(tǒng)設計的初始階段，需要以更加宏觀的視角，先從利潤公式的基礎構成出發(fā)，將部門、企業(yè)價值鏈視角轉變?yōu)橐灶櫩蜑橹行暮鸵陨鷳B(tài)為中心視角。過去，不同業(yè)務部門在傳統(tǒng)利潤目標實現(xiàn)中確實存在水平障礙，且由財務部門主導成本方面的工作。數(shù)智化價值導向利潤管理模塊突破傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部視角定位，改變傳統(tǒng)的直線性思維，不再就業(yè)務論業(yè)務、就財務論財務，而是服務于整個業(yè)務生態(tài)；改變傳統(tǒng)的核算思維，從業(yè)務源頭和顧客入手，從加強顧客認可的要素入手，確保收入的實現(xiàn)，同時強化顧客認可的投入并消除或減少顧客不認可的投人；考量業(yè)務對于整體生態(tài)的貢獻，在實現(xiàn)利潤短期目標的基礎上，確保生態(tài)系統(tǒng)的良性可持續(xù)發(fā)展，助力企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領者、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的組織者。數(shù)智化價值導向利潤管理模塊理念框架見圖1。

1.2 構建路徑： “點、線、面” 三維通道

人與人、人與物、物與物之間更高效、可靠地連接是良好生態(tài)的基礎要求，連接的目的是實現(xiàn)目標的一致性，而連接的橋梁則是信息。財務部門作為企業(yè)的信息集成者，首先要釋放企業(yè)單點數(shù)據(jù)的效能，將冗余數(shù)據(jù)的信息屬性激活，在此基礎上打通數(shù)據(jù)的藩籬，將財務、業(yè)務、企業(yè)內(nèi)外部各種信息和數(shù)據(jù)有效、低成本地融合起來，暢通企業(yè)各專業(yè)、各組織之間、各個相關產(chǎn)業(yè)鏈間的數(shù)據(jù)鏈路，夯實數(shù)據(jù)基礎；以長期主義為導向甄別創(chuàng)新機會，為目標顧客價值創(chuàng)新提供準確、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)基礎，打造“點、線、面”三維通道，確保短期利潤目標的實現(xiàn)并培育長期利潤目標的關鍵要素。數(shù)智化價值導向利潤管理模塊構建路徑見圖2。

1.2.1點：激活業(yè)務單位冗余數(shù)據(jù)，盤活數(shù)據(jù)一盤棋

H公司結合實際業(yè)務場景和管理需求，改變各自為政、割裂財務和業(yè)務之間天然聯(lián)系的現(xiàn)狀，并改變傳統(tǒng)的核算思維，從業(yè)務源頭人手，服務于整個業(yè)務生態(tài)。統(tǒng)一底層技術架構和數(shù)據(jù)規(guī)范，構建靈活、高效、可擴展的技術支撐體系。通過完善業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的標準化管理，明確數(shù)據(jù)定義、采集規(guī)則、存儲格式及流轉路徑，確保數(shù)據(jù)的一致性和可復用性。

1.2.2線：打通業(yè)務財務鏈路，發(fā)掘鏈路新動向

利潤目標的提升需要依靠產(chǎn)品的銷售去實現(xiàn)。就供給側而言，除了提高利潤貢獻大的產(chǎn)品的銷售比重，還需要考慮庫存和上游廠商生產(chǎn)量等約束條件。就需求側而言，不同品規(guī)產(chǎn)品的市場需求量構成了該決策的另一上限。在數(shù)字化普及的條件下，各個業(yè)務部門在歸口單位結合各自承擔的職能和業(yè)務特點，實現(xiàn)了不同階段的數(shù)智化，存在諸多系統(tǒng)或模塊，因此存在以下普遍現(xiàn)象：第一，同一業(yè)務數(shù)據(jù)的重復采集和生成，使用端無法打通；第二，各個單位根據(jù)自身需求及業(yè)務主管部門的需要，并行使用自建的模塊、系統(tǒng)或業(yè)務直屬部門統(tǒng)一的系統(tǒng)，但主要的財務系統(tǒng)因成本和兼容性問題而無法嵌入以上獨立功能的模塊，在減少財務人員工作量、提升財務人員工作效率的同時，也可能增加財務人員的工作量。

在數(shù)智化背景下，H公司財務部門作為信息傳遞和集成的中心部門，需要激活和鏈通本身沉淀在各個業(yè)務部門的各種數(shù)據(jù)，找到原先未被各個業(yè)務部門有效發(fā)掘的數(shù)據(jù)，以決策場景為模塊，首先將沉淀的數(shù)據(jù)納入企業(yè)整體的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，將傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過自身的規(guī)律性、業(yè)務數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)匹配、業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)匹配激活價值，將數(shù)據(jù)轉變?yōu)樾畔?，為正確做出決策提供良好的信息基礎。

H公司促進業(yè)務流程與財務流程的深度聯(lián)通與融合，打破“信息孤島”[6]，實現(xiàn)從業(yè)務發(fā)生到財務核算的全流程自動化與智能化，提升運營效率和數(shù)據(jù)準確性。在此基礎上，推動形成可擴展、可衍生、可聚合、可比對的數(shù)據(jù)要素體系，支持多維度的數(shù)據(jù)分析和動態(tài)衍生指標的計算，為管理決策提供更豐富的洞察。最終，通過高質(zhì)量的數(shù)據(jù)治理和結構化數(shù)據(jù)處理，助力企業(yè)實現(xiàn)精細化管理和戰(zhàn)略目標的高效落地，推動營銷、人力資源、項目等前端業(yè)務部門與財務部門之間的業(yè)財融合與數(shù)據(jù)協(xié)同。

1.2.3面：引領生態(tài)圈，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力

發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力[]是推動高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求和重要著力點。習近平總書記強調(diào)：“扎實推動科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新深度融合，助力發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力?！盵8]融合的關鍵是強化企業(yè)科技創(chuàng)新主體地位。企業(yè)一頭連著需求，一頭連著供給，而創(chuàng)新并非一家企業(yè)的孤立運作，而是形成一個鏈條，在平臺上實現(xiàn)整合，最終打破藩籬，趨向于一種“無界”協(xié)同的創(chuàng)新狀態(tài)。短期利潤目標的實現(xiàn)取決于庫存和銷售的雙向調(diào)整，但調(diào)整受到供給方生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術、庫存狀況和需求方的消費習慣、收入水平的影響，出現(xiàn)摩擦是必然的，企業(yè)在其中的可控性較差。但就長期發(fā)展而言，企業(yè)的戰(zhàn)略應該能識別目標顧客的潛在需求，利用和優(yōu)化自身資源和價值鏈來滿足顧客需求，利潤目標的實現(xiàn)是該過程實現(xiàn)的必然結果。

2基于數(shù)智化的價值導向利潤管理模塊構建目標和內(nèi)容

2.1 模塊構建目標

目前利潤管控以企業(yè)內(nèi)部為主，而H公司在運行過程中面臨巨大的不確定性，“向內(nèi)挖潛”的主要管理思想無法充分實現(xiàn)利潤管控目標。因此，應打破企業(yè)內(nèi)部邊界，在考量內(nèi)外部利潤指標主要影響因素的基礎上，充分識別利潤管控的底層邏輯，形成價值創(chuàng)造的源頭治理和閉環(huán)管理。

2.1.1構建目標利潤預測模型，提供科學管理的抓手

利潤指標是反映企業(yè)經(jīng)營成果的核心標尺，以人工智能和大數(shù)據(jù)技術為突破點，通過采取合理的策略，實現(xiàn)利潤指標的科學預測，為全面預算、目標成本管理、績效考評等科學管理手段提供依據(jù)，并在競爭中爭取主動，從而提升競爭能力。目前，在利潤指標管理的過程中，H公司主要以事后反映為主，對于該指標的可控性較差，以下達的利潤目標為指引的倒算過程主要依靠手工完成，工作量較大，科學程度有待提升。H公司亟待引人數(shù)智化工具，程序化目標利潤的倒算流程，減少財務人員日常重復性工作，將其主要精力和時間引導到更高階的分析和預測等工作上。

2.1.2 以目標利潤指標為“指揮棒”，實現(xiàn)業(yè)務和財務的實時聯(lián)動

業(yè)財融合是財務工作的起點，也是財務工作的終點。企業(yè)應以目標利潤為核心，將財務工作深人業(yè)務工作前端；從正算和倒算兩個方向出發(fā)，以利潤指標作為業(yè)務運行的“指示器”，更好地規(guī)劃業(yè)務，將業(yè)務指標細化，落實到具體的銷售種類、銷售結構上，與多維度、多層次的業(yè)務指標關聯(lián)。目前，H公司業(yè)務活動的劃分、基礎數(shù)據(jù)的顆粒度、業(yè)務和財務的信息鴻溝均無法有效地推動以上目標的實現(xiàn)。

2.1.3構建以價值為導向的企業(yè)利潤風險管控系統(tǒng)，統(tǒng)籌風險控制與利潤優(yōu)化

H公司構建利潤風險管控體系，對內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行融合和處理；建立風險管控模型，對企業(yè)風險進行監(jiān)測和預警；構建一張集利潤監(jiān)控、預警、執(zhí)行跟蹤于一身的風險管控網(wǎng)，全流程跟蹤事前環(huán)節(jié)，打通內(nèi)部數(shù)據(jù)共享通道，為企業(yè)中各單位、各部門的業(yè)務和管理提供支撐。H公司通過預測需求高峰和明星產(chǎn)品、判斷更高的利潤點、改善供應鏈效率和交付方式，將數(shù)據(jù)結果前饋到營銷部門，更精準地利用人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，確定潛在客戶可能是誰、可能在哪里；利用豐富的數(shù)據(jù)可視化技術，使財務信息的使用者更加清晰、有效地了解財務信息，做出相關決策。

2.2 模塊構建內(nèi)容

2.2.1 利潤預測模型的生成

以人工智能和大數(shù)據(jù)技術為突破點，根據(jù)實地調(diào)查和歷史統(tǒng)計資料，通過一定程序和計算方法，推算未來的經(jīng)營信息，基本上能反映經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢，具有一定的科學性。

利潤總額 Σ=Σ 主營業(yè)務收入－主營業(yè)務成本－稅金及附加 + 其他業(yè)務收入-其他業(yè)務成本－銷售費用-管理費用-財務費用-資產(chǎn)減值損失 + 投資收益 + 資產(chǎn)處置收益 + 其他收益 + 營業(yè)外收入 + 營業(yè)外支出[9]

其中，利潤總額的計算主要包含主營業(yè)務、其他業(yè)務、費用及營業(yè)外收支等內(nèi)容。

2.2.2目標利潤預測模型的多維度分析

目標利潤指企業(yè)未來一定時期必須且經(jīng)過努力能夠達到的利潤水平。

目標利潤 Σ=Σ 主營業(yè)務收入－主營業(yè)務成本-稅金及附加 + 其他業(yè)務收入-其他業(yè)務成本－銷售費用-管理費用-財務費用-資產(chǎn)減值損失 + 投資收益 + 資產(chǎn)處置收益 + 其他收益 + 營業(yè)外收入 + 營業(yè)外支出。

以正算和倒算兩個主要實務操作層次進行目標利潤模型分解，將目標利潤落實到具體抓手種類、銷量結構上[10]

1.維度一：正算模型

目標利潤 =Σ 銷售量 i× （單價i-單位VCi）-固定成本-稅金及附加 + 其他業(yè)務收人-其他業(yè)務成本-銷售費用-管理費用-財務費用-資產(chǎn)減值損失 + 投資收益 + 資產(chǎn)處置收益 + 其他收益 + 營業(yè)外收入 + 營業(yè)外支出。

根據(jù)目標利潤公式，按照本企業(yè)目前所有規(guī)格的產(chǎn)品，進行目標利潤的試算，按照盈利能力的高低錨定目標利潤。

2.維度二：倒算模型

本模塊測算目標利潤預測倒算模型的開發(fā)工具為PowerBuilder。此開發(fā)工具處于成熟階段，不僅對數(shù)據(jù)有著較高的安全性保護，還能處理大量數(shù)據(jù)。與此同時，ASA9.0數(shù)據(jù)庫作為本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫服務器，擁有良好的容錯性及并發(fā)處理能力。

（1）當總銷量不變時，如果要實現(xiàn)增加利潤的目標，就需要通過調(diào)整毛利率高和毛利率低產(chǎn)品的結構，并結合歷史消費習慣及貨源組織情況，根據(jù)以往毛利率數(shù)據(jù)排序，將目標利潤的增長具體落實到用高毛利產(chǎn)品替代低毛利產(chǎn)品產(chǎn)生的差量利潤上，最終通過若干次試算實現(xiàn)數(shù)量不變條件下僅依靠結構調(diào)整促成總差量利潤目標的實現(xiàn)，界面見圖3。

算法實現(xiàn)的過程是：先計算出目標利潤和原有利潤的差額，作為目標利潤增加額，以A產(chǎn)品利潤率為決策指標，以A產(chǎn)品利潤率從高到低為序來增加A產(chǎn)品的數(shù)量。若A產(chǎn)品采購計劃小于原有銷售數(shù)量，程序自動略過A產(chǎn)品，跳轉至A產(chǎn)品利潤率由高到低的下一順序的產(chǎn)品；若采購計劃大于原有銷售數(shù)量，則增加A產(chǎn)品的數(shù)量至上限，即采購計劃數(shù)量，同時根據(jù)這一增量數(shù)據(jù)，在遵循A產(chǎn)品下限數(shù)量為0的原則下，以A產(chǎn)品利潤率從低到高為序依次減少A產(chǎn)品的數(shù)量，直至等于增量。新增A產(chǎn)品數(shù)量使得利潤增加，減少A產(chǎn)品數(shù)量使得利潤減少，但由于增加的A產(chǎn)品利潤率高于減少的A產(chǎn)品利潤率，因此在銷量不變的情況下增加的利潤大于減少的利潤，最終利潤是增加的。以此為基礎，不斷循環(huán)此過程，直到新增利潤額等于目標利潤額，即“自標利潤增加額-新增A產(chǎn)品數(shù)量利潤增加額 + 減少A產(chǎn)品利潤增加額 =0 ”時，完成增加利潤且銷量不變的目標。

（2）當銷量變動時，結合市場需求情況，應調(diào)整毛利率最高的產(chǎn)品，同時考慮的約束條件包括往年的銷售習慣、貨源的組織因素等，進而落實到最優(yōu)化的數(shù)量變動和結構變動上，界面見圖4。

算法實現(xiàn)的過程是：先計算出目標利潤和原有利潤的差額，作為目標利潤增加額，考慮產(chǎn)品結構，以相同比例擴大產(chǎn)品數(shù)量，同時滿足采購數(shù)量大于或等于新增銷量后產(chǎn)品銷售數(shù)量的條件。

3基于數(shù)智化的價值導向利潤管理模塊的效果

3.1平衡“看守人”和業(yè)務合伙人角色，構筑風險業(yè)務

目前H公司以財務部門為主導推行內(nèi)部控制，存在控制和業(yè)務發(fā)展之間的矛盾，業(yè)務部門對于業(yè)務的展開及風險防范之間的權衡關系認識有限。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)在一定程度上導致其無法及時捕捉環(huán)境變化帶來的影響，無法將環(huán)境變化的信息及時反饋到管理中，同時不能從業(yè)務開展的發(fā)端入手并貫穿業(yè)務流程的全過程，因此從機制設計上識別、發(fā)現(xiàn)、化解與本企業(yè)相關風險的職能被弱化。

3.2有助于企業(yè)利用價值創(chuàng)造機制的創(chuàng)新組合模式，開發(fā)降本增效的源頭

成本信息只表明企業(yè)在哪里花了錢，但從不說明是什么導致成本出現(xiàn)變化。市場競爭日趨白熱化迫使中國企業(yè)更加重視戰(zhàn)略落地和價值創(chuàng)造，而原有競爭優(yōu)勢的逐漸喪失也迫使H公司開始空前重視內(nèi)部管理，進而從因果關系上發(fā)掘成本管控的新空間。數(shù)智化驅(qū)動的利潤模塊，能夠從源頭上轉變企業(yè)的“業(yè)績近視”。一方面，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以顧客需求為導向，將資源配置在顧客真正看重的要素上；另一方面，將傳統(tǒng)的推動式利潤目標管理方式轉變?yōu)槔瓌邮嚼麧櫮繕斯芾矸绞剑瑥娜鷳B(tài)入手，改變傳統(tǒng)粗放式成本管理手段，最大限度地消除浪費和效率低下帶來的損失，優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率，實現(xiàn)持續(xù)降本增效，全面提升成本控制效率。

3.3搭建開放拓展的“數(shù)字一服務一產(chǎn)品”集成創(chuàng)新鏈路，促進新質(zhì)生產(chǎn)力的形成

穩(wěn)定和持續(xù)增長的利潤是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源取決于競爭要素成本、質(zhì)量、時間、創(chuàng)新等之間的配合。新質(zhì)生產(chǎn)力的形成需要有抓手和錨點。H公司利用數(shù)智化契機，以顧客需求為起點，以利潤目標為結果，以產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈為依托，將“以產(chǎn)品滿足利潤目標”轉變?yōu)椤皠?chuàng)造和滿足顧客需求，實現(xiàn)利潤目標”，不斷尋找資源配置的最佳方式，開發(fā)新技術，實現(xiàn)各種要素的有效集成和優(yōu)化，在創(chuàng)新過程中互相借鑒、互相學習，使企業(yè)能夠?qū)⒎稚?chuàng)新的研發(fā)效率、大規(guī)模創(chuàng)新的協(xié)同效應和大規(guī)模應用的市場效應高度、緊密地結合在一起。H公司突破創(chuàng)新主體之間的壁壘，齊吹“沖鋒號”和“集結號”，吸納各方資源，實現(xiàn)新發(fā)展、新突破，加速新技術的研發(fā)和應用，提升了整體社會效能。

4結語

可持續(xù)、有效地保障企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)和企業(yè)健康發(fā)展，是業(yè)務和財務健康運營的結果和表征，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。本文從生態(tài)視角出發(fā)，在“點、線、面”三維通道的基礎上，運用目標利潤管理模型，結合數(shù)智化技術，轉變傳統(tǒng)的手動調(diào)整方式，利用算法使利潤管理調(diào)整例行化和模塊化，并通過打開信息、產(chǎn)品和業(yè)務等鏈路和視角，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力的來源，為行業(yè)生態(tài)的健康可持續(xù)發(fā)展注人動力。

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收稿日期：2025-04-21

作者簡介：

蒲文燕（通信作者），女，1982年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：管理會計、公司創(chuàng)新。

聶琴，女，1977年生，大專，會計師，主要研究方向：數(shù)智化司庫體系建設、現(xiàn)金流智能預測、資金收益。

任立瓊，女，1984年生，本科，會計師，主要研究方向：內(nèi)部控制與風險管理、企業(yè)稅務風險管控、實時核算與動態(tài)報告。