基于成本控制的醫(yī)院財務管理模式研究

一、成本核算與精細化管理闡述

（一）醫(yī)院成本分類

醫(yī)院成本分類的精準性直接關系到成本管理的效果。一般而言，醫(yī)院成本可細致劃分為以下幾大類：首先是直接成本，這類成本能夠直接追溯到特定的醫(yī)療服務或產(chǎn)品上，包括但不限于藥品成本、醫(yī)療耗材成本、檢查費及化驗費等。直接成本的核算通常較為直觀，可通過醫(yī)院的電子病歷系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)等信息化手段實現(xiàn)自動歸集與分配，確保數(shù)據(jù)的準確性與時效性。

其次是間接成本，與直接成本相對，間接成本無法直接對應到某一具體的服務或產(chǎn)品，而是涵蓋醫(yī)院運營過程中的共性支出，如人員薪酬（非直接參與醫(yī)療服務的行政人員、后勤人員等）、水電費、物業(yè)管理費、設備折舊費等。間接成本的分攤需依據(jù)合理的分配機制，如按科室人數(shù)、面積、服務量等因素進行比例分配，以確保成本分配的公正性與合理性。

再次是混合成本，部分成本既包含直接成本元素，又涉及間接成本成分，如醫(yī)護人員工資中既包含直接參與醫(yī)療服務的部分（如醫(yī)生手術費），也包含間接支持部分（如護士的基礎薪資）。對于此類成本，需根據(jù)實際情況進行細致拆分與歸類，確保成本核算的準確性。此外，醫(yī)院還可能面臨一些特殊成本，如科研項目經(jīng)費、醫(yī)療事故賠償、員工培訓費用等，這些成本雖不常發(fā)生，但對醫(yī)院的整體財務狀況及成本控制策略具有重要影響，需單獨列示并予以特別關注。

（二）精細化成本核算方法

時間驅動作業(yè)成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）尤為受到關注不僅提高了成本核算的準確性，也為醫(yī)院的成本控制提供了有力的數(shù)據(jù)支持。它是一種基于時間和活動的成本核算方法，它通過測量執(zhí)行每一項作業(yè)所需的時間，然后將這些時間成本分配到最終的服務或產(chǎn)品上。這種方法特別適用于那些作業(yè)流程復雜、成本構成多樣化的醫(yī)療機構。

實施步驟如下：1.明確醫(yī)院的各項作業(yè)活動，如病人接待、診斷、手術、護理等。2.計算每項作業(yè)所需的資源成本，如人力、設備、材料等。3.通過時間記錄或估計，確定完成每項作業(yè)所需的時間。4.將資源單位成本乘以作業(yè)時間，得出每項作業(yè)的成本。

5.將作業(yè)成本按照一定的規(guī)則分配到最終的服務或產(chǎn)品上。

其他精細化成本核算方法，比如作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting，ABC）：它是一種以作業(yè)為基礎的成本核算方法，它通過識別和計量各種作業(yè)活動的成本，然后將這些成本分配到最終的產(chǎn)品或服務上。這種方法能夠更加準確地反映出產(chǎn)品或服務的真實成本，有助于企業(yè)進行成本控制和定價策略的制定。其次是標準成本法，它通過設定標準成本來衡量實際成本的一種方法。這種方法可以幫助醫(yī)院管理層及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，采取必要的糾正措施。另外，還有定額成本法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，為各項作業(yè)設定合理的成本定額。

二、成本控制策略與實踐

（一）定額成本法的應用與案例

定額成本法核心在于根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標準及醫(yī)院實際情況，為各項醫(yī)療服務設定合理的成本定額。以一次普通CT檢查為例，醫(yī)院基于過往數(shù)據(jù)深入分析，考慮設備折舊、耗材消耗、人員成本等多方面因素，科學設定其成本定額為500元。在實際操作中，醫(yī)院依托先進的電子病歷系統(tǒng)，實時追蹤并記錄每次CT檢查的實際成本。系統(tǒng)內(nèi)置的智能對比功能，能夠自動將實際成本與預設定額進行比對，一旦發(fā)現(xiàn)超支情況，立即觸發(fā)預警機制，提醒管理層關注并介入。這種即時反饋機制，確保了成本控制的時效性與精準性。

以某市人民醫(yī)院為例，該醫(yī)院在引入定額成本法后，對常規(guī)檢查和手術的成本控制取得了顯著成效。針對CT檢查項目，醫(yī)院不僅設定了嚴格的成本定額，還通過定期的數(shù)據(jù)分析，深入挖掘成本超支的根源。在分析過程中，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)部分醫(yī)生在操作過程中的耗材使用量遠超定額標準，進一步調(diào)查揭示出操作不規(guī)范、耗材浪費等問題。針對這一問題，醫(yī)院迅速采取行動，組織專家團隊對醫(yī)生進行專業(yè)培訓，明確操作流程，強化成本意識。同時，醫(yī)院還優(yōu)化了耗材管理制度，確保耗材的合理使用與庫存控制。經(jīng)過一系列改進措施的實施，醫(yī)院成功將CT檢查的平均成本降低了 15% 不僅提升了經(jīng)濟效益，還促進了醫(yī)療資源的合理利用。

（二）標準成本法的應用

標準成本法在醫(yī)院成本管理中的應用，旨在通過設定科學、合理的成本標準，實現(xiàn)醫(yī)療服務的成本控制與優(yōu)化。對于高難度手術如心臟搭橋手術，醫(yī)院依據(jù)技術標準、管理要求及歷史數(shù)據(jù)，精心設定其標準成本為3萬元該成本涵蓋了手術所需的人員費用、設備折舊、耗材消耗等所有相關成本，為手術成本的控制提供了明確的基準線。在手術執(zhí)行過程中，醫(yī)院利用電子病歷系統(tǒng)實時記錄每次手術的實際成本，并將其與預設的標準成本進行細致對比。通過這一對比分析，醫(yī)院能夠迅速識別出成本差異較大的項目，為后續(xù)的成本優(yōu)化提供有力依據(jù)。

以某大型綜合性醫(yī)院為例，該醫(yī)院在引入標準成本法后，對心臟搭橋手術的成本控制取得了顯著成效。在對比分析中，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)手術耗材的使用量存在明顯波動，部分手術團隊在耗材選擇和使用上缺乏規(guī)范性。針對這一問題，醫(yī)院迅速組織專家團隊進行深入分析，找出了耗材使用不當?shù)母矗⒅贫酸槍π缘母倪M措施。醫(yī)院不僅加強了手術團隊的耗材使用培訓，還優(yōu)化了手術流程，提高了設備的利用率。通過這些措施的實施，醫(yī)院成功地將心臟搭橋手術的平均成本降低了 20% ，同時手術成功率也得到了顯著提升。這一成果不僅體現(xiàn)了標準成本法在成本控制方面的有效性，也展示了醫(yī)院在提升醫(yī)療服務質量方面的決心與能力。

此外，醫(yī)院還將標準成本法的應用范圍擴大到了其他高難度手術和重癥監(jiān)護等項目，通過不斷細化成本標準、強化成本控制措施，逐步構建起了一套全面、系統(tǒng)的成本管理體系，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。

（三）作業(yè)成本法的應用

醫(yī)院明確各項作業(yè)活動，如病人接待、診斷、手術、護理等。確定資源單位成本，計算每項作業(yè)所需的資源成本，如人力、設備、材料等。測量作業(yè)時間，通過時間記錄或估計，確定完成每項作業(yè)所需的時間。將資源單位成本乘以作業(yè)時間，得出每項作業(yè)的成本。將作業(yè)成本按照一定的規(guī)則分配到最終的服務或產(chǎn)品上。某三甲醫(yī)院引入作業(yè)成本法，對綜合門診的成本進行了詳細的核算。通過定義作業(yè)、確定資源單位成本和測量作業(yè)時間，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)某些門診項目的成本構成不合理，如部分檢查項目的耗材使用量過高。醫(yī)院立即調(diào)整了門診流程，優(yōu)化了檢查項目，最終使綜合門診的平均成本降低了 10% ，患者等待時間也有所縮短。

（四）減少浪費法的應用

通過數(shù)據(jù)分析和現(xiàn)場觀察，識別醫(yī)療服務過程中的浪費現(xiàn)象，如過度治療、重復檢查、無效溝通等。針對識別出的浪費現(xiàn)象，制定具體的改進措施，如規(guī)范診療流程、加強醫(yī)生培訓、優(yōu)化信息系統(tǒng)等。通過電子病歷系統(tǒng)和患者反饋，持續(xù)監(jiān)測改進措施的實施效果，確保浪費現(xiàn)象得到有效控制。某社區(qū)衛(wèi)生服務中心在引入減少浪費法后，對急診和住院管理中的浪費現(xiàn)象進行了專項治理。通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)部分患者在急診就診時存在過度檢查的現(xiàn)象，如不必要的血液檢查和影像學檢查。醫(yī)院立即組織醫(yī)生培訓，規(guī)范急診診療流程，減少了不必要的檢查項目。同時，通過優(yōu)化住院管理流程，減少了患者的住院天數(shù)。

三、財務管理模式的選擇與優(yōu)化

（一）財務管理模式分析常見的財務管理模式有集權型、分權型和混合型三種，每種模式都有其獨特的優(yōu)缺點。集權型財務管理模式是指醫(yī)院的財務管理權限高度集中于總部或總院，各科室或分支機構的財務決策需經(jīng)總部審批。有點在于能夠實現(xiàn)財務政策和標準的統(tǒng)一，減少因分散管理帶來的混亂和風險。總部可以統(tǒng)籌規(guī)劃全院的資源，避免重復投資和資源浪費。總部能夠更好地監(jiān)控和控制財務風險，確保資金的安全和合理使用。缺點也明顯，決策效率低，靈活性差，責任不清。

分權型財務管理模式是指醫(yī)院的財務管理權限下放至各科室或分支機構，它們在一定范圍內(nèi)擁有獨立的財務決策權。優(yōu)點是決策高效，各科室或分支機構可以根據(jù)自身實際情況快速做出財務決策。靈活性高，各科室或分支機構能夠靈活應對市場變化和突發(fā)事件。缺點在于標準不一，科室或分支機構可能自行制定財務政策和標準。資源分散，各科室或分支機構可能自行制定財務政策和標準。

混合型財務管理模式作為集權型與分權型的有機融合，旨在尋求醫(yī)院財務管理的最佳平衡點。此模式下，醫(yī)院既保持了財務政策的統(tǒng)一性與規(guī)范性，又賦予了各科室或分支機構適度的財務自主權。通過精細的授權機制，總部在把握整體財務方向的同時，允許各科室根據(jù)業(yè)務特色與市場變化靈活調(diào)整財務策略，從而實現(xiàn)了統(tǒng)一與靈活的雙重優(yōu)勢。

混合型模式的核心在于建立高效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)機制。一方面，總部通過定期審計、財務報告等方式，對各科室的財務活動進行有效監(jiān)督，確保財務政策的貫徹執(zhí)行與資金的安全使用；另一方面，通過跨部門溝通平臺與協(xié)作機制，促進各科室間的信息共享與資源整合，降低管理成本，提升整體運營效率。然而，混合型財務管理模式的實施也面臨挑戰(zhàn)，如如何合理劃分集權與分權的界限，如何建立有效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)機制等。這要求醫(yī)院管理層具備高度的管理智慧與協(xié)調(diào)能力，以確?；旌闲湍Ｊ侥軌蛘嬲l(fā)揮其在財務管理中的獨特優(yōu)勢。

（二）模式選擇與優(yōu)化建議

選擇合適的財務管理模式需要考慮醫(yī)院的規(guī)模、業(yè)務特點、管理能力和外部環(huán)境等因素。小型醫(yī)院建議采用集權型財務管理模式，因為小型醫(yī)院的管理層次較少，集權管理可以提高決策效率和管理效率。中型醫(yī)院建議采用混合型財務管理模式，通過合理的授權和監(jiān)督，既能保持財務政策的統(tǒng)一，又能提高各科室的自主性和靈活性。大型醫(yī)院建議采用分權型財務管理模式，因為大型醫(yī)院的管理層次較多，分權管理可以提高決策效率和應變能力。

如果醫(yī)院專注于某一專科領域，建議采用集權型或混合型財務管理模式，因為?？漆t(yī)院的業(yè)務相對單一，集權管理可以更好地控制成本和風險。如果醫(yī)院提供多種醫(yī)療服務，建議采用分權型或混合型財務管理模式，因為綜合醫(yī)院的業(yè)務多樣，分權管理可以更好地滿足各科室的需求。如果醫(yī)院的管理層具備較強的管理能力和豐富的經(jīng)驗，建議采用分權型或混合型財務管理模式，充分發(fā)揮各科室的自主性和積極性。

醫(yī)院通過信息化手段優(yōu)化財務管理模式，引入先進的財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的集中管理和實時監(jiān)控，提高財務管理的透明度和效率。通過預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行和分析的全流程管理，確保財務目標的實現(xiàn)。通過成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動采集和分析，提高成本核算的準確性和及時性。建立完善的內(nèi)部控制體系，通過內(nèi)控系統(tǒng)實現(xiàn)對財務活動的全程監(jiān)控，減少財務風險。通過審計系統(tǒng)，定期對財務數(shù)據(jù)和財務活動進行審計，確保財務數(shù)據(jù)的真實性和完整性。

四、總結

本文深入探討了基于成本控制的醫(yī)院財務管理模式，旨在提升醫(yī)院的成本控制力和財務管理效率。研究內(nèi)容涵蓋成本核算體系、成本控制策略、財務管理模式選擇及優(yōu)化等方面。展望未來，醫(yī)院財務管理將向智能化、數(shù)據(jù)化和個性化方向發(fā)展。智能化財務管理將借助人工智能和自動化技術提高工作效率，智能決策支持將利用大數(shù)據(jù)為管理層提供決策依據(jù)。大數(shù)據(jù)應用將使醫(yī)院能夠數(shù)據(jù)驅動管理，實現(xiàn)精準成本控制。個性化財務管理則將提供定制化服務和動態(tài)調(diào)整策略，以適應不同醫(yī)院的需求和市場變化。

（作者單位：核工業(yè)四一九醫(yī)院）