基于績效管理的高校財務(wù)資源配置優(yōu)化研究

摘" "要：高校財務(wù)資源配置是高校發(fā)展的重要基礎(chǔ)。基于績效管理的高校財務(wù)資源配置優(yōu)化，可以提高資源利用效率，促進學校發(fā)展。以X高校為例，分析基于績效管理的高校財務(wù)資源配置的定義、特點、價值所在以及存在的問題，并提出相關(guān)優(yōu)化建議。具體來說，高校財務(wù)資源配置涉及預算編制、執(zhí)行、績效考核等各個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)公益性、計劃性、剛性等特點。良好的績效管理機制有利于提高資源配置效率，激發(fā)學校發(fā)展活力，增強學校的社會影響力。但X高校存在績效考核指標體系不完善、預算管理水平有待提升、激勵機制不夠健全等問題。為此，提出完善績效考核指標體系、提升預算管理水平、健全激勵機制等，以期為實現(xiàn)高校財務(wù)資源的科學配置提供參考。

關(guān)鍵詞：高校財務(wù)資源配置；績效管理；優(yōu)化配置

中圖分類號：F275" " " " 文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）05-0082-04

2018年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于全面實施預算績效管理的意見》指出[1]，全面實施預算績效管理是推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是深化財稅體制改革、建立現(xiàn)代財政制度的重要內(nèi)容，是優(yōu)化財政資源配置、提升公共服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵舉措。2019年12月，《教育部關(guān)于全面實施預算績效管理的意見》要求[2]，各地各單位各司局必須將思想和行動統(tǒng)一到黨中央、國務(wù)院關(guān)于全面實施預算績效管理的決策部署上來，把全面實施預算績效管理作為推進教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要舉措，確保各項改革任務(wù)落到實處。如何充分利用有限的財務(wù)資源，實現(xiàn)高校事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為擺在高校面前的緊迫課題[3]。

財務(wù)資源配置是高校實現(xiàn)發(fā)展目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。良好的財務(wù)管理不僅可以提高資金使用效率，也能凝聚和激發(fā)組織成員的積極性，增強學校的競爭實力。但長期以來，高校財務(wù)管理普遍存在諸如預算不科學、績效考核不完善、激勵機制不健全等問題，急需進行系統(tǒng)性優(yōu)化和改革[4]?；诖?，本文選取X高校為案例，深入分析基于績效管理的高校財務(wù)資源配置的內(nèi)涵及價值所在，并針對實踐中存在的問題提出優(yōu)化策略，以期為高校財務(wù)管理的創(chuàng)新與發(fā)展提供有益啟示。通過這樣的研究，一方面可以豐富高校財務(wù)管理理論研究，另一方面也可以為高校財務(wù)資源的科學配置提供參考路徑，進而增強學校的可持續(xù)發(fā)展能力。

一、高校財務(wù)資源配置的定義和特點

高校財務(wù)資源配置是指高校合理分配和利用各種財務(wù)資源，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置的過程。這一過程涉及多個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)出公益性、計劃性和剛性等特點。

（一）定義

高校財務(wù)資源配置是指高校根據(jù)發(fā)展目標和任務(wù)要求，合理分配和利用財政資金、自有資金等各種財務(wù)資源，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置的過程。這一過程涉及預算編制、預算執(zhí)行、績效考核等多個環(huán)節(jié)。它不僅關(guān)乎高校當前的資金使用情況，也直接影響學校長遠發(fā)展。同時，高校財務(wù)資源配置還需要以學?？傮w發(fā)展戰(zhàn)略為指引，做到資金安排與學校重點任務(wù)的有機融合。不同學校在發(fā)展定位、辦學特色等方面存在差異，因此其財務(wù)資源配置的具體路徑也會有所不同。

（二）特點

與一般企事業(yè)單位的財務(wù)管理相比，高校財務(wù)資源配置具有明顯的公益性、計劃性和剛性特征。高校作為公益性事業(yè)單位，承擔著教書育人、科學研究等重要社會責任，其財務(wù)資源配置必須體現(xiàn)公平正義的原則，注重投入產(chǎn)出的均衡性。同時，財務(wù)資源的合理配置還能提升師生的獲得感和幸福感，關(guān)系到學校的社會形象。因此，高校財務(wù)管理應(yīng)當將社會效益放在首位，努力實現(xiàn)公平正義；高校財務(wù)資源配置具有明顯的計劃性特征。高校財務(wù)管理必須與學校發(fā)展戰(zhàn)略、院系建設(shè)規(guī)劃等緊密銜接，按照中長期發(fā)展目標來確定資金的籌措和使用。預算編制、執(zhí)行、調(diào)整都應(yīng)當圍繞學校發(fā)展重點展開，確保資金配置與學?？傮w發(fā)展相一致；高校財務(wù)收支還具有較強的法定性和約束性。高校財務(wù)收支管理受到法律法規(guī)的嚴格監(jiān)管，存在諸多剛性指標和強制性要求，必須嚴格遵守相關(guān)規(guī)定。這就要求高校財務(wù)管理部門要時刻保持高度的責任意識和規(guī)范意識，確保財務(wù)活動合法合規(guī)。

二、基于績效管理的高校財務(wù)資源配置的價值所在

基于績效管理的高校財務(wù)資源配置有利于提高資源配置效率，有助于激發(fā)學校發(fā)展活力，有利于提升學校社會影響力，也可以為高校財務(wù)管理提供支撐。

（一）有利于提高資源配置效率

合理的績效管理機制可以幫助高校實現(xiàn)財務(wù)資源的精準配置。在當前高校發(fā)展面臨多重壓力的背景下，如何合理利用有限的財務(wù)資源，成為亟待解決的關(guān)鍵問題?；诳冃Ч芾淼呢攧?wù)資源配置，可以為高校提供科學的決策依據(jù)和績效導向?？冃Э己丝梢詭椭咝蚀_識別關(guān)鍵領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)，將有限的財務(wù)資源投放到最迫切需要支持的領(lǐng)域。相比單純依據(jù)部門或個人申請安排資金，績效管理更注重結(jié)果導向，能夠避免資金閑置或被擠占。同時，績效考核還有助于促進資源在教學、科研、管理等不同領(lǐng)域的平衡配置，提高整體資源使用效率?？冃Ч芾頌楦咝Ｘ攧?wù)資源的動態(tài)調(diào)整提供了依據(jù)。高校發(fā)展面臨的環(huán)境日新月異，單一的靜態(tài)預算安排已難以適應(yīng)變化的需求。而建立在績效基礎(chǔ)之上的動態(tài)資源配置機制，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整方案，確保有限資金發(fā)揮最大效用。

（二）有助于激發(fā)學校發(fā)展活力

將績效考核與薪酬激勵緊密結(jié)合，可以切實調(diào)動教職工的工作積極性，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，為學校發(fā)展注入持久動力。將績效考核結(jié)果與員工薪酬待遇直接掛鉤，能夠有效激發(fā)廣大教職工的工作熱情。當員工的努力程度和工作成效能得到切實反饋和回報時，他們必然會產(chǎn)生更強的自豪感和責任感，主動投入學校各項事業(yè)中去。尤其是對于教學科研骨干等關(guān)鍵崗位人員而言，合理的績效工資分配不僅能提高他們的工作積極性，也有助于吸引和留住優(yōu)秀人才，為學校持續(xù)發(fā)展夯實人才基礎(chǔ)。公開透明的績效管理還有助于營造良好的校內(nèi)氛圍，增強師生的歸屬感和凝聚力。當績效考核指標和結(jié)果為全校師生所知曉時，他們就能更好地理解學校的發(fā)展訴求和管理導向，從而主動為學校事業(yè)貢獻力量。同時，公開透明也有利于監(jiān)督和問責，激發(fā)廣大教職工的主人翁意識，使學校的發(fā)展成果更好地惠及全體師生。

（三）有利于提升學校的社會影響力

高校作為公益性事業(yè)單位，其財務(wù)管理水平直接影響學校的社會公信力和可持續(xù)發(fā)展能力。建立健全的績效管理機制，有助于高校構(gòu)建現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系，提高資金使用效率和財務(wù)決策水平[5]。一方面，良好的財務(wù)績效管理能夠幫助高校更好地遵循相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范財務(wù)收支行為。這不僅能增強學校在社會公眾眼中的公信力，也有助于維護校方合法權(quán)益，為學校事業(yè)發(fā)展營造有利環(huán)境。同時，精細化的財務(wù)績效管理還可以提升高校的內(nèi)部管控水平，避免各類財務(wù)風險的發(fā)生，為學校長遠發(fā)展夯實基礎(chǔ)。另一方面，高校財務(wù)資源配置的優(yōu)化有助于提升學校在社會中的影響地位。當學校能夠科學合理地配置有限財力，高效利用各項資源時，其辦學水平和管理水平必然會得到社會各界的認同。這不僅有助于吸引更多優(yōu)質(zhì)生源和社會資源，也能增強學校與地方政府、行業(yè)企業(yè)等的合作黏性，為學校創(chuàng)新發(fā)展開辟新的空間。

三、基于績效管理的高校財務(wù)資源配置中存在的問題

近年來，該高校先后獲批若干國家級重點學科和特色專業(yè)，在教育教學、科學研究等方面取得了不俗成績。但在財務(wù)資源配置的績效管理方面，學校仍存在一些亟待解決的問題。

（一）績效考核指標體系不完善

該高校的績效考核主要集中在教學和科研領(lǐng)域。具該校調(diào)研，該校績效考核指標中有80%集中在教師的教學工作量和科研產(chǎn)出上，如教學課時數(shù)、學生評教分數(shù)、學術(shù)論文發(fā)表數(shù)等。相比之下，對管理部門和后勤服務(wù)部門的績效考核則較為薄弱，僅占總指標的20%左右，這種考核指標體系存在一定局限性。首先，過于注重教學科研的考核，忽略了管理服務(wù)等支撐性工作的重要性。X高校管理崗位人員占總編制的30%左右，但其績效工資總額僅占總額的15%。這可能導致學校管理效率和后勤服務(wù)水平難以持續(xù)提升。其次，現(xiàn)有指標過于單一，難以全面反映學校發(fā)展目標的實現(xiàn)情況。例如，該校缺乏學校層面的國際化、社會服務(wù)等指標，這在一定程度上影響了績效考核的科學性和可操作性。此外，受訪教師反映，現(xiàn)行考核指標過于注重數(shù)量，很難全面反映教學和科研的質(zhì)量效果。X高校90%以上的考核指標為“完成時長”和“數(shù)量產(chǎn)出”。而對于培養(yǎng)學生創(chuàng)新精神、提升教學水平等實質(zhì)性目標，考核指標則較為欠缺，這在無形中壓縮了教師的創(chuàng)新時間，影響了教育教學的實際成效。

（二）預算管理水平有待提升

X高校的財務(wù)報告顯示，近3年學校財政預算規(guī)模從60億元增長到80億元，但預算編制和執(zhí)行管理仍存在一定問題[6]。首先，預算編制過于粗放。學校預算編制主要依據(jù)歷史支出數(shù)據(jù)和各部門申請，缺乏與績效目標的深度融合。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，X高校年度預算編制過程中，75%以上的預算指標為“固定”性質(zhì)，僅有25%左右與績效目標直接掛鉤。這在一定程度上降低了預算的科學性和針對性。其次，預算執(zhí)行監(jiān)控不到位。X高校在預算執(zhí)行過程中，存在一定資金閑置和擠占的情況。財務(wù)報告數(shù)據(jù)顯示，近3年學校結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余資金從4.2億元增加到7.1億元，占年度預算的比重從7%上升到9%。這說明學校預算管控機制還有待健全，難以及時發(fā)現(xiàn)和糾正各類執(zhí)行偏差。最后，績效評價結(jié)果運用不充分。X高校雖已建立年度績效考核機制，但缺乏將評價結(jié)果與預算安排、資金分配等直接掛鉤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有不到30%的績效評價結(jié)果被運用于績效工資分配和部門資金調(diào)整，無法真正發(fā)揮評價的導向作用。

（三）激勵機制不夠健全

該高校的績效工資分配機制存在一定局限性。根據(jù)學校相關(guān)規(guī)定，全校教職工績效工資總額與學校當年經(jīng)營性收入的4%掛鉤，采取統(tǒng)一比例分配的方式。同時，各部門內(nèi)部的績效工資分配也主要根據(jù)工作年限確定。這種分配機制難以充分體現(xiàn)不同崗位的價值和貢獻度差異。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，X高校管理崗位人員占總編制的30%左右，但其績效工資總額僅占總額的15%。相比之下，教學科研人員雖然占比較低，但績效工資分配比例相對較高。這就無法真正體現(xiàn)管理服務(wù)人員的工作價值和付出程度。同時，針對教學科研骨干的激勵力度也不夠。學校在績效工資分配中并未充分向優(yōu)秀教師傾斜，無法充分調(diào)動他們的工作積極性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，X高校有40%的教師對績效工資分配方案表示不滿意，主要原因在于難以體現(xiàn)個人貢獻。此外，學校在表彰先進集體和個人方面也投入較少。近三年來，學校僅在年終表彰大會上頒發(fā)了20余項校級榮譽獎項，這遠遠無法滿足廣大師生的需求。

四、做好基于績效管理的高校財務(wù)資源配置優(yōu)化的建議

進一步優(yōu)化基于績效管理的高校財務(wù)資源配置，需要從完善績效考核指標體系、提升預算管理水平、健全激勵機制等方面著手，將績效管理融入財務(wù)資源配置全過程。

（一）完善績效考核指標體系

建立科學合理的績效考核指標體系是高校優(yōu)化財務(wù)資源配置、實現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)。X高?，F(xiàn)有的考核指標過于單一，缺乏全面性和系統(tǒng)性，難以全面反映學校人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務(wù)、文化傳承創(chuàng)新等方面的發(fā)展目標和實際工作成效。因此，亟須進一步梳理學校各項工作任務(wù)，調(diào)整優(yōu)化績效考核指標體系。一是需要在教學和科研這兩大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立完善的考核指標。X高校教學和科研指標雖然占比較高，但仍需進一步優(yōu)化細化。例如，在教學方面，除了傳統(tǒng)的課堂教學質(zhì)量考核外，還應(yīng)當引入學生就業(yè)率、社會影響力等指標，全面評估人才培養(yǎng)質(zhì)量和育人成效；在科研方面，除了論文、項目等數(shù)量指標，還應(yīng)當重視科研成果的質(zhì)量和轉(zhuǎn)化效益，促進科研理論同社會實踐有機結(jié)合。同時亦需關(guān)注學科建設(shè)、實驗室管理等基礎(chǔ)工作的完成情況。二是需要重視對管理、服務(wù)等支撐性工作的考核。這些后勤保障部門雖然不直接參與教學科研，但對學校整體運轉(zhuǎn)發(fā)揮著不可或缺的支持作用。因此，應(yīng)當在行政管理效率、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、后勤服務(wù)質(zhì)量、校園環(huán)境營造等方面，設(shè)置相應(yīng)的考核指標并與業(yè)績增減掛鉤，促進學校各職能部門協(xié)同高效發(fā)展。三是既要注重過程管控，也要重視結(jié)果導向。過去X高?？冃Э己舜嬖谄孀非髷?shù)量指標的傾向，忽略了工作實際質(zhì)量和最終成效?，F(xiàn)在應(yīng)當建立更加全面的考核體系，既要關(guān)注各項工作的完成情況和執(zhí)行力度，也要重點評估其實際效果，如人才培養(yǎng)質(zhì)量、科研成果轉(zhuǎn)化、社會服務(wù)影響力等。同時，考核指標還應(yīng)當體現(xiàn)學校不同發(fā)展階段的重點任務(wù)，動態(tài)調(diào)整并與學校整體戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，以促進學校高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

（二）提升預算管理水平

科學合理的預算管理是高校財務(wù)資源配置的重要保障。然而，X高校目前的預算編制過于粗放和經(jīng)驗化，執(zhí)行監(jiān)控不夠嚴格到位，績效評價結(jié)果與實際預算安排也缺乏有效銜接，亟須從以下幾個方面著手提升預算管理整體水平。一是加強預算編制的科學性和精準性。X高校預算編制主要依據(jù)歷史支出數(shù)據(jù)測算，缺乏與學校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和實際工作目標的充分銜接。未來應(yīng)當結(jié)合學校中長期發(fā)展規(guī)劃和年度重點任務(wù)，緊密聯(lián)系績效考核指標體系，科學合理測算各項支出需求，編制更加精準的年度預算方案。同時，還要加強預算編制的溝通協(xié)調(diào)機制，廣泛吸納各職能部門和二級單位的意見建議，確保最終預算安排符合實際運轉(zhuǎn)需求。二是健全預算執(zhí)行全過程的監(jiān)控機制。一方面，要建立日常監(jiān)控制度，定期分析各項支出進度和績效目標完成情況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正各類偏差；另一方面，要運用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等現(xiàn)代科技手段，實現(xiàn)對預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)測和精準調(diào)控，提高監(jiān)控的及時性和針對性，減少人力浪費，從而促進學校財務(wù)資金的高效運作。三是建立績效評價結(jié)果與預算安排的有效反饋機制。X高校前期開展的績效考核評價工作成果應(yīng)用不夠充分，未能很好地發(fā)揮其在資源合理配置中的應(yīng)有引導和約束作用。今后應(yīng)當將績效考核評價結(jié)果與下一周期的預算安排、資金分配等工作更加緊密地關(guān)聯(lián)起來，真正發(fā)揮績效考核評價“指揮棒”的作用，促進各單位各部門圍繞學校整體發(fā)展目標主動作為、持續(xù)改進，進而推動學校整體事業(yè)績效的穩(wěn)步提升。除此之外，提高預算管理水平還需要加強相關(guān)制度體系建設(shè)，明確預算編制、執(zhí)行、評價的具體流程，保證各環(huán)節(jié)銜接順暢；同時培養(yǎng)一支專業(yè)化的預算管理隊伍，提高預算編制和管理的專業(yè)性、科學性。此外，還需營造良好的預算管理文化氛圍，增強全校師生員工的預算理念和預算約束意識[7]。

（三）健全激勵機制

建立健全績效激勵機制，對于充分調(diào)動廣大教職工的工作積極性和主動性，營造良好的育人氛圍，具有十分重要的意義。然而，X高?，F(xiàn)行的績效工資分配偏于簡單平均主義，難以很好體現(xiàn)不同崗位貢獻和個人業(yè)績差異，同時對于先進個人和集體的表彰力度也不夠，影響了廣大師生員工的工作熱情。因此，亟須從以下幾個方面著手完善激勵機制：一是需要進一步完善績效工資分配辦法。要突出體現(xiàn)不同崗位價值和工作貢獻的差異化分配，適當向一線教學科研崗位和優(yōu)秀個人傾斜?？梢越⒒A(chǔ)工資和績效工資兩部分工資結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)工資體現(xiàn)崗位等級和職務(wù)層級，績效工資則根據(jù)個人實際業(yè)績貢獻確定。同時，還要適當加大管理服務(wù)部門工作人員的績效工資比重，充分調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)新意識，促進學校各部門良性互動、協(xié)同發(fā)展。二是需要加大對先進個人和集體的表彰激勵力度?？梢栽O(shè)置校級、院系級等不同層面的先進個人、先進集體獎項，并給予一定的物質(zhì)獎勵和精神嘉獎。同時，還應(yīng)該積極運用學校內(nèi)部刊物、官網(wǎng)、新媒體等多種渠道，定期宣傳先進典型的事跡和工作經(jīng)驗，在全校范圍內(nèi)營造崇尚先進、爭創(chuàng)一流的良好發(fā)展氛圍。這不僅能有效彰顯個人價值，也必將凝聚全體師生的精神力量，增強工作合力。三是需要建立健全的績效問責制度。要將績效考核評價結(jié)果與獎懲機制直接掛鉤，對于工作成效顯著的優(yōu)秀單位和個人給予表揚獎勵，對于工作不力、成績不佳的要嚴肅問責、痛下決心。尤其要加大對中層干部的問責力度，發(fā)揮其在學校改革發(fā)展中的關(guān)鍵作用。同時，要將問責結(jié)果及時反饋給相關(guān)單位和個人，并納入下一周期的績效考核，強化問責在績效管理中的剛性約束，促進學校持續(xù)健康發(fā)展。此外，加強政策引導與輿論宣傳。一方面，完善各項配套政策，為績效考核和分配提供有力制度保障；另一方面，廣泛營造良好輿論氛圍，增強全員人事績效理念，推動形成遵規(guī)守紀、扎實工作的共識，朝著“有為者優(yōu)酬、無為者慎酬”的方向持續(xù)引導。

五、結(jié)束語

基于績效管理的高校財務(wù)資源配置優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，需要從完善績效考核指標體系、提升預算管理水平、健全激勵機制等多個方面著手。完善的績效考核指標體系是優(yōu)化高校財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)，需要全面覆蓋學校各項工作任務(wù)，既關(guān)注教學科研質(zhì)量，也重視管理服務(wù)水平，體現(xiàn)過程管控與結(jié)果導向相結(jié)合?？茖W的預算管理則是確保資源高效配置的關(guān)鍵，需要提高預算編制的精準性，健全執(zhí)行監(jiān)控機制，并將績效評價結(jié)果有效反饋至預算安排。此外，合理的激勵機制對于充分調(diào)動師生員工的工作積極性至關(guān)重要，應(yīng)進一步優(yōu)化績效工資分配辦法，完善績效問責制度，重點表彰和宣傳先進個人、先進集體，以榜樣的力量帶動高校良好風氣的形成，激發(fā)學校發(fā)展活力。

參考文獻：

[1]" "中共中央 國務(wù)院關(guān)于全面實施預算績效管理的意見[EB/OL].（2018-09-01）[2024-12-25].https：//www.gov.cn/gongbao/content/2018/content_5331957.htm.

[2]" "中華人民共和國教育部.教育部關(guān)于全面實施預算績效管理的意見[EB/OL].（2019-12-18）[2024-12-25].http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A05/s7499/201912/t20191227_413738.html.

[3]" "李志峰，白佳冉，彭安臣.學術(shù)邏輯與市場邏輯共軛效應(yīng)的制度邏輯：高?？冃Ч芾砑姞幍钠平庵繹J].江蘇高教，2023（11）：39-47.

[4]" "林上洪，葉綠格.地方高校績效管理目標的“失焦”與“聚焦”：基于價值導向視角的分析[J].教育與考試，2023（4）：71-76.

[5]" "蔡連玉，張迅.我國高?？冃Ч芾碇械募罾Ь臣捌渲卫韀J].現(xiàn)代教育管理，2022（12）：44-51.

[6]" "任小琴.以高?？冃Ч芾硗七M高等教育治理現(xiàn)代化策略探究[J].教育教學論壇，2022（29）：45-48.

[7]" "梁敏.高校內(nèi)部績效管理模式探索[J].高教學刊，2021，7（17）：156-160.

[責任編輯" "白" "雪]