如何推進國有企業(yè)業(yè)財融合

摘"要：業(yè)財融合是國有企業(yè)經(jīng)營管理中的重要一環(huán)，對提升企業(yè)經(jīng)濟效益及管理水平頗具現(xiàn)實意義。業(yè)財融合可促進財務管理與業(yè)務運營兩大領域數(shù)據(jù)的有效對接，確保企業(yè)全面精準地了解自身的經(jīng)營情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取針對性的措施予以解決，有助于提高企業(yè)的決策精度與資源配置效率。業(yè)財融合模式下，財務管理可貫穿企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，全方位監(jiān)控企業(yè)的各類業(yè)務活動，有效防范潛在風險。文章旨在探索行之有效的業(yè)財融合路徑，切實提高國有企業(yè)的運營效率及協(xié)同效果，通過分析當前國有企業(yè)業(yè)財融合實踐中亟待解決的問題，制定并實施具有針對性的改進措施，包括制度體系完善、人才培養(yǎng)與引進、加大監(jiān)管評估力度以及提高信息化水平等，以助力國有企業(yè)更好地實現(xiàn)業(yè)財融合目標，為國有資產(chǎn)的保值增值提供有力保障。

關鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；運營效率

中圖分類號：F276.1文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）12-0163-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.12.040

1"引言

在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，國有企業(yè)應持續(xù)提高自身的核心競爭力，妥善應對各種挑戰(zhàn)和機遇。業(yè)財融合作為一種切實可行的管理手段，能幫助企業(yè)更好地整合業(yè)務與財務資源，確保企業(yè)更好地把握市場動態(tài)，及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，通過優(yōu)化業(yè)務流程及產(chǎn)品結構，提高自身盈利能力。業(yè)財融合能更好地促進企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的有效溝通與協(xié)作，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險因素，推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。為了更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，國有企業(yè)應建立符合業(yè)財融合要求的協(xié)同工作平臺及有效的溝通機制，加強信息共享與知識傳遞，切實提高員工對業(yè)財融合的認識與理解。文章旨在探討國有企業(yè)推進業(yè)財融合的關鍵因素及有效策略，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與管理水平，為國有企業(yè)的長效、穩(wěn)健發(fā)展提供有益參考。

2"國有企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀分析

2.1"國有企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展歷程

文章將以山東通盛車輛服務有限公司為例，詳細闡述其業(yè)財融合的發(fā)展歷程，具體內(nèi)容如下。

山東通盛車輛服務有限公司是一家專注于車輛服務的公司，業(yè)務范圍包括車輛租賃、銷售、維修、美容等，為客戶提供一站式車輛服務。在公司成立初期，主要關注業(yè)務拓展及市場占有率，通過提供優(yōu)質(zhì)服務來吸引客戶。該階段的財務管理相對簡單，其主要將目光聚焦于收支平衡與資金周轉。隨著業(yè)務規(guī)模的持續(xù)拓展，管理層逐步意識到財務管理的必要性。該公司設立了專門負責預算編制、成本控制，以及風險管理等方面工作的財務部門，以更好地支持業(yè)務發(fā)展。

為推動業(yè)財融合，山東通盛車輛服務有限公司采取了一系列措施，例如實施"ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、強化內(nèi)部控制等[1]。這些舉措有效提升了公司財務管理的效率與質(zhì)量，為高效實施業(yè)財融合提供了有力的技術支撐。

在深入推進業(yè)財融合的過程中，山東通盛車輛服務有限公司不斷優(yōu)化財務管理流程，并加大對業(yè)務部門的財務支持力度。通過提供專業(yè)的財務分析與建議，幫助業(yè)務部門制定更合理的策略決策。此外，為了更好地應對新技術帶來的挑戰(zhàn)，山東通盛車輛服務有限公司積極引入了財務管理智能化工具，以更精準地分析和預測市場走向，達成資源的最優(yōu)配置，有效推進業(yè)財融合的智能化進程。

盡管山東通盛車輛服務有限公司在業(yè)財融合方面取得了豐碩成果，但仍面臨著諸多問題亟待解決。例如業(yè)財融合程度不深、信息溝通受阻、協(xié)同機制不夠完善等。未來，該公司要想在業(yè)財融合方面更上一層樓，還需進一步加強相關工作，并提升財務管理成效，賦能企業(yè)行穩(wěn)致遠。

2.2"國有企業(yè)業(yè)財融合的主要模式與特點

國有企業(yè)業(yè)財融合模式主要包括集成模式、共享服務模式、信息化模式以及戰(zhàn)略管理模式[2]。

集成模式旨在將業(yè)務部門與財務部門進行深度融合，協(xié)同參與企業(yè)經(jīng)營決策、計劃實施以及風險管控等環(huán)節(jié)。在此模式下，業(yè)務部門和財務部門之間的信息交流更為順暢，相關決策也更加科學合理。這種模式有助于提升企業(yè)的運營效率，降低運營風險，助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

在共享服務模式下，國有企業(yè)可將一些重復性高、標準化的財務業(yè)務集中起來，成立專門的共享服務中心來進行處理。這不僅能為財務處理工作的提質(zhì)增效夯實基礎，還能實現(xiàn)財務資源的優(yōu)化配置，有利于大型國有企業(yè)提高財務管理質(zhì)量，并節(jié)約運營成本。

信息化模式則是將業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)進行有機整合[3]。確保業(yè)務與財務部門能實時掌握企業(yè)的運營狀態(tài)，提高企業(yè)信息傳遞的速度與精度，幫助企業(yè)實時監(jiān)控業(yè)務與財務活動，從而大幅降低運營風險。

戰(zhàn)略管理模式則是將業(yè)財融合融入企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個階段，借助優(yōu)化資源分配、成本把控，以及風險管理等方式，快速達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在此模式下，業(yè)、財兩大部門共同參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行和評估，共同實現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標。這一模式有助于企業(yè)更有效地應對市場變化，增強核心競爭力，推動企業(yè)長遠發(fā)展。

3"國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與挑戰(zhàn)

3.1"思想觀念落后，缺乏融合意識

由于業(yè)務部門與財務部門之間存在信息不對稱，致使部門之間可能出現(xiàn)隔閡，協(xié)作難度增大，業(yè)財融合的推進工作也因此受到阻礙。部分業(yè)務部門的員工覺得財務管理是財務部門的事，與自己毫無關系。這種想法導致業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部難以獲得廣泛的認可與支持。一些國有企業(yè)的領導層對業(yè)財融合的重要性認識不夠，未給予足夠的指導與支持，導致業(yè)財融合項目得不到足夠的資源與關注，難以達到預期效果。若沒有領導層的協(xié)調(diào)與推動，業(yè)務與財務兩個部門之間可能存在溝通障礙及協(xié)作難題，不利于業(yè)財融合的有效實施。除此之外，還可能會導致員工在業(yè)財融合方面的積極性不高，難以充分發(fā)揮業(yè)財融合的潛力，從而致使業(yè)財融合對企業(yè)管理與決策的支持作用有限。

3.2"組織結構僵化，制約融合進程

由于國有企業(yè)的組織架構層級過多，在一定程度上拉長了決策與溝通流程，不利于提高組織的靈活性與響應速度，不同層級之間的溝通與協(xié)作也會變得困難重重。在組織結構職責劃分不清晰的情況下，各職能部門很難明確自身的職責范圍，出現(xiàn)問題時容易發(fā)生推諉、扯皮等情況，嚴重影響融合進程[4]。也有部分國有企業(yè)的組織架構設置過于細致，導致各部門之間缺乏有效的跨部門合作，很難形成整體的協(xié)同效應。在融合過程中，各組織結構中的資源分配不均衡，還存在部分部門資源過多，而其他部門資源不足的情況，導致各部門在融合進程中難以形成合力。與此同時，組織結構中的激勵機制不足，不僅會導致員工缺乏創(chuàng)新意識及創(chuàng)新能力，還可能會導致組織在融合進程中難以適應市場環(huán)境，致使企業(yè)難以抓住新的發(fā)展機會。

3.3"信息化水平低，融合效率低下

若國有企業(yè)的信息化水平過低，則其技術和基礎設施可能存在較大缺陷，致使企業(yè)的信息系統(tǒng)無法滿足新型業(yè)務需求，不利于提高業(yè)財融合效率。對于信息化水平較低的國有企業(yè)來說，企業(yè)的數(shù)據(jù)通常會分散在多個獨立的系統(tǒng)中，極易出現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量差、數(shù)據(jù)標準不一致等方面的問題，導致數(shù)據(jù)整合難度增大。比如，國有企業(yè)擁有多個獨立的信息系統(tǒng)，但這些信息系統(tǒng)缺乏有效集成，導致企業(yè)內(nèi)部信息不對稱、信息孤島現(xiàn)象極為嚴重，不利于各職能部門之間的信息共享與高效協(xié)作[5]。加之部分國有企業(yè)的業(yè)務流程不夠清晰與規(guī)范，導致其在實施信息化融合時，難以對業(yè)務流程進行優(yōu)化和再造。也有部分國有企業(yè)缺乏專業(yè)的信息化人才，導致其在實施信息化融合的過程中，難以有效規(guī)劃和管理信息化項目，融合效率大打折扣。

3.4"風險防控能力不足，融合風險較大

若國有企業(yè)在融合過程中缺少清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，很可能導致企業(yè)目標不明確，致使員工無法清楚了解企業(yè)的發(fā)展方向，進而做出與之匹配的決策與行動。如果國有企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅會導致資源分配混亂，還可能會使企業(yè)在面臨復雜的市場環(huán)境時難以作出正確決策，從而錯失發(fā)展機遇。還有部分國有企業(yè)的內(nèi)部部門之間無法形成有效的協(xié)同合作，一直保持各自為政的狀態(tài)，這既不利于提高企業(yè)的運營效率和競爭力，也會讓員工感到迷茫與無助，進而影響他們的工作積極性與創(chuàng)造力，業(yè)財融合風險也會隨之增大。例如企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，出現(xiàn)技術更新?lián)Q代、技術難題無法解決等問題，若國有企業(yè)不能有效管理和應對這些技術風險，將很可能導致業(yè)財融合進度緩慢或融合失敗。

4"推進國有企業(yè)業(yè)財融合的策略與措施

4.1"轉變思想觀念，增強融合意識

國有企業(yè)可開展各類培訓教育活動，將業(yè)財融合理念深植人心，有助于增強企業(yè)員工了解融合的重要性與優(yōu)勢。比如國有企業(yè)可采用研討會、講座以及在線課程等形式，幫助員工更好地理解和接納融合理念。也可以充分利用內(nèi)部刊物、企業(yè)網(wǎng)站以及各類郵件等渠道加強內(nèi)部宣傳與溝通，以多措并舉的方式激發(fā)員工的融合意識。企業(yè)領導應積極倡導和推動融合理念，通過實際行動全方位展示業(yè)財融合的重要性，以此提高員工對業(yè)財融合理念的接受程度。比如，領導牽頭一些業(yè)財融合項目，并讓員工參與其中，通過實踐感受融合帶來的好處；鼓勵領導與員工之間進行有效溝通，及時了解員工對業(yè)財融合理念的看法和建議，解答他們的疑惑；為業(yè)財融合項目提供人力與財力等方面的支持，讓員工看到企業(yè)對業(yè)財融合的重視。抑或是領導帶頭學習業(yè)財融合的新技術、新知識，以推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新與改進。

4.2"制定明確的目標和指標，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量

國有企業(yè)明確了業(yè)財融合的目標，并設立了具體的考核準則，這可以有效推動和落實業(yè)財融合工作。例如，將業(yè)財融合目標與企業(yè)的長期發(fā)展方向保持一致，有利于企業(yè)更好地制定關鍵績效評估指標（如預算偏差率、成本降低率等），衡量業(yè)財融合的效果，為各部門明確努力的方向。業(yè)財融合的成敗取決于數(shù)據(jù)的質(zhì)量。國有企業(yè)應該采取一系列管理手段來強化數(shù)據(jù)管理[6]，比如構建數(shù)據(jù)質(zhì)量管理體系、明確數(shù)據(jù)責任，以及定期清理與審計數(shù)據(jù)等，以確保數(shù)據(jù)的準確性、完整性與及時性。亦可成立數(shù)據(jù)分析團隊，引入數(shù)據(jù)分析手段和工具，且定期進行數(shù)據(jù)匯報與總結。要持續(xù)加強數(shù)據(jù)分析能力，利用數(shù)據(jù)分析為業(yè)財融合的決策提供有力支撐。

4.3"優(yōu)化組織結構，提升融合效率

國有企業(yè)可從簡化組織層級、精簡決策流程入手，提高組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作效率。比如，通過去除多余的管理層級，縮短信息傳遞路徑，提高決策速度；根據(jù)業(yè)務需求合理調(diào)整部門結構，避免職能重疊，在提高工作效率的同時，推行扁平化管理，增強團隊凝聚力。也可以通過制定清晰的決策權限與責任清單，避免權力模糊而導致決策延誤。在實際工作中，國有企業(yè)應明確各部門員工的職責范圍，避免職責交叉、重疊。例如在確定職責范圍時，應充分考慮各部門之間的協(xié)同作用，使其能共同應對復雜的業(yè)務挑戰(zhàn)，從而打破部門之間的壁壘，全方位提高企業(yè)員工的跨部門協(xié)作能力，這有助于國有企業(yè)根據(jù)各部門的職責及業(yè)務需求合理分配資源，并構建多元化的信息溝通渠道，以將信息精準快速地傳遞到相關職能部門，最大限度地避免信息孤島與官僚主義。此外，還應鼓勵企業(yè)員工提出創(chuàng)新性解決方案，并允許員工嘗試改進業(yè)務流程，營造一個有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境，使員工更好地融入團隊，提高企業(yè)向心力。

4.4"加強信息化建設，提高融合水平

首先，為切實提高國有企業(yè)的信息化水平，相關管理者應確保信息化建設與戰(zhàn)略目標保持一致。有針對性地升級和優(yōu)化信息技術基礎設施（如數(shù)據(jù)中心、服務器以及網(wǎng)絡等），確保信息系統(tǒng)的性能穩(wěn)定[7]。

其次，要構建完備的數(shù)據(jù)管理體系，在保證數(shù)據(jù)質(zhì)量的前提下，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進的方法，打造一支高素質(zhì)的信息化人才團隊，推動業(yè)務流程的數(shù)字化變革，提升業(yè)務處理效率及透明度。進一步加強信息安全防護，最大限度地防止數(shù)據(jù)泄露及網(wǎng)絡攻擊等風險。

最后，應開發(fā)和部署企業(yè)級的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)各部門、各業(yè)務間信息的實時共享與協(xié)作，有效提高工作效率與決策科學性。比如，國有企業(yè)可統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，確保數(shù)據(jù)信息能跨部門進行交互與共享。也可以針對不同部門的業(yè)務需求，定制個性化的信息系統(tǒng)功能，并對其進行定期維護與升級，以在提高員工工作效率的同時，保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行。

4.5"強化風險防控，保障融合安全

國有企業(yè)在實施業(yè)財融合之前，應充分識別可能存在的各類風險（如組織人事風險、技術風險、法律風險等），通過評估這些風險的級別及影響程度，制定相應的風險控制策略，并完善相關風險監(jiān)控機制，以便企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和處理風險。為確保融合安全，國有企業(yè)還應提高員工對風險的認識與應對能力，持續(xù)完善風險應急預案，并做好風險控制策略與監(jiān)控機制的定期評估與調(diào)整工作，使其能更好地適應企業(yè)的發(fā)展需求。此外，還應積極引入先進的風險管理技術和工具，加強與外部專業(yè)機構之間的緊密合作，以便獲取更多的風險管理經(jīng)驗與建議，進而有效提高風險管理的效率與精度。

4.6"強化業(yè)務計劃與預算管理

國有企業(yè)應構建全面的預算編制系統(tǒng)，涵蓋預算編制流程、審批手續(xù)、執(zhí)行與監(jiān)控等環(huán)節(jié)，切實提高預算編制的精準性與可操作性。在預算編制期間，業(yè)務和財務部門應緊密配合，共同參與其中，以確保預算編制充分考慮業(yè)務需求，同時使財務預算更合理、有效。也可實行全面預算管理，將收入、成本、費用等各項財務指標全部納入預算管理范疇。這有利于全面了解企業(yè)財務狀況，提高資源利用效率，或設立預算調(diào)整機制，以應對外部環(huán)境變化及內(nèi)部業(yè)務調(diào)整。進一步加強預算執(zhí)行與監(jiān)控，包括定期分析、考核預算執(zhí)行情況，以及對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題予以及時糾正。進而利用數(shù)據(jù)分析來評估預算編制的準確性、預算執(zhí)行的效果以及預算目標的實現(xiàn)程度。這有助于不斷提高預算管理效率與效益，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

4.7"加強領導支持，建立完善的管理制度

國有企業(yè)的領導層要深刻認識到業(yè)財融合的關鍵意義，加大對業(yè)財融合工作的扶持與引導力度?？赏ㄟ^召開專題會議、聽取匯報、增強溝通等方式，掌握業(yè)財融合進展及問題，并為其提供必要資源。逐步完善與業(yè)財融合相關的管理制度（如預算編制流程制度、資金管理制度，以及成本控制制度等），以確保業(yè)財融合工作的系統(tǒng)性與規(guī)范性，確保業(yè)財融合工作有條不紊地落實。同時，還需明確業(yè)務部門和財務部門在業(yè)財融合工作中的職責劃分，確保各部門能緊密合作，共同推進業(yè)財融合。進而通過相關考核機制，評估各部門在業(yè)財融合工作中的表現(xiàn)并加以激勵。需建立有效溝通機制，強化內(nèi)部控制管理，促進業(yè)務與財務部門間高效信息交流，防止決策失誤。此外，國有企業(yè)還可以引入信息化手段，搭建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)平臺，提高業(yè)務和財務管理效率及準確性，有利于數(shù)據(jù)集成與分析。

4.8"加強溝通與協(xié)同，培養(yǎng)復合型人才

為確保信息共享和協(xié)作的流暢性，國有企業(yè)應加強業(yè)務部門與財務部門之間的通力合作（如建立協(xié)作平臺等），以此提高工作效率與決策的科學性。同時，可建立跨部門的融合團隊，鼓勵業(yè)務和財務部門攜手參與項目與任務。通過培訓和交流，讓員工深入了解業(yè)務和財務專業(yè)技能，切實提高團隊合作能力，加強業(yè)務和財務知識的交流共享[8]。國有企業(yè)也可以構建內(nèi)部輪崗制度，為員工提供在業(yè)務和財務部門之間輪崗的契機。有助于員工更全面地了解對方部門的需求與挑戰(zhàn)，提升跨部門協(xié)作水平。不斷增強團隊協(xié)作，激勵員工交流知識經(jīng)驗，這會提升團隊整體的業(yè)務和財務素質(zhì)，更有效地應對市場變化和企業(yè)挑戰(zhàn)。

4.9"強化考核與激勵機制，持續(xù)改進與優(yōu)化

國有企業(yè)應持續(xù)完善業(yè)財融合工作考核機制，必要時可引入績效評估體系，以確保相關工作的有效落實和推進。一方面，通過明確考核指標和標準，企業(yè)可以對業(yè)財融合的工作成果進行量化評估，為激勵與獎懲提供有力依據(jù)。另一方面，績效評估體系可以幫助國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題與不足，及時采取措施進行改進和優(yōu)化。此外，國有企業(yè)還可以將考核結果與員工的晉升、薪酬等掛鉤，進一步激發(fā)員工的積極性與主動性，促進業(yè)財融合工作的深入開展。

5"結語

綜上所述，國有企業(yè)推進業(yè)財融合需要多方面的努力與支持，包括強化戰(zhàn)略引領、培養(yǎng)專業(yè)人才以及加強內(nèi)部協(xié)同等。在實踐中，國有企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，持續(xù)探索適合的業(yè)財融合模式，逐步推進融合工作。與此同時，還應注重風險防控，確保融合過程的安全與穩(wěn)定。只有通過全體員工的共同努力，推進業(yè)財融合，才能促進國有企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。此外，還應加強與其他企業(yè)的交流與合作，以共同推進行業(yè)的有序發(fā)展。

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［作者簡介］胡修龍（1989—），男，漢族，山東菏澤人，本科，中級會計師，研究方向：業(yè)財融合。