公立醫(yī)院“一院多區(qū)”模式下績效管理的問題與對(duì)策研究

摘 要：近年來，隨著醫(yī)療改革的深入，為優(yōu)化醫(yī)療資源配置和地區(qū)醫(yī)療資源均衡發(fā)展，公立醫(yī)院出現(xiàn)了“一院多區(qū)”發(fā)展趨勢。相比傳統(tǒng)單一的院區(qū)，“一院多區(qū)”績效管理面臨更多的問題與挑戰(zhàn)，文章圍繞“一院多區(qū)”績效管理的問題及對(duì)策進(jìn)行探究，以促進(jìn)多院區(qū)整體健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 一院多區(qū) 績效管理

中圖分類號(hào)：F062.6" 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2025）03-249-03

一、公立醫(yī)院“一院多區(qū)”興起背景

在我國醫(yī)療衛(wèi)生體系中，公立醫(yī)院占據(jù)著舉足輕重的地位，是構(gòu)建國家基本醫(yī)療服務(wù)體系的核心支柱，在保障民眾健康方面發(fā)揮著核心作用?，F(xiàn)階段，我國優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的分布呈現(xiàn)出顯著的地域集中性，主要匯聚于一線城市以及各省會(huì)城市的中心地帶。這些區(qū)域憑借其經(jīng)濟(jì)、文化和科技的領(lǐng)先地位，吸引了大量高水平醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)療人才的聚集，形成了醫(yī)療資源的高度富集狀態(tài)。很多偏遠(yuǎn)地區(qū)的基層醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)施面臨基礎(chǔ)設(shè)施落后、專業(yè)技術(shù)人員稀缺、診療服務(wù)能力薄弱的挑戰(zhàn)。為了更有效地緩解醫(yī)療資源分布不均的問題，公立醫(yī)院“一院多區(qū)”的發(fā)展模式應(yīng)運(yùn)而生。為了盡快實(shí)現(xiàn)基本公共服務(wù)均等化，政府相關(guān)部門出臺(tái)一系列政策引導(dǎo)公立醫(yī)院朝“一院多區(qū)”發(fā)展。

2021年6月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，提出部分實(shí)力強(qiáng)的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上，適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)。2022年1月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則（2021—2025年）》，明確了公立醫(yī)院分院區(qū)的概念、建設(shè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)及條件、規(guī)模等，規(guī)范引導(dǎo)實(shí)力強(qiáng)的公立醫(yī)院發(fā)展分院區(qū)。2022年2月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》，該通知著重強(qiáng)調(diào)了公立醫(yī)院分院區(qū)管理的規(guī)范化需求，并明確提出了構(gòu)建完善的分院區(qū)統(tǒng)籌管理機(jī)制這一核心目標(biāo)。此外，為了確保多院區(qū)運(yùn)營的高效與協(xié)同，通知還進(jìn)一步要求公立醫(yī)院建立健全與多院區(qū)管理模式相匹配的績效管理體系及考核制度。

相關(guān)政策的出臺(tái)為公立醫(yī)院實(shí)施“一院多區(qū)”戰(zhàn)略提供了明確的導(dǎo)向。借此模式，醫(yī)院能夠有效發(fā)揮各區(qū)域間的協(xié)同作用，增強(qiáng)醫(yī)院影響力，擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的輻射范圍。此外，這一戰(zhàn)略促進(jìn)了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的擴(kuò)充與向下級(jí)區(qū)域延伸，便于為民眾提供更加便捷可達(dá)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，從而滿足群眾就近享受高質(zhì)量醫(yī)療的需求。

二、公立醫(yī)院“一院多區(qū)”績效管理存在的主要問題

績效管理是公立醫(yī)院推進(jìn)“一院多區(qū)”戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵要素，扮演著至關(guān)重要的角色。通過制定公平合理的績效考核及分配機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工工作積極性，提高職工滿意度和認(rèn)同感。同時(shí)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，對(duì)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與深度分析，能夠精準(zhǔn)洞察分院運(yùn)營管理過程中潛藏的問題與風(fēng)險(xiǎn)。這些基于實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)生的翔實(shí)數(shù)據(jù)，將為醫(yī)院管理層在制定戰(zhàn)略決策、優(yōu)化管理流程時(shí)，提供科學(xué)、客觀、堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，助力醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與高效運(yùn)營。然而，在“一院多區(qū)”模式下，新設(shè)分院如何科學(xué)配置人力資源、財(cái)務(wù)資源及物資資源，以確保各院區(qū)績效管理的一致性與高效性，同時(shí)緩解醫(yī)院整體運(yùn)營負(fù)擔(dān)，是當(dāng)前多院區(qū)績效管理面臨的核心挑戰(zhàn)。

（一）績效管理模式選擇難

現(xiàn)階段，公立醫(yī)院在多院區(qū)發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著績效管理模式選擇的難題。公立醫(yī)院在構(gòu)建多院區(qū)績效管理框架時(shí)主要有三種績效管理模式。第一種是由醫(yī)院本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)各分院的績效，分院不單獨(dú)設(shè)置績效核算與績效管理崗。此模式雖然能實(shí)現(xiàn)績效管理的統(tǒng)一性，但信息不對(duì)稱問題較為突出，醫(yī)院本部的績效管理部門難以全面、精準(zhǔn)地掌握各分院的實(shí)際工作狀況，各分院在業(yè)務(wù)開展、人員構(gòu)成、患者群體等方面存在差異，本部僅依靠有限的信息，很難對(duì)這些復(fù)雜情況進(jìn)行細(xì)致分析，進(jìn)而難以根據(jù)分院的實(shí)際需求進(jìn)行績效政策的優(yōu)化與調(diào)整，不利于分院區(qū)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。第二種是分院自主管理績效，院本部不對(duì)分院的績效管理活動(dòng)進(jìn)行直接干預(yù)，從而賦予分院在執(zhí)行績效管理過程中更大的靈活性，使其能夠更有效地貼合自身發(fā)展需求。然而，此模式亦伴隨著一定的挑戰(zhàn)：分院需獨(dú)立構(gòu)建績效核算與管理崗位體系，這在一定程度上導(dǎo)致了人力資源的重復(fù)配置與潛在浪費(fèi)。此外，若分院與本部在績效管理標(biāo)準(zhǔn)上存在顯著差異，可能會(huì)成為人員跨院區(qū)調(diào)配的一大障礙，影響人才流動(dòng)的順暢性。第三種是由本部承擔(dān)分院績效管理，分院僅設(shè)置績效對(duì)接崗，負(fù)責(zé)向本院區(qū)匯報(bào)分院工作?？冃?duì)接崗由分院區(qū)其他崗位兼任，有效避免了績效管理崗位的冗余設(shè)立，節(jié)約了人力成本，還保證了績效管理工作與分院日常運(yùn)營的深度融合。但績效崗人員需頻繁往返不同院區(qū)，協(xié)調(diào)解決各類績效管理中的問題，對(duì)其業(yè)務(wù)能力提出了更高要求，不僅要熟悉績效管理的專業(yè)知識(shí)，還需具備出色的溝通協(xié)調(diào)和問題解決能力。綜上所述，三種模式各具特色與局限，公立醫(yī)院需依據(jù)自身實(shí)際情況，審慎選擇適宜的績效管理模式。

（二）本部與分院區(qū)資源配置不均

為了擴(kuò)大醫(yī)院影響力及醫(yī)療服務(wù)輻射范圍，新院區(qū)往往選址于相對(duì)偏遠(yuǎn)區(qū)域。鑒于原醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員多居住于本部周邊，調(diào)派至新院區(qū)工作將顯著延長其通勤時(shí)長。此外，新院區(qū)在初創(chuàng)階段，患者就診量通常較少，工作量相對(duì)有限。若單純依據(jù)工作量來評(píng)估績效，而未充分考量新院區(qū)的地理位置偏遠(yuǎn)、通勤負(fù)擔(dān)加重及初期病患量不足等因素，可能會(huì)導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員對(duì)新院區(qū)的工作安排缺乏積極性。另外，新院區(qū)成立初期，一些醫(yī)療設(shè)備等配置不到位，配置不完善，短時(shí)間難以實(shí)施高難度高水平的醫(yī)療服務(wù)。因此，在新院區(qū)績效核算時(shí)，不能照搬本部績效核算模式，新院區(qū)開設(shè)初期工作量，照搬本部績效核算方式，新院區(qū)績效水平會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于本部績效水平，不利于調(diào)動(dòng)新院區(qū)職工工作積極性，因此，對(duì)新院區(qū)績效核算時(shí)要綜合考慮各因素，調(diào)動(dòng)各院區(qū)職工工作的積極性。

（三）醫(yī)院運(yùn)營壓力顯著加劇

隨著醫(yī)療改革政策的持續(xù)深化，包括藥品與耗材加成的取消，以及按疾病診斷相關(guān)分組（DRGs）付費(fèi)制度的推行，公立醫(yī)院的運(yùn)營管理模式正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。以往粗放的管理手段已難以適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展需求，公立醫(yī)院亟需轉(zhuǎn)變管理思路，通過實(shí)施精細(xì)化、科學(xué)化的管理策略，以確保醫(yī)院能夠持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。

加之新冠肺炎疫情長達(dá)三年的持續(xù)影響，公立醫(yī)院運(yùn)營已面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，很多醫(yī)院的醫(yī)療收支出現(xiàn)虧損。在疫情緩解、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)初步復(fù)蘇之際，公立醫(yī)院開始設(shè)立并發(fā)展新院區(qū)，新院區(qū)的建設(shè)涉及大量的時(shí)間成本、人力資源配置、醫(yī)療設(shè)備購置及資金投入等多維度的資源整合，本部部分科室直接搬遷到新院區(qū)，從而導(dǎo)致本部院區(qū)資源被分散。同時(shí)分院區(qū)通常地處偏遠(yuǎn)，新院區(qū)建立初期往往面臨醫(yī)療業(yè)務(wù)增長緩慢的問題，同時(shí)院區(qū)間還需投入通勤車輛緩解因通勤距離較遠(yuǎn)帶來的不便，進(jìn)一步加重了醫(yī)院的運(yùn)營壓力。在這樣的背景下，如何有效利用績效管理的杠桿效應(yīng)，推動(dòng)醫(yī)院多院區(qū)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，已成為公立醫(yī)院亟待解決的核心問題。

（四）信息系統(tǒng)不通暢

在推動(dòng)醫(yī)院績效管理精細(xì)化的進(jìn)程中，信息化建設(shè)扮演著至關(guān)重要的角色?？冃Ч芾淼母咝?shí)施，離不開醫(yī)療收入、成本數(shù)據(jù)、病案報(bào)表等多維度信息數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)支撐。這些數(shù)據(jù)不僅是評(píng)估醫(yī)院運(yùn)營狀態(tài)、制定管理策略的重要依據(jù)，也是提升醫(yī)療服務(wù)效率與質(zhì)量的關(guān)鍵所在。

隨著醫(yī)療改革政策的逐步深化與醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，醫(yī)院的信息技術(shù)支撐日益多元化，各類應(yīng)用的軟件如電子病歷系統(tǒng)（EMR）、醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）、實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)（LIS）等廣泛部署，因此，確保不同院區(qū)之間能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通高效共享對(duì)醫(yī)院是一個(gè)亟待攻克的挑戰(zhàn)。精細(xì)及精確的信息化平臺(tái)不僅能提升績效管理效能，還能為醫(yī)院整體運(yùn)營管理提供全面并準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。這不僅關(guān)乎醫(yī)院現(xiàn)代化“互聯(lián)網(wǎng)+”建設(shè)的進(jìn)程，更是提升醫(yī)療服務(wù)效率與質(zhì)量的關(guān)鍵所在。信息共享與數(shù)據(jù)互通的實(shí)現(xiàn)，將極大促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置與高效利用。

然而，在分院區(qū)建立初期，由于各平臺(tái)數(shù)據(jù)報(bào)表還未搭建完善，在核算績效初期常常會(huì)遇到分院區(qū)相關(guān)數(shù)據(jù)缺失的問題，導(dǎo)致與績效系統(tǒng)之間互通困難。為了解決這些問題，需要消耗人力去對(duì)接數(shù)據(jù)，造成工作效率低下，影響工作效果。

三、公立醫(yī)院“一院多區(qū)”績效管理對(duì)策

（一）構(gòu)建適應(yīng)多院區(qū)發(fā)展的績效管理體系

在選擇績效管理模式時(shí)，需全面考量分院區(qū)的發(fā)展階段特征、信息化建設(shè)水平以及績效管理人員的專業(yè)能力，確?？冃Ч芾砟軌虬l(fā)揮導(dǎo)向與激勵(lì)作用。應(yīng)以提升臨床診療質(zhì)量和健康服務(wù)效能為核心，構(gòu)建與分院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展相契合的績效管理體系。在此體系中，運(yùn)營成本、技術(shù)實(shí)力、病種復(fù)雜程度、工作質(zhì)量以及患者滿意度等要素應(yīng)作為績效考核的關(guān)鍵考量因素，旨在實(shí)現(xiàn)績效管理與院區(qū)整體發(fā)展的協(xié)同一致。

為節(jié)約運(yùn)營成本，控制人力成本，在分院建立初期可采用集權(quán)式管理模式，分院區(qū)有些行政后勤部門由本部行政后勤科室人員兼職，不再設(shè)置多個(gè)職能部門，設(shè)置分院區(qū)綜合辦公室，與本部績效管理辦公室對(duì)接分院區(qū)相關(guān)績效管理工作，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)績效一體化管理。當(dāng)分院區(qū)發(fā)展到成熟階段后，可在保證績效管理目標(biāo)一致的前提下，由分院區(qū)自行成立績效管理部門，需醫(yī)院提前儲(chǔ)備績效管理人才，由分院區(qū)績效管理專員自行進(jìn)行績效核算和管理。

（二）優(yōu)化資源配置，促進(jìn)績效管理實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化目標(biāo)

在醫(yī)院“一院多區(qū)”的模式下，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理的同質(zhì)化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需依據(jù)各院區(qū)的發(fā)展特性進(jìn)行不斷的優(yōu)化與調(diào)整。從資源配置角度出發(fā)，醫(yī)院首先應(yīng)關(guān)注職工的通勤時(shí)間這一關(guān)鍵因素，需依據(jù)職工工作時(shí)間科學(xué)規(guī)劃院區(qū)間的交通班車服務(wù)，以緩解因通勤距離較遠(yuǎn)帶來的不便，并配套提供相應(yīng)的交通補(bǔ)貼。同時(shí)，為鼓勵(lì)本部職工去新院區(qū)工作，提升新院區(qū)醫(yī)療服務(wù)水平，醫(yī)院對(duì)抽調(diào)到新院區(qū)工作職工給與適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助。最后為了減少院區(qū)間績效分配的矛盾，在新院區(qū)成立初期，在不影響本部績效水平的情況下對(duì)新院區(qū)給與一定的績效政策傾斜，促進(jìn)新院區(qū)績效水平與本部院區(qū)逐漸持平，實(shí)現(xiàn)績效管理同質(zhì)化。隨著分院區(qū)業(yè)務(wù)的日益成熟與穩(wěn)定，為確保多院區(qū)績效管理的公平性與可持續(xù)性，分院區(qū)應(yīng)逐步減少對(duì)政策補(bǔ)助的依賴，實(shí)現(xiàn)績效管理的自主化與規(guī)范化。

（三）構(gòu)建適應(yīng)各院區(qū)的績效考核指標(biāo)

在新院區(qū)初創(chuàng)階段，不宜直接套用本部院區(qū)的績效考核指標(biāo)體系，而應(yīng)依據(jù)新院區(qū)的發(fā)展特性，融合三級(jí)公立醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)新院區(qū)工作進(jìn)行科學(xué)評(píng)估與考量。此過程需堅(jiān)守公益性原則，以患者為核心，致力于提供更高質(zhì)量、效率與滿意度的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院績效考核指標(biāo)的設(shè)定需緊密圍繞各院區(qū)的管理重心，既確?？冃Ч芾矸桨傅囊恢滦裕旨骖櫢髟簠^(qū)的獨(dú)特性，細(xì)化績效考核指標(biāo)。可以通過優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)、改善醫(yī)療業(yè)務(wù)流程與臨床路徑管理模式、開展項(xiàng)目成本與病種成本分析、嚴(yán)格把控非必要開支等舉措，引導(dǎo)全體職工齊心協(xié)力，朝著醫(yī)院管理目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。這一系列策略的實(shí)施，將有效促進(jìn)多院區(qū)醫(yī)院的全面、健康與可持續(xù)發(fā)展。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，保障多院區(qū)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通

信息系統(tǒng)優(yōu)化不僅是醫(yī)院績效管理的核心，更是推動(dòng)醫(yī)院向現(xiàn)代化、智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵力量。一個(gè)高效、精準(zhǔn)的信息系統(tǒng)是醫(yī)院實(shí)施績效精細(xì)化管理的基石，直接關(guān)系到數(shù)據(jù)的時(shí)效性與準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響到醫(yī)院決策的科學(xué)性與有效性。

在績效核算流程中，必須確保醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）數(shù)據(jù)、醫(yī)院資源規(guī)劃（HRP）系統(tǒng)等多個(gè)信息系統(tǒng)之間能無縫連接與高效互通。HIS報(bào)表數(shù)據(jù)能同步到HRP系統(tǒng)進(jìn)行績效部分?jǐn)?shù)據(jù)的直接核算，為績效核算提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。為有效提升績效核算的時(shí)效性與精準(zhǔn)度，醫(yī)院需深入了解各信息系統(tǒng)的運(yùn)行情況，全面梳理各院區(qū)在績效管理方面的數(shù)據(jù)需求，保證分院區(qū)績效數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性，為績效核算提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。不準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)會(huì)使績效核算數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致績效不能公正準(zhǔn)確體現(xiàn)職工的工作量及工作強(qiáng)度，極大影響職工工作的積極性。信息系統(tǒng)優(yōu)化不僅有助于激發(fā)職工的積極性，還能為醫(yī)院管理層提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)，推動(dòng)醫(yī)院整體績效的持續(xù)提升。

（五）建立完善的反饋機(jī)制

在績效管理體系中，反饋機(jī)制占據(jù)著重要的位置。績效反饋機(jī)制不僅是績效管理流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更是推動(dòng)醫(yī)院整體績效水平提升的核心動(dòng)力。

績效的反饋與溝通應(yīng)當(dāng)持續(xù)貫穿于整個(gè)績效管理流程之中，確保管理者與職工能夠就績效目標(biāo)的設(shè)定以及績效成果的應(yīng)用效果展開持續(xù)且深入的對(duì)話與交流。分院區(qū)成立初期更離不開持續(xù)的反饋，只有通過持續(xù)的溝通和反饋，才能促進(jìn)分院區(qū)與本部之間的協(xié)同合作，績效管理才更有針對(duì)性和可操作性。

一個(gè)良性的績效反饋機(jī)制，不僅能夠促進(jìn)醫(yī)院整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還能夠增強(qiáng)職工的歸屬感和忠誠度，提升醫(yī)院的凝聚力。鼓勵(lì)職工積極參與績效管理過程，主動(dòng)尋求改進(jìn)與提升的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為管理者提供了寶貴的決策依據(jù)，使其能夠及時(shí)調(diào)整管理策略，優(yōu)化資源配置，推動(dòng)醫(yī)院績效管理的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新。

四、結(jié)語

多院區(qū)公立醫(yī)院績效管理是一個(gè)復(fù)雜的、全面的、循序漸進(jìn)的工程，需要醫(yī)院逐步完善，是在醫(yī)院整體穩(wěn)中求進(jìn)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)分院區(qū)的績效激勵(lì)和引導(dǎo)，根據(jù)分院區(qū)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整績效管理政策，發(fā)揮績效的指揮棒作用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的一體化和同質(zhì)化、優(yōu)勢資源的擴(kuò)展和均衡布局，促進(jìn)醫(yī)院的高質(zhì)量健康發(fā)展，更好地服務(wù)于患者。

[基金項(xiàng)目：安徽省財(cái)政廳2018年省級(jí)重點(diǎn)醫(yī)院事業(yè)發(fā)展經(jīng)費(fèi)科研項(xiàng)目“醫(yī)院績效考核分配構(gòu)建及應(yīng)用”（編號(hào)：hxj2018009）]

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[4] 張冬青，翟宇杰，陳英博，等.大型公立醫(yī)院“一院多區(qū)”同質(zhì)化管理的實(shí)踐與探索[J].中國醫(yī)院管理，2023，43（02）：1-4.

（作者單位：安徽中醫(yī)藥大學(xué)第一附屬醫(yī)院 安徽合肥 230000）

［通訊作者：武鏑，正高級(jí)會(huì)計(jì)師。］

（責(zé)編：賈偉）