國有企業(yè)跨文化融合工作的策略選擇

經(jīng)濟(jì)全球化推動了企業(yè)全球化，跨文化經(jīng)營帶來利益的同時也給跨文化項目團(tuán)隊的管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)因自身特有的文化標(biāo)簽在國際化發(fā)展的過程中，不可避免地會遇到由于文化背景的不同而帶來的文化碰撞和沖突，可以說文化差異的沖突是跨文化管理面臨的最大困境之一。如何在文化多樣性的項目團(tuán)隊中消除文化偏見，減少沖突，發(fā)揮文化差異之間的優(yōu)勢互補，促進(jìn)文化融合，提高團(tuán)隊的創(chuàng)新能力和競爭能力，是國有企業(yè)更好地“走出去”所面臨的現(xiàn)實問題。

一、文化與文化差異

文化，廣義指人類在社會實踐過程中所獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)能力和創(chuàng)造的物質(zhì)、精神財富的總和，狹義指精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品，包括一切社會意識形式。文化可以是相對于經(jīng)濟(jì)、政治而言的人類全部精神活動及其產(chǎn)品，既包括世界觀、人生觀、價值觀等具有意識形態(tài)性質(zhì)的部分，又包括自然科學(xué)和技術(shù)、語言和文字等非意識形態(tài)的部分。當(dāng)前一般概念的文化實際上主要包括器物（物質(zhì)文化）、制度（制度文化）和觀念（精神文化）三個方面，客觀地說文化就是社會價值系統(tǒng)的總和。

文化差異即是指因地區(qū)異同，各地區(qū)人們所特有的文化異同而產(chǎn)生的差異，當(dāng)不同的文化相遇時會產(chǎn)生沖擊、競爭及失落等反應(yīng)。文化差異可能由于宗教界別、種族群體、語言能力、政治立場、社會階級、性別、民族主義、年齡代溝、文學(xué)修養(yǎng)、藝術(shù)認(rèn)知、教育程度等之不同而產(chǎn)生。文化差異的產(chǎn)生源于不同的群體、區(qū)域或國家在社會價值系統(tǒng)內(nèi)的差異，受自然環(huán)境、社會環(huán)境、價值觀、思維決策方式、信仰、教育、觀念、家庭等多層次因素影響。

從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國際企業(yè)，從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大變化，企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊面臨著不同國家和地區(qū)強烈印記的獨特的社會文化、地域文化，這些文化差異形成了有著不同價值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著文化差異，繼而形成了有著鮮明特征的文化沖突。

二、跨文化沖突產(chǎn)生的原因

跨文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

跨國經(jīng)營涉及國家多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、利益相關(guān)方多，由于不同國家之間價值理念、溝通方式和語言、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣、項目管理模式等方面存在差異，使得跨國投資在生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、管理方式、文化理念等問題上存在沖突。據(jù)資料調(diào)查顯示，約82%的跨國兼并收購失敗是由跨文化管理的失敗引起的。因此，成功的跨文化管理能夠減少項目發(fā)展與運營中由于文化摩擦和沖突帶來的管理成本，形成文化合力，帶給項目新的活力，實現(xiàn)海外項目的成功運營。

1.語言障礙造成的交流困境。語言是人們進(jìn)行交流溝通和表達(dá)思想的主要形式，不同的語言具有不同的語法功能和表達(dá)方式，另外語言表達(dá)的歧義、語義的模糊等都會給不同語言在理解上造成一定的困難。不同國家語言不同、文化背景不同對同一信息的翻譯理解會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。這就直接導(dǎo)致了團(tuán)隊成員之間的交流、信息的傳遞和情感的表達(dá)方面的困境，在團(tuán)隊管理上會產(chǎn)生理解上的偏差，給跨文化項目團(tuán)隊的管理帶來一定的問題。由于語言方面的障礙，無形中也加大了管理成本。被管理者來自不同的國家，語言的差異會加大翻譯成本； 語言上的障礙、語義不清、表達(dá)歧義等因素致使在管理過程中一些重大信息或決策無法被理解或是被誤解，這些都有可能造成企業(yè)經(jīng)營項目的重大損失。

2.文化價值觀的不同造成的溝通困境。溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。文化價值觀具有很強的主觀性，它對人們的思維方式、行為方式、處事態(tài)度等方面產(chǎn)生很大的影響，從而形成不同的思維方式和行為規(guī)范。不同的民族和國家在長期的生活實踐中會形成各自獨特的價值觀體系。在跨文化項目團(tuán)隊管理中，由于團(tuán)隊成員具有不同的價值觀，在相互接觸的過程中必然會產(chǎn)生相互碰撞，出于本能，每個成員都會維護(hù)各自的價值觀，這樣就使得成員之間出現(xiàn)沖突，給跨文化項目團(tuán)隊的管理和決策帶來困難。

3.管理風(fēng)格不同造成的管理困境。管理，對世界上大多數(shù)人來說，是一種藝術(shù)，而并非一種教條。一個精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營和管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進(jìn)行管理，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的失敗。企業(yè)管理風(fēng)格可以分為專斷型、混合型、民主型三種。專斷型表示管理者很少征求下屬意見，采取個人專斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主型表示管理者通過民主協(xié)商征求下級意見并取得一致的管理風(fēng)格。混合型是介于上述兩種風(fēng)格之間，是管理者在一定程度范圍內(nèi)進(jìn)行咨詢和說服，然后做出決策。實踐證明，具有專制管理特征的專斷型管理風(fēng)格，管理策略的實施往往容易受阻。反之，混合型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縮小了雙方的文化差異，相對容易被員工接受。

三、跨文化沖突的表現(xiàn)形式

1.顯型文化的沖突。即通常所說的由于表達(dá)方式（語言、神態(tài)、手勢、面目表情、舉止等）所含意義不同而引起的沖突。來自不同文化背景的行為者，相同的表達(dá)方式所含的意義不同往往也會引起沖突。

2.價值觀方面的沖突。文化與價值觀的不同會導(dǎo)致不同的管理實踐，包括組織中的評價、選擇、獎懲、上下級關(guān)系、群體的行為等。在風(fēng)險觀念方面，中國企業(yè)家風(fēng)險意識和冒險精神有待加強，在不確定條件下不敢貿(mào)然決策，往往失去市場競爭機會；而西方企業(yè)家則勇于冒險、敢于探索，尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場、運用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出。

3.人力資源方面的沖突。在企業(yè)人員的工資待遇上，中方較偏重于考慮企業(yè)人員的資歷、學(xué)歷和職稱。在工資政策上，把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。西方則根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資，把工資調(diào)整與物價指數(shù)和生活費用指數(shù)結(jié)合起來。員工的待遇和他們所從事的工作性質(zhì)有關(guān)，只有當(dāng)工作內(nèi)容發(fā)生變化時，才會考慮調(diào)整工資待遇。在人才的選拔使用方面，中方比較注重德才兼?zhèn)?，重視人的品德修養(yǎng)和個人履歷，以致于選拔的干部往往具有文憑和技術(shù)，卻不一定具備組織和管理才能。在人才流動方面，中方尚不太習(xí)慣員工“跳槽”，并由此影響到對人才的培訓(xùn)觀念，并且常以某些條件和理由限制人才的流出。而外方認(rèn)為，人員流動可以保持企業(yè)活力，鼓勵自己的員工不斷流動，形成合理的年齡、知識、技能結(jié)構(gòu)，企業(yè)對員工的培訓(xùn)以及人員自由流動是吸引人才、留住人才的手段。

四、跨文化沖突的影響

1.經(jīng)營管理困境?？缥幕瘺_突帶來的顯而易見的影響，是導(dǎo)致公司的溝通運營效率低下。具備不同文化理念的員工合作共事，如果不能夠建立有效的文化融合，很容易帶來員工溝通中的無形“壁壘”，甚至是對立和沖突。如果這些苗頭性、傾向性問題不能及時得到有效解決，長此以往將給公司正常運營帶來極大挑戰(zhàn)。

2.合規(guī)管控風(fēng)險。因法律法規(guī)意識不足，導(dǎo)致觸犯法律法規(guī)風(fēng)險，例如宗教歧視、稅務(wù)合規(guī)、勞工政策、安全管理、環(huán)境保護(hù)、簽證政策等。

3.社會沖突風(fēng)險。因跨文化管控不到位，相同文化價值觀的人群容易在團(tuán)隊內(nèi)部形成非正式的“小圈子”，導(dǎo)致潛在的社區(qū)沖突、種族沖突、利益集團(tuán)沖突等。

五、影響企業(yè)“走出去”的因素

1.戰(zhàn)略認(rèn)識。首先是要認(rèn)識到，跨文化沖突是客觀存在的。管理層要深刻認(rèn)識到促進(jìn)文化融合的重要性，只有將跨文化融合提升到戰(zhàn)略高度，為該項工作提供足夠的資源支持，才能全面做好跨文化融合。

2.跨文化意識?？缥幕庾R是指對異國文化與本國文化異同的敏感度，以及在使用外語時根據(jù)目標(biāo)語文化調(diào)整自己的語言理解和語言產(chǎn)出的自覺性。要在日常工作中引導(dǎo)員工認(rèn)識到多元文化的重要性，形成接納、包容、相互欣賞的企業(yè)文化氛圍。

六、跨文化管理的三個層次

1.求同去異?！扒笸ギ悺彪A段是跨文化管理的初級階段。在該階段，公司缺乏跨文化管理經(jīng)驗，通常合作伙伴或本地化員工認(rèn)同我們的觀點我們就高興，就可以達(dá)成一致；反之，如果對方不認(rèn)同我們的觀點，就排斥對方、否定對方。這一階段，在某種程度上沒有擺脫母國、母公司文化的約束，不能從其他文化中反觀自己的文化，極易盲目落入自己文化的框架之中，是最為艱難的歷程。

該階段最典型的特點是容易單干，項目運營過程中以本國人為主開展各項活動，不喜歡或者不偏好使用國際雇員和本地員工。優(yōu)勢是極大發(fā)揮了甲乙方綜合一體化優(yōu)勢，以“中國速度”快速建成項目并投產(chǎn)，弊端是容易引發(fā)資源國員工的消極對抗，受到合作合同中本地含量條款、資源國政府簽證政府的限制。

2.求同存異。相比求同去異階段而言，該階段文化的自信度和對不同文化的認(rèn)同感較高，是跨文化管理的成熟階段。在該階段，相同的觀點大家取得共識，不相同的觀點各自保留，允許觀點上的不一致，信仰的不一致，處理問題的不一致，要承認(rèn)對方不同觀點的合理存在，要承認(rèn)差異的客觀存在。對文化差異要有認(rèn)同感，理解其他國家的文化有它的歷史淵源、自身邏輯，有其文化優(yōu)勢、文化特點、文化特長，內(nèi)心深處真誠認(rèn)同而不排斥別國文化。求同是尋求不同文化歷程中存在的共同認(rèn)識成果以及在不同環(huán)境下解決問題時產(chǎn)生的共同智慧。存異主要強調(diào)理解、包容、妥協(xié)和滲透。

這一階段最典型的特點是包容。項目運營過程中，公司充分尊重和考慮資源國的政治制度和政策、法律、文化、宗教，與當(dāng)?shù)卣?、民眾保持密切溝通合作；積極組織中方員工學(xué)習(xí)資源國文化、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣及相關(guān)法律法規(guī)，提高員工的法律意識與合同意識；在履行合同責(zé)任的同時主動承擔(dān)責(zé)任，積極推動員工本土化，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會發(fā)展，努力成為資源國政府可信賴的合作伙伴。實際上，求同存異的理念非常符合中國的“君子和而不同”理念，優(yōu)勢是讓公司通過倡導(dǎo)尊重、開放、兼容的理念，更易與資源國形成利益共同體，便于項目運營與管理，缺點是員工的個性和主觀能動性的發(fā)揮仍有余地。

3.求同求異。與前兩階段相比，該階段文化的吸收能力和包容能力很強，是跨文化管理的高級階段。在該階段，相同的觀點我們互相欣賞，不同的觀點可能是一種更好的補充，彼此認(rèn)為你的差異可能是我所缺乏的好東西，要鼓勵、欣賞、學(xué)習(xí)這些不同的觀點，比求同存異更上一個層次。求異的概念就是說要互相欣賞，而且越是不同越認(rèn)可，抱著這樣的態(tài)度和心態(tài)，才能與其融合，這樣才可能互相促進(jìn)，互相補充，并產(chǎn)生更好的效果。這一階段，最典型的特點就是融合，項目運營過程中，通過百家爭鳴、百花齊放，鼓勵個性化，形成相互學(xué)習(xí)、優(yōu)勢互補、共同進(jìn)步的文化氛圍。實際上，這種理念與孔子所倡導(dǎo)的“三人行，必有我?guī)煛钡乃枷氩恢\而合，優(yōu)勢是可以集全公司之力解決實際困難，實現(xiàn)公司價值最大化，弊端是當(dāng)沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)者和一致共識時，容易陷入無休止的爭論，導(dǎo)致決策效率低下。

七、跨文化管理的策略選擇

1.本土文化強勢區(qū)域——文化順應(yīng)與規(guī)避策略。例如西方發(fā)達(dá)國家，文化處于強勢和輸出端，對于中方企業(yè)的文化積壓和抵觸非常強烈，導(dǎo)致企業(yè)總部的戰(zhàn)略難以傳遞。應(yīng)采用規(guī)避性文化管理策略，通過本地化員工、本土化管理模式、弱化母國文化標(biāo)簽等措施，進(jìn)而采取一系列文化順應(yīng)行為，利于企業(yè)更好地站穩(wěn)腳跟。

2.雙方文化對等區(qū)域——文化相容與互補策略。例如相同水平的發(fā)展中國家，文化標(biāo)簽不夠強勢，但對于外來文化比較抵觸的情況?？缥幕椖繄F(tuán)隊管理的立足點應(yīng)當(dāng)是寬容和尊重。管理者應(yīng)當(dāng)重視文化差異性，尊重差異。同時，成員之間也要通過不斷的學(xué)習(xí)和相互了解，努力尋求不同文化之間的交叉點，理解、尊重和吸收不同文化的精髓，采取優(yōu)勢互補。注重把握好文化融合的時機，既要尊重對方的文化，也要促使不同文化之間的相互融合，進(jìn)行優(yōu)勢互補，從而創(chuàng)造出一個全新的、適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

3.本土文化弱勢區(qū)域——文化影響與雙贏策略。例如非洲欠發(fā)達(dá)地區(qū)、對中國文化高度認(rèn)同等國家，中國企業(yè)的文化標(biāo)簽和管理理念比較受歡迎，此類地區(qū)應(yīng)充分發(fā)揮國有企業(yè)的特色管理文化，進(jìn)行文化的積極影響，打造適合本企業(yè)標(biāo)簽的本地化團(tuán)隊，樹立跨文化合作的典范，為國有企業(yè)走出去創(chuàng)造有利環(huán)境，為所在國社會與產(chǎn)業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)，實現(xiàn)中國企業(yè)和所在國當(dāng)?shù)匕l(fā)展的雙贏局面。

（作者單位：中國海洋石油國際有限公司）