淺談“五管理多保障”模式提升檢驗精益化

摘 要：質(zhì)量是企業(yè)的生命，是保障企業(yè)良性循環(huán)的基礎(chǔ)。推行精益管理是保障產(chǎn)品質(zhì)量提升的重中之重，阿米巴管理模式作為重要抓手，在培養(yǎng)經(jīng)營型人才的同時，實現(xiàn)全員參與。結(jié)合檢驗單元三級巴的實際情況，以阿米巴模式為支撐，打造“五管理多保障”的模式提升檢驗精益化，實現(xiàn)管理效能最大化。

關(guān)鍵詞：阿米巴，精益管理，五管理多保障

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.23.045

0 引 言

隨著鋼鐵企業(yè)微利時代的到來，冶煉用原燃料檢驗工作在企業(yè)管理中的作用日益凸顯：一方面，原燃料供應(yīng)日趨緊張，資源爭奪漸顯白熱化，原燃料檢驗環(huán)境出現(xiàn)紛繁復(fù)雜的局面；另一方面，各生產(chǎn)工序?qū)υ剂系木?xì)化要求越來越迫切，分析品種逐漸增加，精度要求越來越高。精益管理有助于提高檢驗精度、效率等，在檢驗工作中變得愈發(fā)重要。三級巴是基層管理的重要一環(huán)，而巴長作為本巴的領(lǐng)導(dǎo)者及重要參與人員，如何解決現(xiàn)有問題及更好推進(jìn)精益管理是一個值得思考的問題。

1 阿米巴經(jīng)營現(xiàn)狀

1.1 原料質(zhì)檢單元三級巴概況

阿米巴經(jīng)營是京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算制度，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營[1]。按照阿米巴精益管理理念，將質(zhì)檢作業(yè)部設(shè)定為二級巴，通過同比、環(huán)比、行業(yè)比、目標(biāo)差異分析等方式對費(fèi)用進(jìn)行分析。

按照職責(zé)分工將原料檢驗單設(shè)置為三級管理巴。該三級巴主要承擔(dān)煉鋼、煉鐵進(jìn)廠原燃輔料及球團(tuán)、燒結(jié)各流程原輔料、產(chǎn)品礦的檢驗工作。取樣點位涵蓋煉鐵、煉鋼及料場三十余個取樣點位，十余個制樣點位，2023年檢驗進(jìn)廠及流程原燃輔料4萬余批次，目前能夠獨立運(yùn)行，向下延伸推廣至四級巴、五級巴。

原料檢驗單元三級巴實行高度透明的經(jīng)營制度，決策層能夠清楚地了解經(jīng)營狀況，細(xì)分組織直至透明，按照工序重新歸類、整理各項信息，自上而下和自下而上地整合，調(diào)動員工的主觀能動性，共享價值觀。在推進(jìn)過程中堅持檢驗過程精細(xì)化操作，以數(shù)據(jù)為支撐，更好地推動人人參與經(jīng)營、事事精益的管理措施。

1.1.1 存在的問題

（1）日常工作與精益報表結(jié)合不夠密切，三級巴各專業(yè)所做的檢驗任務(wù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)服務(wù)、設(shè)備管控指標(biāo)等日常工作較多，但同經(jīng)營報表關(guān)聯(lián)性較弱，導(dǎo)致通過報表分析問題不夠深入。

（2）部分職工參與度不高，檢驗單元三級巴人員結(jié)構(gòu)參差不齊，部分職工對阿米巴管理模式運(yùn)行理解程度有待提升，日常工作中仍存在等、靠的思想。

（3）自主經(jīng)營意識不夠強(qiáng)，個別職工認(rèn)為檢驗部門做好日常檢驗任務(wù)、服務(wù)好企業(yè)生產(chǎn)就行，不需要考慮自主經(jīng)營的問題。

（4）檢驗業(yè)務(wù)并非傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)經(jīng)營，它能為企業(yè)生產(chǎn)提供精準(zhǔn)、快速的數(shù)據(jù)。過多的檢驗必然會增加公司成本，不足的檢驗又不能夠為生產(chǎn)提供數(shù)據(jù)支撐保障。如何找到一個檢驗成本與生產(chǎn)穩(wěn)定的平衡點成為迫切需要解決的難題。

1.1.2 原因分析

（1）基層巴長往往是從技術(shù)崗位上成長起來的，其意識和管理經(jīng)驗偏向于現(xiàn)場生產(chǎn)組織及問題分析處理[2]。對于內(nèi)部經(jīng)營理念的理解不夠深入，或者因日常工作繁重在生產(chǎn)過程中與基礎(chǔ)理論系統(tǒng)性結(jié)合較少，導(dǎo)致各專業(yè)之間協(xié)同分析不足。

（2）理念支撐多拘泥于咨詢公司，但由于咨詢公司對本巴的現(xiàn)場情況及數(shù)據(jù)采集有一定局限性，分析方法及原理在現(xiàn)實解決問題上有所欠缺，導(dǎo)致核心精神層層傳導(dǎo)不夠徹底。

（3）阿米巴是一種經(jīng)營理念，而非制作經(jīng)營報表的過程。實際上經(jīng)營報表只是阿米巴實施過程的工具之一。阿米巴經(jīng)營更像企業(yè)文化，需要把這種哲學(xué)思想灌輸?shù)絾T工思想中，自發(fā)地推行經(jīng)營模式長效發(fā)展，并且哲學(xué)思想是需要通過長期教育，正確引導(dǎo)才能實現(xiàn)，需要一定的強(qiáng)制學(xué)習(xí)手段，使之能夠落實、落地，否則只是表面文章而已。

2 更好地推動三級巴建設(shè)的措施

2.1 有效協(xié)同、共同推進(jìn)

相較于“敬天愛人”的日本阿米巴經(jīng)營哲學(xué)理念，檢驗單元三級巴在此基礎(chǔ)上更加注重通過“以終為始、始終如一”的經(jīng)營哲學(xué)理念來實現(xiàn)內(nèi)部管理上的“熵”減，減少經(jīng)營“孤立島”[3]，強(qiáng)調(diào)員工與員工的協(xié)同、專業(yè)之間的協(xié)調(diào)、工作反饋與工作進(jìn)程的協(xié)力，在循環(huán)反復(fù)中加快精益管理周期的蛻變，提高管理的效率和經(jīng)營的效益。

2.2 以人為本，激發(fā)潛能

2.2.1 做實“一把手”工程

阿米巴經(jīng)營管理哲學(xué)需要從“一把手”開始，各級巴巴長需要將思想貫徹到每位員工，通過阿米巴經(jīng)營來培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才。同時一把手有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，必須要做到言行一致、以身作則。如果在貫徹“利他”“敬天愛人”思想[4]時巴長自己卻做不到，那么他也就沒有資格要求員工做到。

2.2.2 堅持抓大放小

“一把手工程”并不要求凡事都得親自去抓，而是以組織者的角色出現(xiàn)，把握住本巴的方向。阿米巴經(jīng)營激發(fā)組織活力需要通過簡政放權(quán)來實現(xiàn)，一把手在把握企業(yè)大方向戰(zhàn)略前提下，放下次要管理權(quán)限。激發(fā)員工斗志、才智，促使本巴向良性方向發(fā)展。

2.2.3 善于發(fā)現(xiàn)職工優(yōu)點激勵人

每名職工都有自己的優(yōu)點和長處，在組織生產(chǎn)時，力求合理，用人所長，實現(xiàn)人崗匹配，人盡其才。人的五根手指不是一樣長的，但每一根都希望自己最長，如果每根手指一樣長，那手的作用就不能充分發(fā)揮。堅持有益互補(bǔ)，將個人的特點與崗位特點深入結(jié)合，形成班組合力，凝聚團(tuán)隊精神。

2.3 實施五管理多保障，創(chuàng)建特色三級巴

在管理過程中始終堅持精確管理、問題管理、走動管理、過程管理、溝通管理五種管理模式，以各種操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度作為多種保障機(jī)制的質(zhì)檢阿米巴模式，實現(xiàn)“精益管理最大化，管理效能最大化”。

2.3.1 精準(zhǔn)管理

精準(zhǔn)管理就是要從細(xì)微之處下功夫，細(xì)節(jié)決定成敗。

首先要自上而下抓作風(fēng)，貫徹一絲不茍、精益求精的“較真精神”[5]。其次要將制度、標(biāo)準(zhǔn)一抓到底并貫徹不動搖，各級管理者必須下大力氣抓好，不打折扣。最后要完善規(guī)章制度，為良好的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

在實際工作中要優(yōu)化檢驗操作方法、固化操作流程、改善環(huán)境設(shè)施、提升人員技能水平等，實現(xiàn)操作標(biāo)準(zhǔn)化，降低檢驗浪費(fèi)，實現(xiàn)精益管理。建立統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，從而在生產(chǎn)現(xiàn)場實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時通過標(biāo)準(zhǔn)化與自動化、信息化的融合，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理在原燃料檢測現(xiàn)場的切實執(zhí)行。

2.3.2 問題管理

問題管理（Problem Management）是精益管理的一個重要流程。

它涵蓋了在組織中發(fā)現(xiàn)問題、分析和解決問題的過程，通過現(xiàn)象進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、匯總，常用魚骨圖、CE矩陣進(jìn)行統(tǒng)計分析，根據(jù)問題的嚴(yán)重性、影響范圍和緊急性，對問題進(jìn)行分類和優(yōu)先級排序。并將解決問題的方法和經(jīng)驗記錄在案，形成組織的知識庫，方便未來參考和改進(jìn)。這有助于組織在面對類似問題時可以更快地做出決策和解決方案，降低合規(guī)風(fēng)險。

檢驗工作中堅持問題管理為導(dǎo)向，把表面問題背后的深層次的管理問題、技術(shù)問題、設(shè)備問題、工藝問題挖出來，形成解決問題的項目清單。對現(xiàn)場問題、報表發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析統(tǒng)計，以發(fā)現(xiàn)問題為出發(fā)點，發(fā)揮全員的主觀能動性，逐個擊破，總結(jié)歸納處理問題的方法，同時舉一反三，解決潛在問題。

2.3.3 走動管理

“走動管理”對內(nèi)是調(diào)查、研究、解決問題的結(jié)合，指管理者采用“非正式”溝通方式[6]，抽空到員工所在崗位“望、聞、問、切”，以此獲得更加直接、真實、豐富的員工動態(tài)和工作問題，在走動的過程中實時溝通與管理。

能夠現(xiàn)場掌握一手信息，彌補(bǔ)正式溝通渠道的不足；杜絕官僚主義，切實提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的客觀性和準(zhǔn)確性；通過走動不僅要了解員工的工作情況，從而建立良好的員工關(guān)系和溝通氛圍。

對外檢驗業(yè)務(wù)不能只考慮委托任務(wù)的完成，應(yīng)更多了解生產(chǎn)的工藝流程，協(xié)助工序精準(zhǔn)檢驗、高效檢驗，不斷提升數(shù)據(jù)服務(wù)的價值和工序?qū)z驗數(shù)據(jù)的應(yīng)用效果與效率。對于科研、生產(chǎn)異常等臨時性檢驗委托，要充分了解委托的背景，并與委托方充分溝通，確保檢驗活動符合客戶需求；對于常規(guī)性委托，了解實際數(shù)據(jù)應(yīng)用情況，推進(jìn)工序委托頻次的最優(yōu)化，推進(jìn)實驗室內(nèi)部檢驗效率、數(shù)據(jù)質(zhì)量的特性化管理。

推動各級管理人員“走向現(xiàn)場”，提升現(xiàn)場管理水平，杜絕在“拍腦門”現(xiàn)象的發(fā)生。逐步達(dá)到“數(shù)據(jù)提升現(xiàn)場”和“現(xiàn)場佐證數(shù)據(jù)”的平衡性。

2.3.4 過程管理

過程管理強(qiáng)調(diào)對整個檢驗業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理和管理，對過程進(jìn)行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的一系列活動。

以過程為基礎(chǔ)，將組織的工作流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計和管理，以實現(xiàn)整體效率和效果的最大化。同時注重各個部門、各個流程之間的協(xié)調(diào)和銜接，以實現(xiàn)整體最優(yōu)。通過關(guān)注檢驗流程的設(shè)計、優(yōu)化和改進(jìn)，以提高檢驗效率。生產(chǎn)過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程，通過對整個流程進(jìn)行全面控制和管理，確保流程的合規(guī)性和質(zhì)量。注重對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，以適應(yīng)各個工序需求的變化，保持檢驗精準(zhǔn)、快速。

通過過程管理提升現(xiàn)場操作水平及設(shè)備功能精度，保障設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行，延長設(shè)備使用壽命，降低檢修周期，實現(xiàn)精益管理最大化。在原燃料檢測過程中靈活運(yùn)用TPM全員生產(chǎn)保全工具，使檢測用工器具定置、定位，由原有的“3D”（臟、困難、危險）作業(yè)現(xiàn)場向“3C”（干凈、清晰、富有成就感）作業(yè)現(xiàn)場轉(zhuǎn)變，推動各物料檢測工序操作的流程化。

2.3.5 溝通管理

溝通是基礎(chǔ)，管理是目的，通過了解職工的真正建議和訴求，有助于各級管理人員獲取準(zhǔn)確、可靠的信息，及時做出正確的決策，同時能夠增進(jìn)與職工的關(guān)系管理。職工將工作情況、批評建議、心理問題等反映給管理人員；管理人員通過正確的方式方法將決策、工作績效、解決方法、處理結(jié)果等反饋給職工；職工再對反饋回來的信息進(jìn)行自我完善和跟進(jìn)，再將進(jìn)度和發(fā)展反饋給管理人員。這樣就形成一種循環(huán)往復(fù)、良性發(fā)展的溝通反饋環(huán)流機(jī)制。

養(yǎng)成善于傾聽的素質(zhì)和快速把握溝通的目標(biāo)的能力，強(qiáng)化各級有效溝通增加內(nèi)外部人員思想、情感交流，形成內(nèi)外部信息反饋共享，消除管理分歧，達(dá)成合力共識，減少管理人員與職工產(chǎn)生屏障和隔閡，建設(shè)和諧質(zhì)檢、敬天愛人的氛圍。

多項保障機(jī)制即以制度文件固化、操作標(biāo)準(zhǔn)化管理為框架，從功能性角度分為管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)，如同人的骨骼一樣作為三級巴的支撐。另外標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的運(yùn)行過程是一個動態(tài)的，與現(xiàn)場實踐緊密結(jié)合并相互促進(jìn)的過程，不斷地完善標(biāo)準(zhǔn)，形成PDCA閉環(huán)管理，保持標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)性。多項保障機(jī)制的根本目的是推動技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)精益管理提升。

3 實施效果

一是正確的“經(jīng)營哲學(xué)”和良好的企業(yè)文化是阿米巴經(jīng)理管理模式推行的基礎(chǔ)。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)過多年的推行，通過反復(fù)多次培訓(xùn)與宣貫，讓這套經(jīng)營哲學(xué)在員工思想中扎下了根，形成了良好的企業(yè)文化，這是阿米巴經(jīng)理管理模式得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。

二是檢驗效能得以提升。隨著檢驗人員不斷減少，而各工序檢驗任務(wù)不斷增多，實施走動管理、問題管理、精細(xì)管理深入現(xiàn)場，查找不合理的流程，開展課題攻關(guān)，在保障數(shù)據(jù)精準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了縮短檢驗時限，提升檢驗效率，圓滿地完成年度檢驗任務(wù)。

三是通過五管理多保障的實施，在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五方面進(jìn)行提升，實現(xiàn)了人員職責(zé)明確、設(shè)備設(shè)施穩(wěn)定良好、管理和操作方法統(tǒng)一、檢驗環(huán)境達(dá)標(biāo)的目的。

四是將精益管理思維同時運(yùn)用至外購料檢驗的廉政風(fēng)險防控中，通過梳理檢驗流程、提升管理效能、實現(xiàn)自動化檢驗[7]等環(huán)節(jié)實施精細(xì)化管理，最大限度地降低風(fēng)險、避免風(fēng)險，保證產(chǎn)品質(zhì)量檢驗工作的公平準(zhǔn)確。

4 結(jié)語

通過阿米巴管理模式，對于原燃料檢測的每一個流程都制定了對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的操作規(guī)范，滿足了對應(yīng)工序的檢測要求，從而有效提升勞動效率，理順檢測流程、推動了技術(shù)進(jìn)步，提升檢測能力。通過檢測數(shù)據(jù)，全面掌控原燃料真實質(zhì)量狀況，為降本增效及領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的技術(shù)支撐。解決三級巴提升效率、節(jié)能降耗、安全生產(chǎn)等方面存在的問題，達(dá)到精益管理。

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作者簡介

韓書俊，本科，工程師，研究方向為鋼鐵原燃輔料檢驗管理及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

（責(zé)任編輯：袁文靜）