論企業(yè)集團如何完善子公司財務(wù)總監(jiān)委派制

［摘 要］企業(yè)集團下屬子公司較多，通過委派財務(wù)總監(jiān)的方式，有利于集團總部掌握子公司的財務(wù)狀況，助力企業(yè)集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標。但從目前情況來看，企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制仍然存在較多問題，如人員管理不到位、人員配置不到位、薪酬及責任制度不完善等，嚴重影響到集團總部對子公司財務(wù)工作的管控效果。鑒于此，為發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)委派制在企業(yè)監(jiān)督管理、風險防范及治理結(jié)構(gòu)方面的積極作用，本文首先簡要介紹了財務(wù)總監(jiān)的職能，分析了財務(wù)總監(jiān)委派制實施的意義，其次分析了企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制的實施現(xiàn)狀，最后對如何解決問題提出幾點優(yōu)化建議，謹以此文為相關(guān)人士提供新的思維駐點。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團；子公司；財務(wù)總監(jiān)委派制

［中圖分類號］C93 文獻標志碼：A

隨著我國經(jīng)濟市場化、現(xiàn)代化改革的持續(xù)深入，給企業(yè)集團帶來了較大的沖擊。為保證企業(yè)集團的市場地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，企業(yè)集團應(yīng)加強組織架構(gòu)管理，從財務(wù)視角入手，利用全過程、全方位的管控模式，提升會計信息的真實性，切實提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。而財務(wù)總監(jiān)委派制的應(yīng)用，有助于集團總部實時、動態(tài)監(jiān)管子公司的財務(wù)情況，統(tǒng)一集團財務(wù)制度，保障資源的統(tǒng)一調(diào)配。但由于受各類因素影響，子公司財務(wù)總監(jiān)委派制實施效果并不理想，為解決實踐中的難題，本文將就如何完善子公司財務(wù)總監(jiān)委派制進行探究。

1 財務(wù)總監(jiān)委派制概述

1.1 財務(wù)總監(jiān)職能

財務(wù)總監(jiān)承擔著監(jiān)督管理、參與決策及協(xié)調(diào)關(guān)系的職能，其中監(jiān)督職能是督促管理者履行管理職責，監(jiān)管企業(yè)經(jīng)營管理情況，增強集團對子公司的控制效果，防止不規(guī)范行為造成的經(jīng)濟損失。參與決策職能指財務(wù)總監(jiān)參與子公司的經(jīng)營管理，從集團戰(zhàn)略發(fā)展角度為子公司的財務(wù)管理提出建議，從而提升子公司經(jīng)濟效益。協(xié)調(diào)關(guān)系職能是指協(xié)調(diào)多個責任主體間的關(guān)系，與各個主體進行及時、有效的溝通，在多部門協(xié)作下落實財務(wù)目標。

1.2 企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制實施的意義

財務(wù)總監(jiān)委派制是新型管理模式，也是實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型的重要手段，在企業(yè)集團經(jīng)營中發(fā)揮著重要作用［1］。實施財務(wù)總監(jiān)委派制具有重大意義，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，加大監(jiān)管力度，降低決策風險成本。財務(wù)總監(jiān)委派制度能夠幫助集團更好地管理下屬企業(yè)會計程序與財務(wù)行為，讓下屬企業(yè)的財務(wù)決策更加科學，增強監(jiān)督管理效果。相較于分散式管理模式，財務(wù)總監(jiān)委派制實現(xiàn)了財務(wù)的集中管理，促使集團建立健全財務(wù)決策體系。當財務(wù)總監(jiān)任職后，不僅會完成集團布置的任務(wù)，也會根據(jù)子公司的實際情況履行自身職責，參與到企業(yè)經(jīng)營管理、決策環(huán)節(jié)，在各部門協(xié)同下實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標。這不僅能夠減少資源浪費、閑置問題，提升子公司管理水平，同時還能保證信息傳遞的有效性和決策的及時性、科學性，降低企業(yè)財務(wù)決策風險成本。第二，優(yōu)化企業(yè)治理架構(gòu)。決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)是企業(yè)權(quán)力架構(gòu)的核心。財務(wù)總監(jiān)委派制將財務(wù)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，降低了廉政風險與決策風險。財務(wù)總監(jiān)不僅要在崗位中履行自身監(jiān)督、決策職責，還要防范因集團監(jiān)督不到位引發(fā)的風險，讓集團的組織架構(gòu)更為完善。

2 企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制的實施現(xiàn)狀

2.1 人員管理不到位

第一，財務(wù)人員與所委派企業(yè)之間的人事勞動關(guān)系十分緊密，無法保證委派工作的客觀性，存在舞弊風險［2］。第二，缺少專門的管理機構(gòu)，無法將企業(yè)集團所有的財務(wù)人員集中統(tǒng)一管理，對實施財務(wù)總監(jiān)委派制造成了阻礙。

2.2 財務(wù)委派人員配置待完善

科學的人才委派模式能夠最大限度地發(fā)揮財務(wù)人員價值，解決下屬企業(yè)經(jīng)營管理問題，財務(wù)委派人員會對被委派企業(yè)經(jīng)營決策、經(jīng)濟活動產(chǎn)生較大的影響。如果財務(wù)人員不具備專業(yè)知識或技能，則無法及時識別下屬企業(yè)經(jīng)營風險和財務(wù)漏洞，導致該企業(yè)的經(jīng)濟效益受到嚴重影響。但部分企業(yè)集團并未意識到財務(wù)委派人員配置的重要性，缺少對此項工作的關(guān)注，致使財務(wù)總監(jiān)委派制流于形式。

2.3 財務(wù)總監(jiān)隊伍有待完善

企業(yè)集團擁有較多子公司，各子公司的經(jīng)營水平、業(yè)務(wù)環(huán)境存在較大的差異。為滿足企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展需求，需要企業(yè)根據(jù)子公司實際情況，做好高端財務(wù)隊伍建設(shè)工作，為落實財務(wù)總監(jiān)委派制提供人才保障［3］。但從實際情況來看，由于部分企業(yè)集團缺少科學的財務(wù)總監(jiān)選聘機制，導致在人員分配中出現(xiàn)問題，無法保證財務(wù)總監(jiān)責任履行效果。

2.4 考核評價與薪酬機制亟待創(chuàng)新

第一，薪酬不合理。部分集團財務(wù)總監(jiān)委派制的薪酬標準與下屬企業(yè)發(fā)展水平差異較大。例如，部分集團企業(yè)將財務(wù)總監(jiān)所任職子公司副職年度薪酬的

30 %和子公司的企業(yè)負責人年度平均值的70 %作為財務(wù)總監(jiān)的薪酬。這一模式雖然提升了財務(wù)總監(jiān)薪酬，但企業(yè)集團下屬公司之間的經(jīng)濟水平、盈利能力不同，對財務(wù)總監(jiān)的職責權(quán)限和薪酬發(fā)放標準也應(yīng)不同，出現(xiàn)薪酬與責任不匹配的情況。第二，考核評價主體單一。委派財務(wù)人員的考核評價，應(yīng)由多個評價主體負責，通過財務(wù)中心、被委派企業(yè)的共同參與，獲取全面信息，了解委派人員的工作情況。但在實際操作中，發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)集團對委派財務(wù)人員評價結(jié)果較為片面，主要以被委派企業(yè)評價為主，無法完全反映出財務(wù)人員的實際工作情況，不利于人才隊伍建設(shè)和財務(wù)管理模式創(chuàng)新。

2.5 缺乏明確的工作定位與責任

企業(yè)集團下屬企業(yè)較多，業(yè)務(wù)較為復雜，導致財務(wù)管理工作內(nèi)容煩瑣，無形之中加大了財務(wù)委派總監(jiān)制度的實施難度。在這一背景下，應(yīng)明確財務(wù)委派人員的定位與職責，以指導后續(xù)工作順利進行。但從實際情況來看，部分企業(yè)集團并未認識到這一問題，將普通財務(wù)人員作為財務(wù)委派人員，未建立相應(yīng)的崗位責任制度，致使該項工作實施效果甚微。

2.6 缺少信息交流

企業(yè)集團在財務(wù)委派人員監(jiān)管中存在不足，未建立交流制度與信息共享制度，無法及時發(fā)現(xiàn)被委派單位的財務(wù)管理問題，導致企業(yè)集團利益受到影響。若是各單位委派人員不進行信息交流，則會影響下屬單位的財務(wù)管理水平，不利于企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展。

2.7 缺乏輪崗機制的支撐

對于財務(wù)人員而言，長時間從事一項工作，會產(chǎn)生疲憊心理，會因為過于熟悉崗位工作而產(chǎn)生消極情緒，不愿意為此項工作的創(chuàng)新、改革付出過多的精力。輪崗機制的實施，不僅可以消除財務(wù)總監(jiān)的負面情緒，而且能夠調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，使其在不同崗位中產(chǎn)生持續(xù)的工作熱情。但從實際情況來看，部分企業(yè)集團并未針對委派財務(wù)人員制定相應(yīng)的輪崗機制，導致財務(wù)人員不思進取，出現(xiàn)消極怠工的情緒，進而影響到崗位工作效果。

3 企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制優(yōu)化建議

3.1 立足平臺公司，加強人員管理

財務(wù)總監(jiān)委派制需要將財務(wù)人員的人事關(guān)系與所委派企業(yè)相脫離，在保證二者不具備勞動關(guān)系的前提下履行崗位職責，更好地發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的獨立職能。企業(yè)集團應(yīng)充分發(fā)揮平臺公司（財務(wù)中心）的優(yōu)勢，將此作為管理高級財務(wù)人員的媒介，為落實財務(wù)總監(jiān)委派制提供組織保障。同時，集團還應(yīng)根據(jù)財務(wù)總監(jiān)委派制實施的意義，結(jié)合此項工作的特點，將財務(wù)中心設(shè)置成企業(yè)集團的分公司，由該公司負責落實財務(wù)總監(jiān)委派制，為企業(yè)集團提供相關(guān)財務(wù)服務(wù)。

3.2 科學配置財務(wù)委派人員

財務(wù)委派人員應(yīng)具備管理能力、協(xié)調(diào)能力及專業(yè)能力等，通過履行企業(yè)集團布置任務(wù)，推動被委派企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)集團利用財務(wù)總監(jiān)委派制開展工作時，應(yīng)考慮委派人員是否具備專業(yè)知識與技能、是否具有相關(guān)經(jīng)驗等，選擇頂尖的財務(wù)人才作為參與此項制度的人員，讓企業(yè)集團在專業(yè)人員的共同努力下健康發(fā)展。企業(yè)集團業(yè)務(wù)類型多，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)量較大，對財務(wù)總監(jiān)的要求較高［4］。為發(fā)揮出財務(wù)總監(jiān)委派制的作用，企業(yè)集團應(yīng)以模塊化的方式實施財務(wù)總監(jiān)委派制，節(jié)約人力成本，實現(xiàn)利益最大化。在利用模塊化方式開展工作時，應(yīng)為委派的財務(wù)總監(jiān)配備總監(jiān)助理，幫助總監(jiān)梳理企業(yè)財務(wù)活動，掌握企業(yè)組織架構(gòu)組成和業(yè)務(wù)情況。

以我國某企業(yè)集團為例，該企業(yè)主要由化工、紡織、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、制造及服務(wù)、糧食儲備、碳素制品、金融及其他八個模塊組成。由于該企業(yè)集團的業(yè)務(wù)較多，所以通過改變原有的財務(wù)副總經(jīng)理崗位或其他領(lǐng)導分管財務(wù)的模式，設(shè)置單獨的總會計師崗位，根據(jù)《總會計師條例》，直接任命或者聘用總會計師，要求該崗位人員按照規(guī)定工作，自覺接受行業(yè)與集團總部的監(jiān)管。

3.3 加強對財務(wù)委派人員的選聘

企業(yè)集團應(yīng)做好財務(wù)委派人員的選擇與聘用，組建一支專業(yè)人才隊伍，解決因財務(wù)人員專業(yè)能力較差所引發(fā)的經(jīng)營決策風險。第一，利用內(nèi)部選拔，確定財務(wù)總監(jiān)委派人選。明確財務(wù)總監(jiān)委派人員選拔標準，確定符合條件人員，并借助專業(yè)考試選擇符合各方面條件的人員。財務(wù)工作十分復雜，涉及較多領(lǐng)域的知識、技能。通過專業(yè)考試的方式可以保證工作人員具備扎實的基礎(chǔ)與豐富的經(jīng)驗，對提升下屬企業(yè)的財務(wù)管理水平具有重要意義。第二，通過戰(zhàn)略外聘，做好人才引進工作。企業(yè)集團可以與會計師事務(wù)所建立合作關(guān)系，從第三方機構(gòu)引進人才，為企業(yè)財務(wù)管理助力。第三，利用社會招聘，吸引專業(yè)人才。企業(yè)集團可以面向社會進行招聘，選擇符合條件的高端財務(wù)人才，利用良好的薪酬福利吸引人才，留住人才，為企業(yè)集團進一步發(fā)展提供人才保障。

3.4 完善財務(wù)總監(jiān)委派人員的薪酬與考核制度

企業(yè)集團應(yīng)建立科學的薪酬制度與考核評價制度，為財務(wù)委派人員提供優(yōu)質(zhì)的薪酬服務(wù)，使其在良好的工作環(huán)境中產(chǎn)生工作動力。第一，統(tǒng)一財務(wù)委派人員的薪酬標準，確定工資基準，并根據(jù)財務(wù)委派人員的表現(xiàn)，由財務(wù)中心統(tǒng)一發(fā)放薪資。第二，加強對財務(wù)委派人員的考核評價。為完全掌握財務(wù)委派人員工作情況，要求財務(wù)中心與被委派企業(yè)參與評價中，對財務(wù)委派人員是否具備相應(yīng)的能力、工作成果是否理想、工作目標是否在規(guī)定期限內(nèi)完成等進行綜合評價。其中，財務(wù)中心負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標、財務(wù)委派人員工作能力方面的評價，被委派單位負責財務(wù)委派人員日常工作的評價。通過雙方之間的信息共享，確定最終的考核結(jié)果。

3.5 明確財務(wù)委派總監(jiān)的定位與職責

財務(wù)委派人員指由集團直接管理的高級職業(yè)財務(wù)人員。當被委派企業(yè)收到委派通知后，不應(yīng)再設(shè)立類似崗位，應(yīng)由被委派人員全面負責企業(yè)一切財務(wù)工作，以防出現(xiàn)管理混亂、職責不清等情況［5］。確定財務(wù)委派總監(jiān)職責后，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建崗位責任制度，明確該崗位人員的崗位職責、履行義務(wù)及工作權(quán)限，并根據(jù)《總會計師條例》完善制度內(nèi)容，讓財務(wù)管理以更加規(guī)范、科學的方式進行。

3.6 構(gòu)建財務(wù)互審與例會制度

企業(yè)集團財務(wù)委派人員應(yīng)做好信息交流工作，利用財務(wù)互審與例會制度，加強委派財務(wù)人員之間的交流、互動，及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)管理方面的問題，完善財務(wù)管理制度，變革財務(wù)管理模式，促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。例如，企業(yè)集團應(yīng)發(fā)揮財務(wù)中心的第三方監(jiān)督作用，派遣專業(yè)人員對被外派單位之外的其他單位進行審計監(jiān)察，對其他委派人員的財務(wù)工作情況進行審查，總結(jié)財務(wù)問題，并在專題交流活動中進行共享交流，提出解決方案，最后敦促相關(guān)負責人加以整改。同時，集團還應(yīng)積極組織財務(wù)委派人員的交流活動，總結(jié)被委派單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營現(xiàn)狀及風險問題，為下一階段工作的實施提供參考。

3.7 建立輪崗制度

被委派的財務(wù)人員長期處于同一企業(yè)和崗位，勢必會產(chǎn)生懈怠心理，造成工作效率低下、工作態(tài)度不積極等問題。通過建立輪崗制度，可有效規(guī)避這一問題，讓財務(wù)委派人員能夠接觸到更多的新鮮事物，了解其他公司的財務(wù)管理模式與方法。具體而言，企業(yè)可以將輪崗企業(yè)周期設(shè)置為2～4年，要求財務(wù)委派人員不能在同一單位任職超過5年，同時結(jié)合財務(wù)中心的人員配置要求，經(jīng)考核合格后，在其他崗位任職。此外，集團還應(yīng)考慮委派人員的實際情況，根據(jù)其實際需求，制訂輪崗方案，滿足其基本需求的同時，保證財務(wù)管理質(zhì)效。

4 結(jié)語

企業(yè)集團在實施財務(wù)總監(jiān)委派制時會受崗位定位、人員管理、薪酬制度及績效評價等因素影響，導致無法達到預期管理效果，無法發(fā)揮出財務(wù)總監(jiān)委派制的重要價值。為更好地履行財務(wù)總監(jiān)職能，需要以企業(yè)集團實際情況為切入點，做好財務(wù)人員管理工作，明確委派財務(wù)總監(jiān)的定位與職責，持續(xù)完善績效評價與薪酬制度，為財務(wù)總監(jiān)履職營造良好的工作環(huán)境。同時，集團還應(yīng)做好財務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)與選拔工作，利用輪崗制度、財務(wù)互審與例會制度，提升企業(yè)集團財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，助力企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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