S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預(yù)算管理研究

【摘 "要】農(nóng)村商業(yè)銀行作為服務(wù)“三農(nóng)”和助力小微的重要力量，在激烈競爭和其他因素的共同作用下，凈息差持續(xù)收窄，保持利潤增速的壓力加大。這要求農(nóng)村商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，打破高資本消耗的擴(kuò)張方式以及凈息差主導(dǎo)的盈利模式，而全面預(yù)算管理就是最具綜合性的一種管理方法。在現(xiàn)行實務(wù)中，農(nóng)村商業(yè)銀行限于各方面因素，其全面預(yù)算管理在實施的全過程中存在突出的典型問題，如尚未建立全面預(yù)算管理機(jī)制、預(yù)算指標(biāo)體系有待優(yōu)化等，對其總體競爭力會產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。論文選取某市S農(nóng)村商業(yè)銀行作為典型案例，探討其全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，對其全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行剖析，進(jìn)一步給出了相關(guān)優(yōu)化舉措。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村商業(yè)銀行；全面預(yù)算管理；現(xiàn)存問題；優(yōu)化路徑

【中圖分類號】F830.42；F832.35 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2024）09-0125-03

1 引言

S農(nóng)村商業(yè)銀行成立于2007年9月，在獲得金融監(jiān)管總局的批準(zhǔn)后，于2022年12月吸收合并轄內(nèi)3家縣級聯(lián)社，組建成為B省內(nèi)一家市級農(nóng)村商業(yè)銀行，在S市金融業(yè)中占有舉足輕重的地位。S農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)設(shè)15個部室、7個一級支行、250個營業(yè)網(wǎng)點。截至2023年12月末，S農(nóng)村商業(yè)銀行的總資產(chǎn)為744.73億元，當(dāng)年度實現(xiàn)凈利潤5.88億元。

2 S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1 預(yù)算管理總體情況

S農(nóng)村商業(yè)銀行董事會之下未設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理職能主要集中于計劃財務(wù)部，與其他相關(guān)部門共同組成了預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系。根據(jù)省行的指導(dǎo)意見，每年單獨制定財務(wù)預(yù)算和相關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制辦法、費用管理辦法和績效考評辦法，對會計科目管理、準(zhǔn)備金提取、不良貸款清收處置與核銷、非生息資產(chǎn)管理等均有專門的管理辦法，但尚無統(tǒng)一的預(yù)算管理基本制度。建立了財務(wù)會計系統(tǒng)，主要用于費用管理，但尚未構(gòu)建專門的預(yù)算管理系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)預(yù)算管理的支持相對較少。尚未使用能支持多維度預(yù)算編制和業(yè)績評價的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）、成本分?jǐn)偟裙芾頃嫻ぞ摺?/p>

2.2 責(zé)任預(yù)算體系

S農(nóng)村商業(yè)銀行的責(zé)任預(yù)算中心總體上分為兩類：第一類是各級分支機(jī)構(gòu)，實行分機(jī)構(gòu)預(yù)算管理；第二類是總行各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，如金融市場部、公司業(yè)務(wù)部等，實行分部門預(yù)算管理。目前，S農(nóng)村商業(yè)銀行的預(yù)算對象主要為分支機(jī)構(gòu)，綜合考慮部門、條線、產(chǎn)品等其他維度的預(yù)算。此種方式下，分支機(jī)構(gòu)為預(yù)算目標(biāo)分解、績效考評和資源配置的主要責(zé)任對象。S農(nóng)村商業(yè)銀行正在通過逐步探索分部門、分產(chǎn)品的預(yù)算評價和管理，解決部門專業(yè)化條線管理與分支機(jī)構(gòu)相對獨立區(qū)域經(jīng)營導(dǎo)致的管理沖突或脫節(jié)等問題。

2.3 核心預(yù)算指標(biāo)

財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算構(gòu)成了S農(nóng)村商業(yè)銀行的預(yù)算指標(biāo)體系。

第一，財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。具體包括營業(yè)收入與支出、手續(xù)費收入與支出、其他業(yè)務(wù)收入與支出、營業(yè)外收入與支出、業(yè)務(wù)及管理費。第二，業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。S農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)較為龐雜，總體而言采取存量加增量相結(jié)合的方式，總體分為如下4類：①業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)。具體包括存貸款存量及余額凈增、日均余額同比增加。②質(zhì)量指標(biāo)。具體包括不良貸款余額凈下降、表外不良資產(chǎn)收回額等。③效益指標(biāo)。具體包括利息凈收入指標(biāo)。④客戶指標(biāo)。具體包括信用卡發(fā)卡量、惠支付客戶凈增、場景業(yè)務(wù)客戶凈增、活躍農(nóng)綜站凈增、社?？ǜ采w率提升等。

2.4 預(yù)算編制分解

總預(yù)算與分機(jī)構(gòu)預(yù)算是S農(nóng)村商業(yè)銀行的核心預(yù)算，采用權(quán)威式預(yù)算方式編制，自上而下下達(dá)，編制和下達(dá)全程兩個月左右。從預(yù)算編制和分解過程來看，S農(nóng)村商業(yè)銀行于每年年初，結(jié)合市場環(huán)境和自身發(fā)展要求，對自身各項財務(wù)預(yù)算及經(jīng)營計劃進(jìn)行預(yù)測，于2月中旬形成當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算及經(jīng)營計劃方案，由相關(guān)條線部門將經(jīng)營計劃細(xì)分至各支行，經(jīng)黨委會審議通過后由計劃財務(wù)部統(tǒng)一組織，以發(fā)文形式在2月下旬左右正式下發(fā)全行執(zhí)行。

2.5 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

S農(nóng)村商業(yè)銀行“開門紅”期間按天通報業(yè)績并發(fā)布紅黑榜，全年按周通報業(yè)績，按月開展擂臺比拼，表彰先進(jìn)、督促后進(jìn)；下發(fā)工作專報，及時分享先進(jìn)支行工作經(jīng)驗，定期和不定期約談后進(jìn)支行，幫助剖析根源，提出有效解決方法；組建督訓(xùn)師團(tuán)隊分片包干對網(wǎng)點進(jìn)行“督”“導(dǎo)”“訓(xùn)”，全流程現(xiàn)場和非現(xiàn)場督導(dǎo)支行，確保支行心中有目標(biāo)、手中有客戶、行動有流程、實施有方法。

2.6 績效評價體系

S農(nóng)村商業(yè)銀行在年度目標(biāo)的分解上，相關(guān)條線部門對一級支行進(jìn)行任務(wù)初分，考核牽頭部門（計劃財務(wù)部）對任務(wù)分解合理性審核后下發(fā)支行執(zhí)行。對一級支行考評采取綜合得分排名，以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，主要包括規(guī)模指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)、客戶指標(biāo)四大類業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)，案件防控、消保等定性指標(biāo)及黨風(fēng)廉政建設(shè)、黨建工作專項考評。在年度經(jīng)營過程中，又將結(jié)合不良貸款壓降、貸款投放等難點指標(biāo)制定單獨的激勵措施及攻堅方案，以此確保全年目標(biāo)任務(wù)的完成。部門考核將定性與定量相結(jié)合，公司業(yè)務(wù)部等經(jīng)營性部門以全行業(yè)務(wù)條線得分為考核依據(jù)，計劃財務(wù)部等中臺部門以全行業(yè)務(wù)經(jīng)營平均分為考核依據(jù)，審計部等后臺部門依據(jù)部室職責(zé)和年度重點工作確定指標(biāo)。S農(nóng)村商業(yè)銀行實行的是差異化的考評結(jié)果應(yīng)用配套政策，旨在全面提升經(jīng)營管理水平。其中，考核結(jié)果不僅與經(jīng)營費用和人員費用密切掛鉤，還直接關(guān)系到機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)干部的績效工資分配及評優(yōu)評先資格。此外，一級支行的等級評定主要依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營考評指標(biāo)，這些考評結(jié)果直接決定了支行的薪酬總額。對于網(wǎng)點支行行長，其薪酬系數(shù)與存貸規(guī)模掛鉤，通過這種方式增強(qiáng)經(jīng)營自主權(quán)，促進(jìn)資源有效配置和業(yè)務(wù)高效發(fā)展。

3 S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中的現(xiàn)存問題

3.1 預(yù)算管理組織體系建設(shè)：預(yù)算管理集中化程度較低，預(yù)算編制有待統(tǒng)一

S農(nóng)村商業(yè)銀行在預(yù)算編制過程中雖然建立了以計劃財務(wù)部為主、相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合的預(yù)算編制機(jī)制，但在預(yù)算編制過程中，尤其是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，主要以相應(yīng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)其所管理的業(yè)務(wù)指標(biāo)，統(tǒng)一編制時間的難度較大；分部門的預(yù)算編制需要各部門的分管領(lǐng)導(dǎo)審批，這也需要耗費大量的時間。同時，在條線部門編制預(yù)算的過程中，由于需要實現(xiàn)自身管理指標(biāo)的效益最大化，會使業(yè)務(wù)預(yù)算偏離財務(wù)預(yù)算導(dǎo)向，影響財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行。

3.2 預(yù)算管理技術(shù)支持體系：未建立專門預(yù)算管理系統(tǒng)，落后于實際需要

S農(nóng)村商業(yè)銀行的責(zé)任中心構(gòu)成、業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品體系均較為復(fù)雜，但該行的預(yù)算管理基本依賴于借助電子軟件的手工計算，缺乏統(tǒng)一的，能夠滿足分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品和分部門預(yù)算編制和業(yè)績評價需要的專門預(yù)算管理系統(tǒng)，相應(yīng)地制約了預(yù)算編制的效率。從實踐過程來看，預(yù)算管理職能分散產(chǎn)生的協(xié)調(diào)時間耗費和預(yù)算管理系統(tǒng)支持手段不足，造成了長達(dá)兩個月的預(yù)算編制周期。因此，從預(yù)算管理需要出發(fā)，S農(nóng)村商業(yè)銀行需要盡早著手啟動統(tǒng)一的綜合性預(yù)算管理系統(tǒng)開發(fā)工作。

3.3 預(yù)算管理指標(biāo)體系：業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)零散，未與財務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合

商業(yè)銀行預(yù)算管理涉及的指標(biāo)不僅要關(guān)注并致力于落實發(fā)展戰(zhàn)略和完成年度經(jīng)營計劃，滿足外部市場評價和監(jiān)管要求，還要使業(yè)務(wù)預(yù)算服從服務(wù)于財務(wù)預(yù)算。

S農(nóng)村商業(yè)銀行的預(yù)算指標(biāo)體系復(fù)雜，邏輯關(guān)系不清，業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)增減隨意，與財務(wù)預(yù)算關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。需要梳理各指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，完善指標(biāo)結(jié)構(gòu)，形成一套相互平衡、互為補(bǔ)充的指標(biāo)體系。同時，在指標(biāo)分值的權(quán)重設(shè)計上，代表經(jīng)營成果的效益類指標(biāo)分值占比較低，如存貸款指標(biāo)以規(guī)模增加為主，忽視了對存款結(jié)構(gòu)調(diào)整、貸款利率定價等影響利潤的指標(biāo)的管控。這極易造成考核結(jié)果與戰(zhàn)略定位有所偏移，未以財務(wù)目標(biāo)引領(lǐng)各項預(yù)算和計劃的編制。

3.4 績效考評體系：經(jīng)營目標(biāo)傳導(dǎo)過程中的衰減，降低組織執(zhí)行力

S農(nóng)村商業(yè)銀行以總行考評一級支行，一級支行對網(wǎng)點支行的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解和考評，多級信息傳遞和決策，使一級法人的管理效力明顯遞減；一級支行具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，可能導(dǎo)致其由于本機(jī)構(gòu)利益形成對總行經(jīng)營目標(biāo)的屏障，造成經(jīng)營目標(biāo)扭曲和弱化。

第一，考評的“最后一公里”仍未打通。總行只考核至一級支行，對一級支行考核網(wǎng)點支行的監(jiān)控力度不夠，網(wǎng)點支行是否合理進(jìn)行任務(wù)分配、是否按照任務(wù)分配考核至個人無法進(jìn)行監(jiān)督、管理，總行的考核政策是否有效在全員落實落地得不到保障，這在一定程度上弱化了總行的經(jīng)營意圖傳導(dǎo)的一致性和連貫性。第二，對關(guān)鍵人員的考評管控不足。根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果對相關(guān)個人進(jìn)行獎懲是確保預(yù)算執(zhí)行效果的重要保證。但S農(nóng)村商業(yè)銀行在考評過程中，缺少對支行行長和客戶經(jīng)理等關(guān)鍵人員的直接考評，不利于有效傳導(dǎo)總行經(jīng)營目標(biāo)。第三，考評定量與定價結(jié)合不足。該行對各支行的考評僅有以得分為主的定量考核指標(biāo)，未引入定價指標(biāo)的考核，同時，該行績效又以月度預(yù)發(fā)、年度拉通算賬的方式進(jìn)行發(fā)放，造成考核的成果存在極大的滯后性，考核的激勵效力發(fā)揮不足。

4 S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的優(yōu)化舉措

經(jīng)過十余年的發(fā)展，S農(nóng)村商業(yè)銀行的預(yù)算管理已取得一定進(jìn)展，在貫徹戰(zhàn)略和傳導(dǎo)理念方面發(fā)揮了中樞導(dǎo)向功能。但是，目前S農(nóng)村商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理在實踐中仍然不同程度地存在一些問題，如預(yù)算管理集中化程度較低、未建立專門預(yù)算管理系統(tǒng)等。S農(nóng)村商業(yè)銀行要有效提高預(yù)算管理水平，應(yīng)當(dāng)在以下方面做出努力。

4.1 建立健全預(yù)算管理機(jī)制，統(tǒng)一行使預(yù)算管理職能

預(yù)算管理是商業(yè)銀行管理控制中最具效率和效果的工具，它上承戰(zhàn)略、下接具體經(jīng)營活動，借助預(yù)算的計劃、控制、激勵與資源配置等功能，能有效促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。在預(yù)算管理的整體架構(gòu)中，管理體制與機(jī)制是硬件和軟件的關(guān)系。一方面，預(yù)算管理體制是預(yù)算管理流程實施的制度基礎(chǔ)。S農(nóng)村商業(yè)銀行缺乏預(yù)算管理基本制度，不利于明確預(yù)算管理的職責(zé)分工、編制流程等關(guān)鍵事項，容易產(chǎn)生預(yù)算編制的隨意性，特別是容易導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)項目多變，不利于引導(dǎo)各責(zé)任預(yù)算中心的長遠(yuǎn)行為，需要盡快建立健全相關(guān)制度體系。另一方面，預(yù)算管理體制承擔(dān)著通過業(yè)績評價和資源配置傳導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)。S農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)考慮在董事會下建立專門的預(yù)算管理委員會及管理部門，并配備專業(yè)人員。通過專門的辦事機(jī)構(gòu)統(tǒng)一行使預(yù)算管理職能，以提高預(yù)算編制效率，減少預(yù)算編制中的部門利益沖突。

4.2 努力夯實預(yù)算管理的技術(shù)支持基礎(chǔ)

強(qiáng)化預(yù)算管理是農(nóng)村商業(yè)銀行提高盈利能力的必然要求，預(yù)算管理水平的提高依賴于高水平信息系統(tǒng)的支持。S農(nóng)村商業(yè)銀行一是要逐步建立預(yù)算管理系統(tǒng)，提升預(yù)算管理的科技水平，全力實現(xiàn)預(yù)算管理的數(shù)字化和流程化；二是要克服在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格、成本分?jǐn)偟确矫娴臄?shù)據(jù)限制，開發(fā)支持多維度預(yù)算編制和業(yè)績評價的管理會計平臺，充分發(fā)揮管理會計的數(shù)據(jù)挖掘能力和經(jīng)營分析功能，確保盈利能力的持續(xù)增長和核心競爭力的穩(wěn)步提升。

4.3 構(gòu)建內(nèi)在邏輯聯(lián)系緊密的預(yù)算指標(biāo)體系

面對數(shù)目眾多的預(yù)算管理相關(guān)指標(biāo)，S農(nóng)村商業(yè)銀行可以運用資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，詳細(xì)剖析具體經(jīng)營活動（包括與之相關(guān)的管理活動）與經(jīng)營成果之間的對應(yīng)關(guān)系。通過關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)建立具體經(jīng)營活動與經(jīng)營成果之間的關(guān)聯(lián)，以此為核心向外擴(kuò)展，輻射式地確定其他業(yè)務(wù)和財務(wù)方面的預(yù)算指標(biāo)。此方法不僅理順了指標(biāo)體系，還能更加科學(xué)地反映各項活動對經(jīng)營成果的具體影響，從而優(yōu)化資源配置，提高管理效率和整體經(jīng)營效益。表1列示了S農(nóng)村商業(yè)銀行的預(yù)算指標(biāo)體系，以供參考。

4.4 通過“穿透式”績效考評體系，取得目標(biāo)協(xié)同效果

第一，針對機(jī)構(gòu)多、管理鏈條長的特點，按照“下管一級、監(jiān)控兩級”的思維，在充分授予一級支行業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)一級支行對網(wǎng)點支行考評方案及任務(wù)分配的管控，切實履行審核職責(zé)，對考核結(jié)果嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)防徇私舞弊、偏離總行考核方向，保證總行的各項考評政策落地。第二，建立能夠?qū)崿F(xiàn)任務(wù)量化到人的考評系統(tǒng)，實現(xiàn)考評數(shù)據(jù)的提取、單人績效額的測算。在系統(tǒng)未搭建完成之前，將任務(wù)分配報一級支行備案，年終按照備案任務(wù)進(jìn)行抽查。為避免考評過程中的權(quán)力尋租和不透明操作，應(yīng)配套必要的內(nèi)控監(jiān)督。第三，在保證績效工資按照“按勞分配”“打破小鍋飯”公平合理分配的同時，要賦予分支機(jī)構(gòu)一定的分配調(diào)整權(quán)，以促進(jìn)管理效率的優(yōu)化和提升。

通過預(yù)算目標(biāo)的形成與分解，加之績效考評和費用分配等相關(guān)體系，使從總行到各層級責(zé)任預(yù)算中心在預(yù)算期內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系得以明確，從而有效落實發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，優(yōu)化資源配置。

5 結(jié)論

隨著監(jiān)管部門的推動、自身發(fā)展的內(nèi)在需要，成立市級農(nóng)村商業(yè)銀行的體制改革將會深入推進(jìn)。面對組織架構(gòu)上層級較多、管理鏈條較長的問題，全面預(yù)算管理已成為農(nóng)村商業(yè)銀行最具綜合性的管理方法和“指揮棒”，通過預(yù)算指標(biāo)的制定、分解下達(dá)、執(zhí)行監(jiān)控、差異分析和業(yè)績評價，總行將實現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略傳導(dǎo)、政策引導(dǎo)、管理控制和激勵約束，促進(jìn)農(nóng)商銀行更快更好地發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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【2】肖文東.商業(yè)銀行預(yù)算管理研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2018.